[经管营销]卓越集团管控模式与组织结构优化.ppt

卓越置业集团有限公司 集团管控模式与组织结构优化 2006年2月27日 （原新华信管理咨询） 人力资源战略 第2页版权所有,不得翻印 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团管控模式和组织结构优化 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 Date 人力资源战略 第3页版权所有,不得翻印 设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、 内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法 组织结构 卓越的竞争对手和其它企业的组织 体系，有什么地方可以值得卓越借 鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在卓越集团？ 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题 ？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什 么期望？ 卓越集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 卓越集团需要制定什么样的组织 结构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了 什么样的要求？ 企业发展战略内部人员的要求 外部市场要求其它企业的成功做法 组织结构设计思考维度 Date 人力资源战略 第4页版权所有,不得翻印 卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求 业务组合 战略对卓越组织设计的要求 运作模式 管理手段 控制手段 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服 务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小， 持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体 系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额 的迅速扩张 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的 自主权，实现自身的独立发展。 实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务 应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对 于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的 有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想 Date 人力资源战略 第5页版权所有,不得翻印 卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求 功能完善 完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职 能体系来面对市场竞争 反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预 ，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力 层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层 层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人 对事，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 高效率运作 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划 分，提高整个组织运作的效率 低成本 业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽 其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。 内部人员对卓越集团组织的要求 Date 人力资源战略 第6页版权所有,不得翻印 万科介绍 万 科 万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国 最早的上市公司之一 公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物 业管理等业务 2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号 在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国 房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一 至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、 