《ERP初级讲座》PPT课件.ppt

财务管理人员的ERP初级讲座 （第一讲：共四讲） 主要讲解 2ERP的形成与发展 2ERP原理 2ERP实施 1.ERP的形成与发展 220世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然 后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量 ，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代 ，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正 的需要是有效的订单交货日期，产生了对物 料清单的管理与利用，形成了物料需求计划 MRP。 1. ERP的形成与发展 20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制 造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产 的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲 时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与 库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP- II即制造资源计划产生了。 1. ERP的形成与发展 20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加 大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这 要求信息的处理有更高的效率，传统的人工 管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计 算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到 企业的整个资源的利用、管理，从而产生了 新一代的管理理论与计算机系统企业资 源计划ERP。 1. ERP的形成与发展 21.1 基本MRP 21.2 闭环MRP 21.3 MRP-II 21.4 ERP 21.5 ERP的未来 1.1 基本MRP 2库存订货点理论 物料消耗速度 时间 库存量 订货提前期 安全库存量 1.1 基本MRP 2物料需求计划理论 （Material Requirement Planning） 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛 博士提出了把对物料的需求分为独立需求与 相关需求的概念：产品结构中物料的需求量 是相关的。 2在需要的时候 2提供需要的数量 1.1 基本MRP 2产品结构 圆珠笔 笔芯笔筒 笔油墨笔芯头 笔芯杆 笔帽 1.1 基本MRP 2MRP逻辑流程 主生产计划 物料需求计划产品结构信息物品库存信息 物料采购计划安排加工计划 1.2 闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产计划与物 料需求计划（MRP）应该是可行的，即 考虑能力的约束，或者对能力提出需求 计划，在满足能力需求的前提下，才能 保证物料需求计划的执行和实现。在这 种思想要求下，企业必须对投入与产出 进行控制，也就是对企业的能力进行校 检、执行和控制。 物料需求计划 （MRP） 主生产计划 （MPS） 生产规划 需求信息 产能负荷分析 （RCCP） 能力需求计划 （CRP） 作业计划与控制 （采购、车间加工 ） 投入与产出控制 （I/O） 可行 可行 必要时修改 修改 修改 Y N Y N 调整能力数据 闭环MRP计算流程图 1. 3 MRP-II 1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列 弗怀特（Oliver WWight）提出了一个 新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP -II是对制造业企业资源进行有效计划的一 整套方法。它是一个围绕企业的基本经营 目标，以生产计划为主线，对企业制造的 各种资源进行统一的计划和控制，使企业 的物流、信息流、资金流流动畅通的动态 反馈系统。 会计科目 成本中心 决策层 计划层 执行层 Y N 可行 物料需求计划 能力需求计划 采购作业车间作业 成本会计 业绩评价 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 供应商信息 应付账款 总 账 Y N 主生产计划 粗能力计划 可行 Y N 经营规划 销售规划 可行 资源清单 需求信息客户信息 应收账款 MRP-II逻辑流程图 1. 4 ERP的形成 MRP-II的局限性 2企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各 个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集 成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整 个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管 理； 2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一 部署，这已经超出了MRP-II的管理范围； 1. 4 ERP的形成 2信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信 息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手 ，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供 应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的 。 1. 4 ERP的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶 段：ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流：物 流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种 资源进行全面集成管理的管理信息系统。 1. 4 ERP的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上 ，利用现代企业的先进管理思想，全面地集 成了企业所有资源信息，为企业提供决策、 计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统 化的管理平台。 经 营 预 测 生 产 管 理 采 购 管 理 质 量 管 理 库 存 管 理 销 售 管 理 分 销 管 理 运 输 管 理 成 本 管 理 总 账 管 理 应 收 管 理 应 付 管 理 设 备 管 理 固定 资产 管理 工 资 管 理 预 算 会 计 人力 资源 管理 1. 