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第6章 员工培训 人力资源管理课程讲义 人力资源管理2 第三节 培训计划制定 第一节 培训概述 第二节 培训需求分析 第四节 培训实施与评估 主 要 内 容 古人云:数天下之治者在人才,成天下 之才者在教化。 人力资源管理3 第一节 培训概述 n一、培训的内涵及意义 1.内涵:培训是指组织通过实施计划性、连续性和系统性的学 习过程,使员工的知识、技能、态度和行为发生定向改进, 从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作 任务。 2.意义: 有利于实现组织的发展目标 有利于实现员工个人的发展目标 有利于实现组织和员工利益的双赢 有利于完善企业文化 人力资源管理4 二.培训的分类 n不同标准不同分类 培训对象员工层次培训形式 培训内容 新员工培 训、在职 员工培训 、退休前 员工培训 高层员工 培训、中 层员工培 训和基层 员工培训 在职培训 和脱岗培 训 知识性培 训、技能 性培训和 态度性培 训 人力资源管理5 (一)新员工培训 新员工在进入企业之初面临三个 典型的问题: 是否会被群体接纳。这对 每位新进入者来说,都是一 个心理负担。 组织当初的承诺是否会兑 现。与员工的工作准则、企 业的历史及目标相比,员工 更加关心自己的工资、福利 、假期、发展前景等。 工作环境。工作环境既包 括工作的条件、地点,也包 括公司的人际关系、工作风 格等。 完成入职培训后, 新员工应该获 得以下收获: 掌握企业的基本情况 提高对企业文化的理解和认同 全面了解企业管理制度 知晓企业员工的行为规范 知晓自己本职工作的岗位职责 和工作考核标准 掌握本职工作的基本工作方法 熟练各相关工作部门的业务 熟悉本职岗位领导 熟悉本职岗位的下属人员 建立与本职岗位工作相关部门 人员的关系 人力资源管理6 (二)在职员工培训 步骤骤 内容 受训训者学习习工作的准备备 使受训训者放松 了解受训训者对对工作的认认知程度 使受训训者对对工作产产生兴兴趣并渴望学习习 确认认工作划分 确定组组成整个工作的各个部分 确定要点或诀窍诀窍 作业业及知识识的演示 以讲讲授、展示、举举例说说明及询问询问 的方式解释释新知识识 与作业业 清楚、完整及耐心地教导导 核对对、询问询问 及重做 确认认受训训者已了解 执执行测试测试 以实际执实际执 行工作来测试测试 受训训者 以why、how、when、where、what等问题询问问题询问 受训训 者 直到受训训者能胜胜任工作为为止 追踪 让让受训训者独自工作 经经常检查检查 以确定受训训者遵循教导导 人力资源管理7 (三)退休前员工培训 n对于即将退休的员工,企业还应组织员工退休前的培训,即 职业生涯结束期的专门培训。但是,这类培训目前在我国进 行的比较少,退休人员参加培训的需求往往被忽略。 n员工退休前的培训,一般包括: 工作交 接培训 退休政策和 制度培训 健康保健 知识介绍和 休闲活动 介绍 人力资源管理8 (四)管理人员培训 1 2 3 后备 管理 人员 的培 训 中层 管理 人员 的培 训 高层 管理 人员 的培 训 一个有效的继任计划的四个关 键因素是: u继任计划综述。这是有关使 命的陈述,说明本组织继任计 划及组织发展的目标和承诺。 u候补职务及人选摘要。这要 列出关键职务并确定候选人。 u个人发展计划。在确定继任 人之后,必须制订和实施个人 发展计划。未来招聘计划。基 于继任计划的招聘计划在任何 时候都会更有效。 人力资源管理9 三、培训系统 n培训是一项系统工程,是由培训需求分析、培训设计、培训 实施、培训成果转化和培训效果评估五个环节构成的循环过 程(如下图)。 组织战略 培训需求分析 人力资源战略 培训开发活动 培训计划 培训实施 培训评估 培训成果转化 图3-1 培训系统模型 人力资源管理10 第二节 培训需求分析 n案例出力不讨好的培训 不可忽视员工特定的个人 需求,不能简单地认为员 工缺乏培训,应该深入了 解其真正的原因,对培训 的需求进行有效的评估。 