北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、 南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、 无锡、昆山、北海 2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平 方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积） 万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进 行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业 化的发展道路，享有“减法万科”美称 以大众住宅开发为主 Date 人力资源战略 第7页版权所有,不得翻印 万科组织结构 城 市 高 尔 夫 花 园 长三角区域 管理中心 假 日 风 景 上 海 城 市 花 园 四 季 花 城 南 昌 四 季 花 城 南 京 金 色 家 园 珠三角区 域管理中 心 四 季 花 城 金 色 家 园 深 圳 沈 阳 长 春 金 色 家 园 城 市 花 园 四 季 花 城 成 都 武 汉 城 市 花 园 四 季 花 城 天 津 水 晶 城 美 树 丽 舍 广 州 中 山 佛 山 城 市 花 园 四 季 花 城 东 海 岸 温 馨 家 园 花 园 新 城 金 色 家 园 东 莞 万科集团 地区公 司 开发项 目 区域中 心 青 青 家 园 星 园 西 山 庭 院 北 京 环渤海区域 管理中心 金 域 蓝 湾 大 连 城 市 花 园 鞍 山 城 市 花 园 东 源 大 厦 春 申 万 科 城 西 郊 花 园 兰 乔 圣 菲 优 诗 美 地 华 尔 兹 花 园 俊 园 无 锡 魅 力 之 城 第 五 园 城 市 风 景 运 河 东 1 号 万 科 蓝 山 城 市 花 园 四 季 花 城 17 英 里 万 科 城 昆 山 高 尔 夫 别 墅 情 景 洋 房 紫 金 苑 城 市 花 园 花 园 新 城 上 东 区 东 丽 湖 假 日 风 景 魅 力 之 城 Date 人力资源战略 第8页版权所有,不得翻印 万科集团总部组织结构 总裁 资 金 管 理 中 心 企 划 部 财 务 管 理 部 审 计 法 务 部 项 目 管 理 部 采 购 部 创 新 研 究 部 产 品 品 类 部 办 公 室 物 业 管 理 部 人 力 资 源 部 董事长 董事会办公室 产品线运营线管理线监控线 Date 人力资源战略 第9页版权所有,不得翻印 地区公司组织结构（以天津为例） 总经理 副总经理 项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监 成本部 财务部 项目发展部 设计1部 工程管理部 营销部 客户服务部 物业公司 设 计N 部 工程项目1部 工 程 项 目N 部 董事长 总经理助理 Date 人力资源战略 第10页版权所有,不得翻印 集团公司定位 集团公司 战略管理中心 集团战略规划 集团战略实施过 程监控 投资决策中心 投资管理 内部资金结算 融资担保管理 项目投资决策 资源管理中心 人力资源管理 信息管理 企业文化建设 品牌管理 公共关系管理 物业管理 制度管理 经营监控中心 计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购 产品管理中心 市场研究 产品规划 创新研发 产品标准化 Date 人力资源战略 第11页版权所有,不得翻印 地区公司和项目公司定位 项目开发中心 核心职能 地区公司 项目管理中心 财务管理 合同管理 预算管理 前期投资信息收集 与合作伙伴初步沟通 谈判 前期工作 规划设计外包审核 材料和规模较小的建 筑服务招标 营销方案制定和组织 实施 销售、售后服务 物业管理 项目公司 施工管理中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收 Date 人力资源战略 第12页版权所有,不得翻印 万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以 及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务 招投标/成本/采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 万科总部地区公司 决策阶段策划阶段 施工阶段销售阶段 q进行前期投资信息收集 q负责与合作伙伴初步沟通 和谈判 q使用资金需总部严格审批 q组织施工 q进行进度控制、质量控制和成 本控制 q实施材料和小建筑服务的招标 q制定销售价格及政策 q营销方案制定和组织实施 q组织销售，完成销售任务 q 制定土地投资规划 q 组成决策小组进行项目投资决策 q 融资，集团集中的资金管理 q进行规划设计基础研究 q完善流程 人力资源规划、招聘 培训 绩效考核 运营支持 q配合当地人才的招聘工作 q执行薪酬制度和培训计划 q绩效考核的执行 q核心员工的任免，考核 q薪酬制度的制定和推行 q培训体系的制定 q绩效体系制定 q成立项目筹备组推动的 策划 q开展规划设计工作 q进行地区公司经营计划管理 q完善项目成本控制、质量控制流程 q建立战略合作伙伴（建筑商、监理 、材料供应等） q提供材料采购平台（a-housing） q组织营销小组在项目前期介 入对营销方案进行评价 q完善物业管理流程和制度 Date 人力资源战略 第13页版权所有,不得翻印 万科管理模式总结 万 科 