4 ERP的形成 供 应 市 场 采 购加 工销 售需 求 市 场 物 流 过 程 资 金 流 过 程 资金流入 信 息 流 资金流出 物料流入 信 息 流 物料流出 企业供应链 ERP的未来 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概 念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念 ERP II。 2管理范围更加扩大 2继续支持与扩展企业的流程重组 2运用最先进的计算机技术 s思考题 s什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ s简述基本MRP的计划逻辑。 s物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 s什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论 有什么异同？ s什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有 何异同？ s您能画出MRP-II的逻辑流程吗？ sERP是什么？是软件还是一种管理理论？ sERP与MRP-II有何异同？ s您对ERP的未来发展有何看法？ 1.ERP的形成与发展 3. ERP的有关基本概念 3.1物料编码 2物料编码 2物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对 物料的惟一识别代码。 2物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库 存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信 息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息 、物料的质量管理信息。 3.2 物料清单 2物料清单 2物料清单(BOMBill Of Materials)是描述产 品结构的文件。 零级 一级 二级 A B1 E3F2 D2 H2F1I1 C3 G1E1 3.2物料清单虚拟件 2虚拟件 2作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不 存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构” 的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合 采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算 机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的 业务单据。这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量 与金额，但存货核算只针对实际的物料。 3.2物料清单虚拟件 2简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单 的管理，在产品结构中虚构一个物品。如图3.3所示 。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么 ，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、 E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也 会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件 ”物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只 需要加入一个子件K，无须重复加入子件D、E与F 物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个 BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式 的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件 发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影 响此虚拟件以上的所有父项。 3.2物料清单虚拟件 2虚拟件 G EFD K A C H EFD K A B EFGD C EFHD B 3.2物料清单 2物料清单的作用 MPS 库存信息 BOMMRP 工艺路线 生产配料成本信息 销售价格 外协加工 3.3 工作中心 2工作中心（Working Center,简称WC）是生产 加工单元的统称，在完成一项加工任务时同 时也发生了加工成本。它是由一台或几台功 能相同的设备，一个或多个工作人员，一个 小组或一个工段，一个成组加工单元或一个 装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可 作为一个工作中心，在这种情况下大大简化 了管理流程。 3.4 提前期与计划展望期 2提前期与计划展望期 2提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从 工作开始到工作结束的时间。 2生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完 成（可以投入生产）。 2采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全 部时间。 2生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完 成）至生产完工入库的全部时间。 3.4 提前期与计划展望期 2装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间 。 2累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。 2总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设 计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配 、试车、检测、发运的提前期总和。 2计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时 间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（ 计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间 范围。 3.5 工艺路线 2工艺路线（Routing） 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序 、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如 ：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包 括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和 费用。 