启示 人力资源管理11 一、影响培训需求的因素 影响因素大体可以分 为两类: 常规性因素(在确定 培训需求时需要考虑 的一般性因素) 偶然性因素(由特殊 事件所决定的) 常规规性因素偶然性因素 社会发发展环环境新员员工加入 企业发业发 展目标标和 经经 营环营环 境 员员工职职位调调整 同类类企业业培训训的 发发 展状况 员员工工作绩绩效下降, 士气低落 员员工个人职业职业 生涯 设计设计 顾顾客投诉诉抱怨 员员工考核发发生生产产事故 员员工行为评为评 估产产品质质量下降或销销售 量下降 企业资业资 源状况对对 评评 估需求的限制 企业业内部损损耗升高, 成本增加 新产产品,新技术术的应应用 法律,制度 人力资源管理12 二、培训需求分析的过程 n培训需求的评估一般分为组织分析、任务分析、人员分析三 个层次,有利于企业从不同角度了解组织及其工作人员现在 及未来的培训需要,有利于提高培训需求分析的合理性、真 实性和有效性。 人员分析任务分析 组织 分析 谁需要培训需要培训什么 分析的理由结果 培训背景如何 人力资源管理13 (一)组织分析 组织的内部资源分析组织的外部环境分析 对在组织开展当前的生产经营活动 时,需采用的生产技术手段和内部 人力资源状况的分析,包括员工的 年龄构成、知识结构、技艺水平, 组织结构和组织行为,组织财务状 况,组织的设施,组织内部的人文 环境等情况的分析。 对企业外部经济、政治、社会、技术 环境的分析,如产品市场状况、劳动 力市场的状况、生产和管理技术的研 究与开发潮流、行业中竞争对手的市 场人力资源状况、劳工组织和工会组 织、产业政策、法规法令等。 组织的目标分析 组织目标和组织战略出发,预测 企业未来在生产技术、市场服务 及组织管理上可能发生的变动, 同时在对人力资源数量和质量需 求分析的基础上,确定适应企业 发展需要的人力资源素质和技能 。 人力资源管理14 (二)任务分析 任务分析就是要确定满足培训需求的培训内容,即让员工 达到预期工作绩效所须掌握的技能、知识、态度和行为。 一般有以下四个步骤: 1.根据组织的目标选择有代表性的工作。 2.根据该工作岗位的工作说明书或职 务说明书初步列出任务及完成这些任务 所需知识和技能的清单。 3.确认工作任务和所需技能。 4.为该工作岗位制定针对培训需 求分析的任务分析表。 人力资源管理15 (三)人员分析 n即分析确定每一个员工完成其工作任务的好坏程度;确定那些工作人员 必需的且已经掌握的技能、知识、态度和行为,确定是否有弥补现有人 员培训缺陷的必要性和可行性,即是否需要进行新的招募。 三个层次分析的主要问题列举 组织组织 分析任务务分析人员员分析 是否有足够够的人员员供给给 ? 哪些知识识、技能和态态度 是完成工作所必需的? 员员工是否了解其从事工作的 内容和绩绩效标标准? 组织组织 如何吸引、保持和 激励日益多样样性的人力 资资源? 在进进入工作时时哪些是必 须须掌握的? 员员工是否具备备完成工作的 知识识、技能和态态度? 是否 愿意从事这项这项 工作? 组织组织 如何吸引具有技术术 、知识识、能力和态态度的 人员员? 哪些工作技能是可以在 培训训中学会,哪些只有 在实际实际 工作中才能学会 ? 企业业理想的工作绩绩效与员员 工个人的工作绩绩效之间间有 无差距?差距多大? 你的员员工怎样样做才能够够 保持组织组织 在国内、国际际 的竞竞争力? 员员工个人对对何种培训训内容 较较有兴兴趣?是否有强烈的 要求接受培训训的动动机? 人力资源管理16 三.培训需求分析的技术 问卷 调查法 观察法 测验法 访谈法 关键者咨 询法法 主要方法 测验法 记录与 报告法 集体讨 论法 关键事 件法 人力资源管理17 第三节 培训计划的制定 一、确定培训对象和目标 (一)培训对象的确定 一般而言,企业有以下四种人需要培训: n可以改进目前工作的人。 n组织要求的并且自己有能力掌握其他技能的人。 n有潜在能力的人。 当选择被培训人员时,必须考虑两个问题: 这样的培训是否能帮助组织受益? 这样的培训是否能帮助员工提高素质 ,发展技能,使其成为组织的有用人才 ? 人力资源管理18 新员工的培训;工作调 动职业技术培训; 职务、岗位空缺候选人 的培训;上层管理者决 定的一批人的培训 挑选被培训者 根据组织的需要,由人力资 源管理部门优先确定培训者 图3-3 确定培训对象计划流程图 人力资源管理19 (二)培训目标的确定 n培训目标是对某一个或少数几个培训需求要点的细化,它反 映了组织对该培训目的的基本意图与期望成果 n培训目标确定的原则:一致性;可操作性;可测量性。 