管理模式 财务、资金、规划部门集权程度高 研发和物业管理集中到总部 对于营销企划等部门，总部更多地通过制 定政策和管理制度来指导、服务子公司 建立了规范、可行性强的制度和流程， 用法制代替人制 四级管理主体集权管理 规范的制度流程 统一的开发模式，保持了万科在不同城市所 开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量 统一开发模式 集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、 品牌建设和售后服务中心 地区公司是项目开发中心 项目部是施工管理中心 区域管理中心目的是在销售额最高的三 大区域内实现资源共享、风险规避 为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效 运转而不受影响起到了积极作用 统一的开发模式，包括目标客户 确定、产品路线、营销策划、成 本管理等 Date 人力资源战略 第14页版权所有,不得翻印 顺驰地产介绍 顺驰中国 顺驰中国控股有限公司成立于1994年， 现已成为集房地产开发、房地产中介服务 与物业管理于一体的大型企业集团 具有国家建设部一级资质，是中国规模 最大的全国性房地产企业集团之一， 主 要从事房地产开发和物业管理 2004年销售规模达到百亿 2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名 人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名 企”称号 顺驰中国在已经进入的天津、北京、上 海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石 家庄等15个城市， 拥有34个在建在售项目与可支撑企业长 期发展的900万平方米的土地储备。 顺驰中国十年中累计操作房地产项目57 个，销售面积近500万平方米，累计实现 销售收入近200亿元 迅速发展成为中国房地产行业极具影响 力的企业。 Date 人力资源战略 第15页版权所有,不得翻印 顺驰地产业务的四级管理平台 北京公司 天津公司 石家庄公司 榆次公司 山东公司 上海公司 南京公司 苏州公司 无锡公司 武汉公司 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 项目公司（部） 北京集团华北集团华东集团中南集团 荆州公司项目公司（部） 河南公司项目公司（部） 洛阳公司项目公司（部） 重庆公司项目公司（部） 长春公司项目公司（部） 顺驰中国 Date 人力资源战略 第16页版权所有,不得翻印 顺驰集团总部结构和部门职责 战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管理部资产管理部 总裁 财务总监 总裁助理总裁助理总裁助理 董事长 Date 人力资源战略 第17页版权所有,不得翻印 顺驰天津公司架构图 总经理 研发体系工程体系销售体系商业体系 工程项目1部 工 程 项 目 N 部 工程管理部 销售本部 综合管理部 运营部 研发设计一部 研发设计二部 客户服务部 销售管理部 策划部 招商部 策划部 销售部 新开发项目部 财务部 董事长 各项目销售部 Date 人力资源战略 第18页版权所有,不得翻印 集团公司定位 战略管理中心投资决策中心经营管理中心 集团战略规划 集团战略实施过 程监控 集团战略实施结 果评价与战略目 标调整 重大投资管理 土地购买决策 债权、股权融资 管理 融资担保管理 经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理 核心职能 集团公司 Date 人力资源战略 第19页版权所有,不得翻印 区域集团定位 区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心 区域市场研究 区域项目考察 可行性研究 集团授权限额下 土地购买 区域公司经营计 划管理和预算 区域公司资金计 划 区域公司经营目 标考核 区域公司人力资 源管理 区域公司策划方案 审核 区域公司规划设计 方案审核 区域公司采购和分 包管理 核心职能 区域集团公司 Date 人力资源战略 第20页版权所有,不得翻印 区域公司和项目公司定位 项目开发中心项目管理中心 项目策划 方案设计 分包商选择与管 理 采购 工程管理 销售 人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理 核心职能 施工管理中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收 区域公司 项目公司 Date 人力资源战略 第21页版权所有,不得翻印 顺驰管理模式总结 项目公司是施工管理中心 顺驰地产 管理模式 必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当 地人 区域集团承担部分集团的管理和决策职能 建立多区域的管理模式和考核体系 战略和投资决策集中在总部 经营监控在区域集团 将权利和责任下放，区域公司要有活力 “人人皆是领导” 以“高速度和低利润”的业务扩张 模式，称为房地产的戴尔模式 区域化管理四级管理主体 授权程度较高快速开发 集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理 中心 区域公司是开发中心和项目管理中心 用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从 现金到现金”商业模式 缩短开发周期、提高资金周转 区域集团是区域投资管理中心、区域经营管 理中心、区域业务指导中心 Date 人力资源战略 第22页版权所有,不得翻印 合生创展介绍 合生创展 1992年创建。 