2独立需求与相关需求 3.6 工作日历 2工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各个生产 车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生 产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行 MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂 、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺 不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同 的工作日历。 3.ERP基本概念思考题 s思考题 s什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？ s什么是BOM？ s制造BOM与设计BOM有何异同？ s请举一个BOM的例子。 s什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？ s什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以读完本书后回答 ）？ s工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。 s工作中心与社会日历有何不同 4. 销售管理 2生产类型的划分 2按产品使用性能：通用生产、专用生产 2按生产工艺特点：流程型、加工组装型 2按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产 、单件小批生产 2按产品需求特性：订货生产、备货生产 4. 销售管理 2现货生产（Make To Stock-MTS） 2订货生产（Make To Order-MTO） 2订货组装（Assemble To Order-ATO） 2工程生产（Engineer To Order-ETO） 4. 销售管理 2销售管理的主要业务 支持发货 单 提货 单 发货 订单 入库 生产 部门 仓库 部门 销售 部门 客户 财务 部门 订 单 管 理 提 货 管 理 结 算 管 理 服 务 管 理 质量 部门 技术 部门 销 售 分 析 决策 部门 付款 计划 信息 支持 发票 4. 销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于 决策层。 决 策 层 长远规划 经营规划研究开发计 划 销售计划 主生产计划 合同、订单 销售预测 生产大纲 4. 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 应付账 发货、退货 成本资料 分销资源计划 销售管理 财务管理 库存管理 成本管理 主生产计划 数据输入 数据输入 4. 销售管理思考题 s思考题 s你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考 虑。 s请概要描述一下销售管理的主要业务。 s想一想，销售管理与其他业务管理的关系。 s销售管理处于什么样的计划层次？ s概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程 。 5. 主生产计划（MPS） 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体 的产品在每一个具体的时间段的生产计划。 计划的对象一般是最终产品，即企业的销售 产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然 后再下达最终装配计划。主生产计划是一个 重要的计划层次。 5. 主生产计划（MPS） 粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning， 简称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行 运算而产生的一种能力需求计划，它的计划 对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中 心能力，计算量要比能力需求计划小许多。 主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进 行校验。 5.1 粗能力计划的计算 2粗能力计划的计算 2建立关键工作中心的资源清单。 2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷 与能力，找出超负荷时段 时间顺序 铁 锤 锤 把 锤 头 刨床 车床磨床热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 完工时间 偏置时间 5.1 粗能力计划的计算 2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占 用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力， 同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度 （可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能 力需求计划时制订进行）。 5.2 主生产计划理论 2相关基本概念 2时段（Time Period）。时段就是时间段落、间 隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时 间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时 间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于 对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别 。 5.2 主生产计划理论 2时区(Time Zone)与时界（Time Fence） 2某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序 时区1 总装提前期 总提前期 或 计划跨度 时区2时区3 累计提前期（采购+加工） 需求时界计划时界 计划完工 计划确认时界 某时刻 5.2 主生产计划理论 2某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序 总提前期 或 计划跨度 时区1 总装提前期 时区2时区3 累计提前期（采购+加工） 需求时界 计划时界 某时刻 5.2 主生产计划理论 2 时区、时界对计划的影响 2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执 行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投 入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定， 应该尽量避免更改。 2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同 、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认 及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改， 只能由人工干预。 