RR MM A A S S 具体且有难度的 可以衡量的 有吸引力的 可以实现的 目标设定策略 :smart pecial &stretchingpecial &stretching easurable easurable ttractivettractive ealisticealistic T T 有时间框架的 ime framed ime framed 人力资源管理20 (三)编写培训策划书 培训项目策划书的标准框架 n问题或机遇说明(必备项); n范围界定(必备项); n完成标准(必备项); n假设(可选项); n影响说明及波及面(可选项); n风险(可选项); n人员需求(必备项); n限制(可选项) 人力资源管理21 二、确定培训形式和方法 (一)培训形式 企业独自 培训 学校企 业联合 培训 全面委托 型培训 人力资源管理22 n(二)培训方法 传统的培训方法 游戏活动法 学徒法 讲授法 视听法 角色扮演法 案例研讨法 讨论法 n(三)基于计算机网络 技术的培训方式 计算机软件培训 互动式录象 虚拟现实 远程学习 人力资源管理23 三.制定培训计划 培训计划是指对一定时期(年、季、月、周)内将要进行的培 训工作事先安排,它是人力资源计划的重要组成部分,是指导 员工培训工作的纲领性文件,是做好培训工作的前提条件。 n(一)培训计划的类型 培训计划按不同的划分标准,有不同的分类。通常按培训计 划的时间长短来划分,主要分为长期、中期与短期培训计划 。 n(二)培训计划书的编写 培训计划书不同与培训策划书,它是一份实际的培训操作件 ,汇总了培训的各种需要,以及满足需要的手段。 人力资源管理24 培训计划书应包括以下主要内容 n培训目的 n培训原则 n培训目标 n培训对象 n培训内容 n培训规模 n培训时间 n培训地点 n培训形式 n培训教师 n培训组织人 n考评方式 n计划变更或调整方式 n培训费用 n签发人 人力资源管理25 第四节 培训实施与评估 n一、培训的实施 n(一)培训准备工作 培训氛 围准备 培训者 的准备 培训工具 的准备 “鲶鱼效应” 人力资源管理26 n挪威人爱吃沙丁鱼,不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生 。沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口,但由于沙丁鱼不爱 动,捕上来不一会儿就会死去。渔民就将鲶鱼放进 装沙丁鱼的鱼舱里。原来鲶鱼进入鱼舱后由于环境 陌生,自然会四处游动,到处挑起摩擦。而沙丁鱼 则因发现异己分子而自然紧张,四处逃窜,把整舱 鱼扰得上下浮动,也使水面不断波动,从而氧气充 分,就保证了沙丁鱼被活蹦乱跳地运进了渔港。 n同样道理,培训中,部分学员积极参与培训对那些 不积极者、驻足观望者会形成强烈的触动,从而在 组织内营造积极追求个人进步的良好氛围,对组织 文化建设起到积极的推动作用。 人力资源管理27 (二)培训实施的控制 1.培训实施的控制,就是对培训实施的各个环节加以跟踪 和监控,及时调整和改进培训过程。培训的实施控制应该 以确保培训成果转化为目的。 2.以下方法有助于培训成果的转化; n明确关键人员在培训成果转化中的作用 n过度学习 n将培训内容与工作相结合 n通过激励强化受训者的学习动机 n及时跟踪调查。 人力资源管理28 二.培训的评估 (一)培训评估的涵义和作用 1.培训评估是依据组织目标和需求,运用科学的理论、方法 和程序,从培训项目中收集数据,以确定培训的价值和质量 的过程。 2.做好培训评估对组织的意义重大: n能为决策提供有关培训项目的系统信息。 n能够促进培训管理水平的提高。 n可以将培训的价值揭示人前。 人力资源管理29 (二)评估数据的收集方法 访谈法 问卷调查 直接观察 测验 模拟和档 案分析 供给与需求的 预测方法 人力资源管理30 (三)培训评估模型 n培训评估模型有很多,如柯克帕特里克的四级评估模型、考 夫曼的五级评估方法、CIRO评估方法、CIPP模型和菲利普 斯的五级投资回报率模型等。 n柯克帕特里克的四级评估模型:柯克帕特里克(Kirkpatrick )于1983年提出了培训评估的4个层次,依次是受训者的反 应、学习、行为和结果。(见下页图) 人力资源管理31 层次标准重点内容测量方式测量时间测量目的 1反应 受训者对培训的感 觉如何?(满意程 度) 问卷调查 受训者返 回工作岗 位前 考核学员 在培训中 的表现 2学习 受训者从培训中获 得什么?(知识、 技能、态度行为方 式等) 纸笔测试 、操作测 试、情景 模拟等 3行为 受训者培训后有何 变化?(工作行为 ) 360度评 价 受训者返 回工作岗 位后 判断培训 结果的转 化 4结果 培训为企业带来什 么影响?(工

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