1998年，合生创展在香港联交所主板成 功上市，在企业的经营管理上引入了更加 规范的外部机制，该集团也迅速发展成为 广州房地产开发龙头企业。 2004年销售规模达到44.5亿元(结算面积)。 资产规模达128亿元。 2005年销售额同比增长预计高达50% 2001年，合生创展开始了在北京、上海 、天津等全国各大城市排兵步阵的历程， 合生已经从一个地区性房地产企业，成功 地转型为全国性的房地产龙头企业。 截止至2005年6月，合生在全国的总开发 面积累计已超过18,000,000平方米。 截止2004年12月31日，合生土地储备高达 1,267万平米。 Date 人力资源战略 第23页版权所有,不得翻印 合生创展三层次的管理平台 Date 人力资源战略 第24页版权所有,不得翻印 开发与营销管理中心工程设计管理中心经营与财务管理中心人力资源管理中心企业发展中心 开发中心营销中心工程设计中心经营与财务中心人力资源中心 营销管理部工程设计部成本控制部行政综合部 地区经营班子 项目经营班子 集团经营班子 合生创展三层次的管理平台（续） 项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。 Date 人力资源战略 第25页版权所有,不得翻印 合生创展集团总部结构和部门职责 集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模 式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控 Date 人力资源战略 第26页版权所有,不得翻印 合生创展广州公司架构图 地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产 Date 人力资源战略 第27页版权所有,不得翻印 集团公司定位 战略管理中心投资决策中心经营管理中心 集团战略规划 集团战略实施过 程监控 集团战略实施结 果评价与战略目 标调整 重大投资管理 土地购买决策 债权、股权融资 管理 经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理 核心职能 集团公司 Date 人力资源战略 第28页版权所有,不得翻印 区域公司定位 区域投资管理中心 区域经营管理中心区域业务指导中心 区域市场研究 区域项目考察 可行性研究 集团授权限额 下土地购买 区域公司经营计 划管理和预算 区域公司资金计 划 区域公司经营目 标考核 区域公司人力资 源管理 区域公司策划 方案审核 区域公司规划 设计方案审核 核心职能 区域公司 项目开发中心项目管理中心 项目策划 方案设计 工程管理 销售管理 人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理 Date 人力资源战略 第29页版权所有,不得翻印 项目公司定位 核心职能 施工/销售中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收 销售执行 项目公司 Date 人力资源战略 第30页版权所有,不得翻印 合生管理模式总结 项目公司是生产中心 合生创展 管理模式 项目公司仅为生产中心，总部偏向战略管理、政 策研究、统一协调，资源较多集中于各地区公司 。 根据各地区公司成熟程度不同，采用 不同集权分权方式 早期利用总承包的关联关系，抢速 度、赶工期，快速成长 纺梭模式三层次管理主体 权变管理规模制胜、速度为王 集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理 中心 充分借鉴香港成功经验，实行拿来主义，缩 短学习时间 缩短开发周期、提高资金周转 地区公司是利润中心、经营中心 广州为模式输出中心，天津为总部重点管理 和支援区域，上海、北京介于两者之间，日渐成熟 Date 人力资源战略 第31页版权所有,不得翻印 荣盛房地产 荣盛控股股份有限公司的前身为河北荣盛建筑安装工程集团有限公司，最初成立于1996年。截止到 2002年底，公司已经发展到拥有注册资金1.5亿,资产总额6.4亿，年纳税额达2500多万元以上的生产规 模和盈利水平。成立几年来，公司累计纳税额达到8700万元。公司年平均从业人员4500多人，主要管 理人员达1700人。下属荣盛建设工程有限公司和荣盛房地产发展股份有限公司两个子公司。 荣盛房地产发展股份有限公司注册资本11000万元，以开发住宅区为主项，集设计、销售、物业管理于 一体，下设市场开发部、工程管理部，营销策划部、财务部等部门，拥有设计公司、物业管理公司、 园林绿化公司等子公司，在南京、北京、安徽、河北等地设有五个分公司，分公司直接负责管辖区域 内的项目开发及市场开拓。拥有荣盛物业、荣盛园林绿化等控股子公司。拥有房地产开发贰级、园林 绿化叁级资质，2002年通过ISO9000质量体系认证，是廊坊市首家通过质量体系认证的房地产企业。 公司近年来成功开发了群星小区、锦绣家园、方州花园等中高档住宅小区，且销售态势良好；正在建 设中的阿尔卡迪亚、丽水花庭等住宅区也必将为城市建设和市民生活带来巨大变化。目前各地的土地 储备量已经达到1200亩。 