5.2 主生产计划理论 2时区3，计划以预测为主，或取预测与合 同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自 动更改，计划员即有权可进行更改。 5.2 主生产计划理论 2主计划制订流程 RCCP清单 销售计划 MPS方案 关键能力平衡 MPS确认 NO YES 2MPS计算流程 毛需求计算 计划接收量计算 预计可用库存计算 净需求量计算 净需求大于 0？ 计划产出量计算 计划投入量计算 开始 订单、预测、时区 、系统设置 已投入的计划 现可用库存量、 安全库存量 提前期、成品率 结束 完成？ YES NO NO YES 5. 主生产计划思考题 s思考题 s什么是MPS？MPS处于计划中什么样的地位？它的来源呢 ？ s什么是RCCP？它作用是什么？你们企业涉及RCCP？ sRCCP是如何计算的？ s主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没有主 生产计划员？ 5. 主生产计划思考题 s请解释以下概念： 时段、时区（1，2，3）、时界（计划时界与需求时界）。 s您理解他们之间的关系吗？时区1，时区2，时区3从时间上讲，哪一个在前面 ？并结合实际举例说明。 s简述时区对计划的影响。 s请画出MPS计算流程图。 s列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则？ s请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用库存量、计划产出量、计 划投入量、可供销售量、可用库存量。他们如何计算？ s请列举一个实际例子，模拟MPS运算过程。 6. 物料需求计划（MRP） 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的 各个项目所需的全部制造件和全部采购件的 网络支持计划和时间进度计划。 6. 物料需求计划（MRP） 2物料需求计划主要解决以下五个问题： 2要生产什么？生产多少？（来源于MPS） 2要用到什么？（根据BOM展开） 2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到 货或产出信息） 2还缺什么？(计算出结果) 2何时安排？(计算出结果) 6. 物料需求计划（MRP） 生成MRP的流程图 BOM MPS 库存信息 MRP 6. 物料需求计划（MRP） 2低层码（low-level code，简称LLC） 2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上 的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中 ，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码 则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低 层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构 层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于 不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码 作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码 。 2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是 从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的 顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算 ，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时 （物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的 物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算 的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂 时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需 求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的 库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先 需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达 计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。 6. 物料需求计划（MRP） 物料A的MRP计算顺序示意图 X ABC DA 0层 1层 2层 6. 物料需求计划（MRP） 2MRP子系统与其他子系统的关系图 生成 生成 独立需求 MRP 采购管理 MPS CRP 制造标准 生产管理 JIT管理 平衡 库存管理 销售管理 BOM库存信息 计划信息 6. 物料需求计划思考题 s思考题 s什么是MRP？它主要是解决什么问题？ s生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？ s请画出MRP的计算流程图？ sMRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表示。 s您认为MRP的输出报表应有哪些吗？ s试着列举一个运算MRP的计算例子。 7. 能力需求计划 2能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各 工作中心（工序）所需的各种资源进行精确 计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷 情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工 作，制订出能力需求计划。 7. 能力需求计划 2能力需求计划解决如下问题： 2各个物料经过哪些工作中心加工？ 2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少 ？ 7. 能力需求计划 能力需求计划运行的流程图 工艺路线 MRP 工作中心 CRP 7. 能力需求计划 2无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考 虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的 能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情 况，产生能力报告。当负荷能力时，对超 负荷的的工作中心进行负荷调整。 7. 能力需求计划 2有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划 的安排按照优先级安排，先把能力分配给优 先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优 先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟 。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能 力平衡。 7. 能力需求计划 2工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（ 或台时） 2能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（ 或刚好）。 2能力负荷0，则不能满足加工要求，能力 不足。 7. 能力需求计划 2调整能力的方法有： 2加班； 2增加人员、设备； 2提高工作效率； 2更改工艺路线； 2增加外协处理等。 7. 能力需求计划 2调整负荷的方法有： 2修改计划； 2调整生产批量； 2推迟交货期； 2撤消订单； 2交叉作业等。 7. 能力需求计划思考题 s思考题 s什么是CRP？它的作用是什么？ s请绘制CRP的运算流程图。 s您如何看待有限能力计划与无限能力计划？ s举例说明CRP的计算过程。 s你们企业有没有作过能力需求计划？ s当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处 理？ 8. 采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、适 价为生产部门提供生产所需要的原材料（或 外加工件）。采购管理就是对采购业务过程 进行组织、实施与控制的管理过程。 8. 采购管理 采购子系统业务处理流程图 与客户结算 由MRP生成 仓库 部门 采购 部门 供应 商 财务 部门 订单 管理 结算 管理 收货 管理 采购 计划 用款计划 供应商 管理 送货 下单 8. 采购管理 采购子系统业务处理 基础资料 MRP 采购计划 生成订单 用款计划 下达订单 采购收料 订单跟踪 订单结清 采购费用 应收账款 请购单 8. 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 补充库存需 求 收料检验 计划来源 MRP 库存管理 质量管理 其他摸块 应收账款 采购管理 采购请求 成本管理 财务管理 8. 采购管理思考题 s思考题 s采购作业有哪些工作内容？ s请说出采购子系统的处理流程。 s你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供解决 方案？ s请画出采购子系统与其他子系统的关系图。 s你们企业的用款计划是如何制订的？ 9. 库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售等经 营管理的需要而对计划存储、流通的有关物 品进行相应的管理，如对存储的物品进行接 收、发放、存储保管等一系列的管理活动。 9. 库存管理 2库存作用 2维持销售产品的稳定。 2维持生产的稳定。 2平衡企业物流。 2平衡流通资金的占用。 9. 库存管理 2库存的弊端 2占用企业大量资金。 2增加了企业的产品成本与管理成本。 2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购 不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售 不力等。 9. 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 正常库存 掩盖问题的非正常库存 生产计划 采 购 计 划 发票 请 购 单 客户 库存 盘点 产品 入库 在制 盘点 财务 部门供应商 采购 部门 销售 部门 仓库 部门 生产 发料 请购 处理 检验 接收 生产入库 工票 发料出库 提货单 付 款 采购订单 发 货 发 票 订 单 入 库 销 售 货 款 发货 领料单 调整单据 生产 部门 调 库 单 计划 部门 MPS MRP 信 息 生成 出 、 入 “ 调 库 凭 单 9. 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关系 检验 发料与入库、在制品管理 财务资料 物料需求计划 库存管理 采购管理 财务管理 生产管理 采购需求与采购入库 质量管理 JIT管理 库存信息 9. 库存管理思考题 s思考题 s仓库管理有哪些业务？ s请概要说说库存的分类。 s您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存 管理吗？ s什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。 s什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。 s什么是独立需求与相关需求？ s请描述一下ABC库存控制法。你们企业用过吗？ s请绘制库存子系统的业务处理流程。 s请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述 一下。 10. 生产管理 生产管理处于ERP的计划执行与控制层 ，其管理目标是按物料需求计划的要求，按 时、按质、按量与低成本地完成加工制造任 务。 生产管理子系统业务流程图 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 派工单 在制品管理 投入产出控制 分析/报表 完工入库 10. 生产管理 设备管理 工艺路线等 检验 发料与入库 考勤与报酬 设备情况 成本资料 物料需求计划 生产管理 制造标准 库存管理 成本管理 人力资源管理 质量管理 输入计划 生产管理子系统与其它子系统的关系 10. 生产管理 2车间任务下达流程 建立车间任务 MRP文件 任务分配物料 下达车间任务 加工单 10. 生产管理 2加工单生成 加工单 生成物料的工 序作业计划 车间任务 工艺路线 工作中心文 件 10. 生产管理 2投入产出控制 （或称为输入/输出控制，input / output control-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法 。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际 投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计 算主要生成某一时间段内各工作中心的计划 投入工时（台时、能力标准），计划产出工 时（台时、能力标准）等其它信息。 10. 生产管理 2投入产出的物流控制模型 投入控制 产出控制 在制品 10. 生产管理 2 投入产出报表分析 2计划投入 实际投入，加工件推迟到达 2计划投入 实际投入，加工件推迟按计划到 达 2计划投入 实际投入，加工件提前到达 2实际投入 实际产出，在制品增加 2实际投入 = 实际产出，在制品维持不变 2实际投入 实际产出，在制品减少 2计划产出 实际产出，工作中心落后计划 2计划产出 实际产出，工作中心按计划 2计划产出 实际产出，工作中心超前计划 10. 生产管理 s思考题 s概要描述生产管理的工作内容。 s车间控制处于ERP计划的什么层次？ s请绘制车间子系统业务处理流程。 s理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下 达与完工等）？ s派工单如何生成？ s加工单与派工单有何不同？ s什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？ s车间的投入与产出有什么作用？如何控制？ 