Date 人力资源战略 第32页版权所有,不得翻印 荣盛房地产组织结构图 董事会 项目评审委员会 薪酬管理委员会总经理 发展部市场策划部工程部物业管理部财务部人力资源部办公室 设计公司 物业公司 园林绿化公司 南京分公司 蚌埠分公司 沧州分公司 北京分公司 廊坊分公司 投资策划 拿地 项目策划 销售策划 工程监督 成本控制 采购 配合物业 公司进行 管理物业 公司预算 资金管理 招聘 考核 行政 后勤 总 部 分 公 司 子 公 司 荣盛集团 荣 盛 房 地 产 发 展 股 份 有 限 公 司 荣 盛 建 设 工 程 有 限 公 司 Date 人力资源战略 第33页版权所有,不得翻印 荣盛房地产总部与各项目公司之间的权力划分 招投标/成本/采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金管理 物业管理 荣盛房地产总部区域分公司 决策阶段策划阶段 施工阶段销售阶段 q组织施工 q组织采购 q成本控制 q配合总部营销方案，完成销 售任务 q组织销售，完成销售任务 q配合物业公司进行物业管理 q主导项目的整体策划设计 q确定设计院，并对整个过程进 行管理 人力资源规划、招聘 培训 绩效考核 运营支持 q配合当地人才的招聘工作 q执行培训计划 q绩效考核的执行 q部分人力资源招聘 q人力资源规划 q培训计划的制定，信息的收集 q高层绩效考核 q配合总公司作好项目策 划工作 q材料、采购信息收集 q负责大项目原材料招标、采购 q工程、成本环节的监督 q进行前期项目部组建 q负责协助总公司进行当地 新项目投资决策 q使用资金需总部严格审批 q 负责行业市场研究 q 全面负责各分公司投资决策 q 融资信息，资金支持 q 总部统一调配资金，进行预算管理 q营销方案制定和组织实施 Date 人力资源战略 第34页版权所有,不得翻印 荣盛企业文化 创造财富、培育人才、服务社会、报效国家 企业宗旨 1.客户是荣盛存在的价值体现 2.人才是荣盛的资本 3.共赢、共享、共进体制 4.永续的发展和超越 核心价值观：追求卓越 诚信、谦和、认真、苦干、拼搏、创新 企业精神 企 业 文 化 Date 人力资源战略 第35页版权所有,不得翻印 荣盛以中高档住宅小区为主要产品，采取跨地区经营，已进入北 京、南京、廊坊、沧州和蚌埠5个地区 荣盛房地产 廊坊分公司 阿尔卡迪亚群星小区锦绣家园 沧州分公司 丽水花庭 南京分公司 方州花园 北京分公司 蚌埠分公司 物业公司 项目名称动工时间项目类型项目状况 方州花园小区1998年中高档住宅小区 占地面积积6.3万，建筑面积积10.5万，小区总总投资资1.2 亿亿元，可容纳纳1000余户户居民入住。 群星小区2000年初中高档住宅小区总总建筑面积积11.2万平方米，小区绿绿化率达48% 锦绣 家园小区2001年破土动动工 集商用、住宅、娱乐娱乐 、休闲闲于一 体的多功能园林式生态态居住区 占地160余亩亩，建筑面积积18万平米，共28栋栋楼宇，以小 高层为层为 主，多层层建筑为辅为辅 ，小区绿绿化覆盖率69%。 丽水花庭 进进入实质实质 性运作阶阶 段 中高档住宅小区，旧城改造项项目 总总投资约资约 3.8亿亿元、旨在改造历历史名城沧沧州的开发项发项 目 。 阿尔卡迪亚2003年三月开工 中高档住宅小区，廊坊市最大的住 宅小区 整个小区占地面积积达600亩亩，总总投资资12个亿亿。 Date 人力资源战略 第36页版权所有,不得翻印 设计卓越集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验 标标竿企业业启示 不同相同 万科 集团和下属公司股权关系和管理关系一致为规范化 管理奠定良好的基础 规范化管理可以保证企业长期稳定持续发展 三级或者四级管理体制是跨区域房地 产集团企业的普遍选择 集团公司是战略和决策中心 区域公司是战略执行和业务中心 项目公司部门化是集团跨区域地产集 团企业的普遍模式 顺驰顺驰 充分授权是高速扩张的重要条件 充分授权需要一套有效的管控体系作为保障 合生 根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权 方式 合理集权分权是要建立在总部和区域公司所具备的 资源和能力基础之上 标杆企业给卓越的启示 Date 人力资源战略 第37页版权所有,不得翻印 卓越集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求， 以更好地适应市场竞争 集团管控体系房地产开发体系 强大的区域管控能力 随着集团区域扩张的开始，根据各区域战略地位和发 展阶段不同合理设计集分权管控模式 战略规划能力 增强战略规划能力，保持集团快速有效持续发展，提 高市场应变能力，增强各业务协调发展能力 计划预算管理能力 结合战略目标制定的年度计划，进行动态管理并与考 核挂钩，对下属公司采用预算管理，保证目标的实现 人力资源管理能力 搭建合理的人力资源管理体系，加强人力资源规划能 力，提高薪酬和考核的激励作用 外部市场对卓越组织设计的要求 项目投资决策和策划能力 市场竞争要求卓越集团准确地寻找并把握住市场机会 ， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整 设计管理能力 卓越的产品设计能力有效吸引目标客户，提升品牌 成本控制能力 随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控 制能力将成为竞争制胜的主要因素之一 营销能力 在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下， 独特的营销策划和快速销售能力更加重要 Date 人力资源战略 第38页版权所有,不得翻印 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 第三阶段项目进展回顾 卓越集团总部核心管控流程优化 卓越集团人力资源战略 卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团融资战略 卓越集团品牌战略 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 物业管理公司/顾问公司管控设计 担保公司管控设计 房地产业务单元管控设计 集团总体定位 Date 人力资源战略 第39页版权所有,不得翻印 通过初步诊断，卓越对下属公司的管控需根据具体情况在财务管理 型、战略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分别设计 财务财务管理型战战略管理型操作管理型 分权权集权权 以财务 指标进 行管理和考核， 总部无业务 管理部门 投资回报 通过投资业务组 合的结构优化 追求公司价值最大化 财务 控制 法律 企业并购 多种不相关产业 的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务 管理部门 公司组合的协调发 展 投资业务 的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务 控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领 域内的 发展 通过总 部业务 管理部门对 下属企业 的日常经营 运作进行管理 各分公司经营 行为的统一与优化 公司整体协调 成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务 控制战略 营销 /销售 新业务 开发 人力资源 单一产业领 域内的运作，但有地域 局限性 公司与下属业业 务单务单元的关系 发发展目标标 管理手段 应应用方式 Date 人力资源战略 第40页版权所有,不得翻印 根据正略钧策管控模式选择模型，从下述四个维度考虑集团公司对下 属业务单元的管控模式 下属公司 管理模式 选择 - 指下属业务单元经营的业务在整个集团 战略中的战略地位。战略地位越高，集 团的管控强度越大。 指现阶段集团总部掌控的资源与下属企 业经营的业务之间的关联程度。资源相 关度越高，集团的管控强度越大。 指下属公司管理是否成熟，管理越 不成熟，集团的管控强度越大。相 反，下属公司管理发展得比较成熟 的时候，集团总部则应适当放权 战略重要度业务风险度 资源匹配度管理成熟度 指下属企业所处行业的风险水平。风险越 高，集团的管控强度越大。 Date 人力资源战略 第41页版权所有,不得翻印 根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人 力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控 财务管理型战略管理型操作管理型 分权集权 房地产公司 物业管理公司 顾问公司 集团对物业管理公司、顾问公 司实施财务管理、战略管理、 投资管理、关键人力资源管理 集团对担保公司实施财务监 控，对其发展战略和人力资源 管理提供指导 集团对房地产公司除实施财务管理 、战略管理、投资决策、关键人力 资源管理外，还对业务运营的重点 环节如定位、设计、关键业务外包 实施管理和监控 担保公司 Date 人力资源战略 第42页版权所有,不得翻印 根据管控的需要，卓越的集团总部的职能定位为五大中心 战略和投资管理中心职能支持中心经营协调中心财务监控中心 核心职能： 集团及关键业务单元 战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与 战略目标调整 房地产项目投资决策 和监控 多元化投资决策和监 管 核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 财务核算 核心职能： 关键岗位人力资 源开发与管理 人力资源规划 人力资源管理政 策制定和实施监控 信息系统 行政 核心职能： 关键业务单元经营 协调 重要业务职能监控 指导 监控关键业务单元 的计划完成情况 品牌协调 市场协调 关系协调 集 团 定 位 审计中心 核心职能： 确保下属关键业务 单元经营信息资料 的可靠性和完整性 评价主要业务单元 资源使用的经济性 和有效性 解决发展问题，培 育核心竞争能力， 提高决策能力 解决发展的可持 续性问题，提高 集团的生存质量 解决集团的有效 运转问题，提高 效率 解决协同性问题 ，实现价值的最 大化 解决风险控制问 题，提高经营效 率 Date 人力资源战略 第43页版权所有,不得翻印 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团管控模式和组织结构优化 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 物业管理公司/顾问公司管控设计 担保公司管控设计 房地产业务单元管控设计 集团总体定位 Date 人力资源战略 第44页版权所有,不得翻印 1.整体利益最大化； 2.可持续发展； 3.群体优势（112）； 4.规模经济效益； 5.提高产品质量； 6.财务协同收益（如合理避税）； 7.占有市场，减少竞争（垄断）。 