2您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？ 11. JIT生产管理 2准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特 点: 2拉式作业方式 WC1 原材料 WC3 看 板 物品存储点 原材料 WC2 看 板 物品存储点 原材料 产品组装 11. JIT生产管理 2反冲法核销成本 2一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重 复制造作业（如总装配线），并要求物料清单准 确率100%，生产的统计（完工产品数、废品数） 也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的 工序起点与反冲法计算的工序结束点。 2按生产率安排生产计划 2传统的离散型车间作业按生产工票（即生产 工单）下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产 率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生 产工票，作业计划一般是最终组装计划（FAS）， 生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。 11. JIT生产管理 2企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提 供下参考，如果满足条件则可以应用ERP的 JIT管理模块： 2物料清单准确率100%； 2库存数据准确率100%； 2工艺路线稳定； 2生产能力稳定（设备良好，人员稳定）； 2生产过程中质量比较稳定； 2物料供应稳定。 11. JIT生产管理 JIT系统运行流程图 装配计划 MPS MRP 例外信息 拉出表 完工 WIP库存 反冲物料 CRP 11. JIT生产管理 JIT子系统与其它子系统的关系如图 设备管理 工艺路线等 检验 物料反冲 考勤与报酬 设备情况 成本反冲 物料需求计划 JIT管理 制造标准 库存管理 成本管理 人力资源管理 质量管理 输入计划 11. JIT生产管理思考题 s思考题 sJIT是什么？ sJIT管理与上一章讲的生产管理有什么异同？ s您认为有没有必要把JIT处理流程移到计算机中 处理吗？ s请绘制出JIT子系统与其他子系统的关系图。 12. 财务管理 会计工作是经济工作的重要组成部分， 财务管理是对会计工作、活动的统称，现代 会计学把企业的会计分为财务会计（financial accounting）与管理会计(management accounting)。主要为企业外部提供财务信息 的会计事务称为财务会计，而主要为企业内 部各级管理人员提供财务信息的会计事务称 为管理会计。 12. 财务管理 2财务管理分为三大部分： 2财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管 理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、 销售核算等业务，本章即讨该部分内容。 2成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的 有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。 2固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产 的管理， 12. 财务管理 2会计的日常工作主要是会计核算、会计监督 、财务计划与预算： 2制作凭证； 2根据凭证记账； 2财务报表及财务分析。 12. 财务管理 2账务处理流程 记账 编制 算 账 原始凭证记账凭证账 簿会计报表 12. 财务管理 2账务处理的主要内容有： 2设置账户； 2填制和审核记账凭证； 2登记账簿对账和结账； 2编制会计报表； 账务处理的业务流程 原始凭证 记账凭证 总 账 会计报表 原始凭证汇 总表 编制记账凭证 凭证审核 科目汇总表 科目汇总表 记总账 记明细账 明细账 轧账 编制会计报表 更正表计算 表 调整、结转 结 账补充资料 12. 财务管理 财务各子系统关系图 自动转账自动转账 对账 传递数据 传递数据 自动转账自动转账应收账管理账务 管理 应付账管理 现金 管理 银行账管理 固定资产管 理 工资 核算 成本 核算 12. 财务管理 财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系 定额资料 维修、保养 工时 质量成本加工费 计划信息 应付账应收账采购 系统 财务 系统 销售 系统 库存 系统 设备 系统 生产 系统 计划 系统 核算 质量 系统 核算 工程 数据 收、发、存信息 12. 财务管理思考题 s思考题 s财务工作有哪些工作内容？ s你们公司用过财务软件吗？ s什么是管理会计与财务会计？ s请画出财务子系统业务处理流程。 s请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。 13. 固定资产管理 固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑 物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经 营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设 备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年 限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器 具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制 订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固 定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产 核算的依据。 13. 固定资产管理 固定资产管理子系统的基础数据有：固 定资产分类、固定资产科目设置（如固定资 产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡 片等。企业固定资产的业务处理有固定资产 增减、出租与租入、修理与折旧等。 13. 固定资产管理 固定资产子系统业务处理流程图 基础数据 初始建账 资产折旧资产租赁资产修理资产增减 13. 固定资产管理 固定管理子系统与其他子系统的关系图 总账 设备管理 工资资料 设备台账 成本分摊 财务管理 固定资产管理 成本管理 人力资源管理 13. 固定资产管理思考题 s思考题 s什么是固定资产？ s请设计固定资产卡片形式。 s请绘制固定资产管理系统的业务处理流程。 s你们公司采用什么样的固定资产折旧方式？ s请绘制固定资产与其他子系统的关系图，并加 以解释。 14. 成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等 系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费 用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性 。