集团管控的核心目标：整体持续价值最大化 集团管控的 系统目标 卓越将以战略操作型的管控模式对卓越集团内部房地产板块进行管理 集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作， 又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的 应变能力和核心竞争力 Date 人力资源战略 第45页版权所有,不得翻印 新华信集团管控设计模型 集团管理模式设计模型 战略 目标 与公 司战 略 房地产开发 物业持有 整合营销 金融投资 人力资源 信息资源 政府资源 资金资源 资源需求 业务模式 战略规划能力 融资能力 土地获取能力 项目策划能力 销售管理能力 能力需求业务模式 核心能力核心资源 品牌资源 管理层级 集团管理 业务管理财务管理人员管理审计监察文化管理 组织结构 责任体制部门职责制度流程考核激励 信息管理 战略梳理 组织管控 办公楼 商业营业用房 住宅 产品结构 产品结构 区域发展 Date 人力资源战略 第46页版权所有,不得翻印 新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和 建设三个过程 项目建设过程 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量品牌 传播 销售 组织 物业 管理成本 项目开发过程 项目投资过程 投资过程 开发过程 建设过程 经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收 风险控制：投资决策、项目监控 运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力 经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：通过对项目开发日常的管理行使相应的权利与责任 决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段 经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本管理、工程进度、合同签订 运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能 战略投资技能 房地产开发技能 施工建设技能 6 3 1 所需技能时间平衡 Date 人力资源战略 第47页版权所有,不得翻印 这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的 不同 开发过程建设过程投资过程 关键环节键环节投资决策项目策划成本控制 风险风险点 1.政策风险 2.市场定位风险 3.财务筹资风险 4.投资方案决策风险 产品定位风险 成本控制 工程进度 关键键控制点项目投资方案 项目设计图纸 、营销策划方 案 项目总包合同 对项对项目整体的 影响程度和管 理方式 高、集中管理中、相对集中管理低、分散管理 各环节环节所必须须 的核心业务业务能 力 1. 战略规划能力 2. 融资能力 3. 市场定位定位 4. 政策把控能力 1. 项目策划能力 2. 营销策划能力 3. 设计优 化能力 1. 成本控制能力 2. 内外部协调能力 3. 项目管理能力 各环节环节所需的 关键资键资源 1. 资金 2. 市场信息 3. 政策信息 4. 公共关系 1. 技术信息 2. 市场信息 资金 Date 人力资源战略 第48页版权所有,不得翻印 结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系 。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理 体系 决策拿地阶段 规划设计阶段销售服务阶段 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 项目施工阶段 招标 投标 施工 组织 进度 质量招标 投标 施工 组织 进度 质量招标 投标 施工 组织 进度 质量招标 投标 施工 组织 进度 质量 成本 投资 过程 开发 过程 建设 过程 物业 管理 物业 管理 物业 管理 项目 考核 过程监控 过程监控 投资方案 设计图纸 集团 区域 公司 项目 公司 招标 投标 招标 投标 招标 投标 招标 投标 物业 管理 物业 管理 物业 管理 投资 收回 Date 人力资源战略 第49页版权所有,不得翻印 集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各 自必须有对应的服务、协调机制的建立 集团 区域 公司 项目 公司 1. 区域公司参与决策过程 2. 提供国内外先进的设计和策划理 念指导与培训 3. 对方案优化提供专家支持 4. 建立集团项目方案库 5. 标准化投资方案格式和内容要求 6. 提供核心人员轮岗机会 提供投资方案 提供施工图纸 1. 提供施工过程的技术支 持（图纸） 2. 对施工过程中的设计方 案调整做出决策 3. 提供项目预算 拿地 策划、设计 项目施工 项目考核 公司考核 集团提供的服务和协调 区域公司提供的服务和协调 管理闭环 管理闭环 Date 人力资源战略 第50页版权所有,不得翻印 区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求 各自必须有对应的监督、控制机制的建立 集团 区域 公司 项目 公司 1. 对设计深度进行规范 2. 对设计单位的资质和能力等招标 进行规范，也可指定 3. 对方案设计进行审批 4. 对施工图进行备案 5. 对策划方案进行审批 6. 对销售方案进行备案 1. 控制大宗材料、设备采 购（程序控制） 2. 控制资金拨付（预算核 量） 3. 对总包方选择进行规范 1. 规范采购制度流程 2. 规范项目组织 3. 规范合同文本 4. 建立并提供采购信息平台 拿地 策划、设计 项目施工 项目考核 公司考核 集团实施的监督和控制 集团实施的监督和控制 区域公司实施的监督和控制 管理闭环 管理闭环 控制策划、设计方案 控制建安成本、进度 收入、成本进 度、安全质量 收入、成本 Date 人力资源战略 第51页版权所有,不得翻印 集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的 关键是组织的执行力问题 人力资源管理财务管理信息管理文化管理 战略管理 层面 参与制定公司战略 领导组织结 构变 革 人力资源规划 企业投融资战略 财务计 划系统 财务控制系统 集团信息平台建设 企业资源计划（ ERP）系统 企业理念、使 命、核心价值 观 职能管理 层面 建立绩效考核方案 设计激励方案 培训方案 财务融资计划 资金需求计划 成本控制方案 材料和设备供应商 数据库 市场价格数据库 设计理念提升 客户服务宗旨 企业品牌维护 操作管理 层面 工资管理 档案管理 定岗定编 招聘管理 其它人事管理 报表统计 银行结算 现金往来结算 票据审核 客户信息统计表 来电来访登记表 市场调查历 史数据 区域土地储备数据 企业制度保障 企业识别 系统 VI、CI等 形成管理平台 形成资源共享平台 形成经验交流平台 集团职能管理原则 Date 人力资源战略 第52页版权所有,不得翻印 集团与地区公司的权限划分（一） 参与制定本公司战略目标 参与制定本公司主要战略措施，向 集团和相关领导提交关于本公司发 展战略的建议 执行战略计划，受集团监控 行业市场研究，战略方向制订 集团战略发展部设计集团总体战略 规划体系，并在此框架下主导制定 集团战略目标和主要战略措施 监控地区公司战略计划执行情况， 确保其经营活动不偏离战略方向 土地/项目信息获取以及初步分析 * 项目调研、前期市场定位 项目可行性报告编制 提出资金预算（土地出让金） 地区公司 战略管理 投资决策 集团 集团战略发展部制定土地储备和土 地开发计划 土地购买投资由集团基于可行性研 究报告进行投资分析，由投资委员会 进行决策 融资信息，资金支持 总部统一调配资金，进行预算管理 备注：地区公司与集团权限划分，建议视各地区发展成熟度的不同，实行权变管理，具体细分各自权责 Date 人力资源战略 第53页版权所有,不得翻印 集团与地区公司的权限划分（二） 执行集团的计划管理制度并接受集 团的监督 依据集团总体战略规划和年度经营 目标提出地区公司年度经营计划， 报集团审批，并分解出季度、月度 、周工作计划 执行经营计划 集团制定计划管理制度并监督实施 指导和审核地区公司编制年度、季 度工作计划 监督地区公司年度、季度工作计划 完成情况 执行集团制定的各类人力资源管理 制度，包括绩效考核和薪酬管理制 度 在集团指导下制订年度人力资源规 划并报集团审核 提名本单元部门经理、副经理人选 实施本单元普通员工、主管级别的 招聘和任免工作 集团制定统一的人力资源管理制度 ，包括绩效考核和薪酬管理体系 集团指导地区公司编制年度人力资 源规划并进行审核 实施地区公司考核，公司外派人员 考核 地区公司 经营计划 人力资源 集团 Date 人力资源战略 第54页版权所有,不得翻印 集团与地区公司的权限划分（三） 在集团领导下制订和调整地区公司 财务预算及房地产开发项目预算， 制定年度、季度、月度资金计划并 报集团审批 执行集团制定的财务制度和资金调 配计划 批准管理费用的报销和授权额度内 的资金支付 有权签署预算内的金额在_(以下 )或预算外的_(以下)的经济合同 配合集团融资行为 集团制定财务管理制度 集团指导和审核地区公司年度和季 度财务预算计划的制订和调整工作 集团指导和审核地区公司年终财务 决算 集团对地区公司资金收入实行统一 管理 审批地区公司签订的金额_以上 的经济合同以及预算外的_以上 的经济合同 提供融资服务 执行集团公司的企业精神和行为准 则 在集团指导下开展企业文化建设和 传播活动 首次公开使用与企业形象传播相关 的文案和平面设计前报集团公司核 准 建设和管理房地产开发项目品牌 集团制定统一的企业精神和行为准 则 规范和指导地区公司的企业文化建 设和品牌建设活动 对公司品牌进行建设和管理 地区公司 财务控制 品牌与企 业文化 集团 Date 人力资源战略 第55页版权所有,不得翻印 集团与地区公司的权限划分（四） 接受集团定期或不定期的审计监督处理有关诉讼问题，为地区公司提 供各种法律咨询服务 定期或不定期地审计地区公司的经 营活动，确保其经济性、可靠性 组织地区公司进行互审 对重点项目公司进行审计 根据投资方案所确定的市场定位明 晰项目的产品定位 进行项目策划和规划方案设计 施工图设计 审核市场定位、价格定位、产品定位 等方案 参与户型设计产品设计的市场调研项 目策划专题讨论会并审核最终方案 概念设计甑选设计单位、合同谈判、 组织评审和确定方案 方案设计组织评审和确定方案 景观设计的组织评审和确定方案 样板房设计评审 二次设计的监督检查 重大功能变化及重大设计变更处理 地区公司 法律审计 设计管理 集团 Date 人力资源战略 第56页版权所有,不得翻印 集团与地区公司的权限划分（五） 不涉及 组建销售团队或管理销售代理公司 、广告公司，实现销售收入 审核销售实施方案，实现整合营销 管理现金收入，实现投资现金回流 地区公司 施工管理 销售管理 集团 将设计图纸交给项目部，由项目部 负责具体的施工组织管理工作 对施工过程进行监控、评估和验收 负责具体招投标工作 总额在_以内采购合同的审定 提供招标平台 建立招标机