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划 ，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考 核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管理 工作的内容大致包括：成本计算、成本计划、成本 日常控制、管理与成本分析等几个环节。 14. 成本管理 责任会计制要求建立责任中心。制造业 的主要责任中心有成本中心与利润中心。成 本中心只负责对成本的管理与控制，是一个 成本积累点，它可以是分厂、业务部门、车 间、班组与工作中心等。利润中心是独立核 算、有收入来源的部门（或单位），如分厂 等。在ERP系统中可以灵活设置成本中心与 利润中心。 14. 成本管理 各种成本的构成 直接材料费 直接人工费 （主要成本） 直接成本 变动制造间接费 固定制造间接费 （制造费用） 间接成本 （生产成本） 产品成本 管 理 费 用 财 务 费 用 销 售 费 用 （期间费用） 经营费用 （总成本） 生产经营费用 14. 成本管理 产品成本计算工作大致可以划分为以下 几项工作：成本计算对象确定，成本计算期 的确定，材料实际成本核算，各项生产费用 的归集和分配，产品成本在产成品和在制品 之间分配。 14. 成本管理 产品材料费的计算 A产品 B子件C材料 D材料E材料 材料费=采购价格+采购间接费 累计材料费=D材料费+E材料费 累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费 14. 成本管理 直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工艺路线 文件及产品结构文件（BOM）从底层向高累加， 一直到产品的顶层直接人工费。 14. 成本管理 间接费用不同于直接材料费与直接人工 费，它并不随着工票或凭证按物料分别实时 记录，因而不象计算直接材料费与直接人工 费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直 接而且准确地计算。 14. 成本管理 2作业成本法（Activity-based Costing） 2非产量相关制造费用比重加大时； 2产品多样性程度提高时。 2作业成本法的采用应遵循两个基本原则： 2作业消耗资源，产品消耗作业； 2生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。 14. 成本管理 成本子系统与其他子系统的关系图 成本 管理 JIT管理 质量管理 财务管理 采购管理 销售管理 分销资源计划 设备管理 生产管理 人力资源管理 14. 成本管理思考题 s思考题 s生产成本有哪些构成？ sERP是如何计算材料成本的？ s人工成本是如何计算的？ s间接费用如何分配？ s什么是ABC成本法？ s您认为企业实施ABC成本法的难点在哪里？ s你们企业有条件实施ABC成本法吗？为什么？ s请列举一个按ABC成本法计算的实例。 s请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。 15. 设备管理 2企业设备管理的工作内容有： 2建立与执行设备管理制度； 2合理使用设备，做好设备使用培训教育工作； 2按规定及时做好维护工作； 2认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理 ； 2做好设备日常台账管理工作； 2根据需要及时地、有计划地改造与更新设备 15. 设备管理 设备管理子系统与其他子系统的关系图 对应 固定资产管理 采购管理 记账 设备管理 采购请求 成本管理 财务管理 成本 15. 设备管理思考题 s思考题 s设备管理有哪些主要内容？ s设备管理与固定资产管理有什么不同？ s请描述设备管理的系统运作流程。 s什么是设备三率？如何计算？ s设备的配件如何管理？ s请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的关 系图。 16. 质量管理 ERP对质量管理有了进一步的深入与扩 展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000 质量管理体系的思想，同时结合了信息管理 的特点，充分发挥了信息集成、数据处理量 大且快与多角度的数据分析的优点，推动企 业质量管理的发展，为质量持续改进提供有 力的工具。 16. 质量管理 2质量标准 2质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本 参数、技术标准，这些标准有质量等级、质量缺 陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与 检测标准文件等。 16. 质量管理 2质量检验 2质量检验与生产管理模块集成，是对各个工 序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过 程。 工序送检 抽样标准 检验标准 工序检验 工序完工 检验成本 16. 质量管理 质量控制 样本组号 质 量 特 性 值 UCL LCL CL 16. 质量管理 2质量分析 2排列图 项目 频 数 累 计 百 分 比 ABCDE 其它 16. 质量管理 2直方图 20 15 10 5 频数 ：件 A产品的长度9 11 12 21 23 16. 质量管理 2质量子系统还可以实现多种分析报表，分层 法、统计分析表法可通过系统的自由定义查 询功能实现。 2分层法的数据分层方法参考如下： 2按时间间隔分，如可以按生产班次； 2按操作工位（人员）分； 2按使用设备分； 2按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力 等； 2按原材料分，如进料批次、供应商等 16. 质量管理思考题 s思考题 s理解质量标准与抽样方案的概念。 s请画出质量检验处理流程。 s请列举质量管理的基础数据。 s如何生成控制图与直方图？ s请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统的 关系图。 s您了解质量管理新、老七工具吗？ 17. 分销资源计划 2分销中的问题： 2每天卖了什么？ 2在那儿卖？ 2卖了多少？ 2什么价格？ 2还缺什么？ 17. 分销资源计划 分销资源计划（distribution resource planning，简称为DRP）解决问题： 2采取怎样的销售方式：直销、代销、代理、特 许专卖？销售架构怎样？ 2如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同 的销量业绩等情况？ 2如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网 络的营运？ 2如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手 销售情况与市场销售环境？ 2怎样制定销售计划？ 2如何进行销售网络核算，控制销售回款？ 17. 分销资源计划 2分销架构 代理商 总公司 分公司分公司 代理商 代理商 代理商 分销店专卖店商店 代理商 一级 零级 二级 三级 四级 17. 分销资源计划 2数据收集 2数据分析与销售计划 2分销网络财务政策与核算 17. 分销资源计划 s思考题 s分销资源计划主要是解决什么问题？ s请绘制您知道的分销架构图。 s请绘制出分销网络的信息流。 s您认为分销资源计划系统实现的难点在那里？ 18. 人力资