医院岗位描述与岗位评价.ppt

主 讲:张 英 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授 医院岗位描述与岗位评价 医院核心员工的特点 才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩, 但也常常让医院的领导者深感困惑。 核心问题: 知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化 计划经济时代身份管理 人民当家作主 职工是医院的主人 重大决策由职代会决定 少数服从多数 做一颗永不生锈的螺丝钉 活是医院的人，死是医院的鬼 市场经济时代岗位管理 岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用 的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死 亡的细胞，个别可能成为癌细胞。 战略与岗位的关系 战略 流程文化/行为 技术组织结构 人力资源管理框架 岗位 岗位的基本概念 岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组 织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基 本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的 关系。 院长 行政副院长业务副院长 办公室 主任 财务部 主任 人力资源 部主任 护理部 主任 薪酬 管理员 医务部 主任 教培 管理员 人事 管理员 医务 管理员 病案 管理员 科教 管理员 护理 干事 护理 质控员 岗位内涵与管理特征 岗 位 内 涵 （岗位，也可称职位） 根据医院目标确定 医院中的一个单元 相应的职权、责任与工作 范围 岗 位 独 立 存 在 的 条 件 应有一定的工作范围和职 责要求 应有充分的工作量 应具有相对稳定性 岗 位 设 置 因 事 设 岗 原 则 一般不能因人而设岗 规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细 ，应强调创新 整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上 下左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 提高竞争力 岗位设计的驱动因素 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； 使过去手工的流程自动化； 增加相关的数据信息量。 技术 竞争 成本压力 竞争对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织 及其岗位的变化。 成本与效益的压力会推动医院营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计在医院岗位管理流程中的位置 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 岗位设计 /分析 岗位评估人岗匹配 战略层面运营层面 医院要做 什么？ 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 医院治理结构； 医院职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理 岗位分析 岗位分析是人力资源管理中的一项核心基 础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的 、岗位职责、岗位工作内容、 工作关系、工作环 境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知 识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程 ，岗位分析的结果就是编制出岗位说明书。 岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职 资格两大部分内容。 岗位描述 岗位职责描述旨在客观准确地对岗位 相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包 括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、 完成工作所需要的职权、在履行工作时与其 他岗位发生的工作关系和工作条件等内容， 这是管理规范化的基础，任何一个新入职者 都可以通过岗位描述来了解这个岗位。 任职资格 任职资格是对能胜任岗位者所具备特征 进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任 职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业 、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职 前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通 过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进 行合理的匹配。 岗位分析的基本意义 1. 内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是 什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职 责要求。 2. 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部 条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩 标准）。 3. 它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战 略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的 价值和作用。 4. 岗位分析中所包含的信息7W：用谁（Who） ；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where） ；如何（How）；为什么（Why）；为谁（For whom） 。 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位， 工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现 于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。 任务 ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 （可以由一个或多个工作要素构成），是岗位分析的基本单 位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客 户的电话咨询。 职责 ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多 项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的 目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责在于吸引和留 住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争力；打字员的职 责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一 系列任务。 岗位分析中的术语 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某 事项进行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥 下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促 其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其 他相关的职权。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。 职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或 统称。如某医院两个院领导岗位，一个管业务，一个管理行政后勤。 职系：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工 作性质相似的所有岗位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业 （如医务人员、教师、会计、编辑） 岗位分析中的术语 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组 。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书 资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级：同一职系中，工作内容、难易程度、责任 大小、所需资格皆很相似的岗位划分同一职级，如中学 一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学 一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。 职等：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻 重大小及任职条件要求充分相似的所有岗位的集合。同 一职等的所有岗位，不管它们属于哪个职级，其薪金相 同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第 五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区 分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性 质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。 岗位分析在战略与医院管理中作用 实现战略传递：通过岗位分析，可以明确岗位设 置的目的，从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值 ，如何来支持医院的战略目标与科室目标，从而使医院 的战略能够得以落地。 明确岗位边界： 通过岗位分析，可以明确界定 岗位的职责与权限，消除岗位之间在职责上的相互重叠 ，从而尽可能地避免由于岗位边界不清导致的扯皮推诿 ，并且防止岗位之间的职责真空，使医院的每一项工作 都能够得以落实。 岗位分析在战略与医院管理中作用 提高流程效率：通过岗位分析，可以理顺岗位与 其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色与 权限，消除由于岗位设置或者岗位界定的原因所导致的 流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过岗位分析，可以根据岗位 的职责来确定或者调整医院的授权与权力分配体系，从 而在岗位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过岗位分析，在明确岗位 的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作 的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约 束机制。 岗位分析的原则 以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机 衔接。以医院的战略为导向、与提升流程的速度与效 率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调岗位对未来的适应。一 方面必须以岗位的现实状况为基础，强调岗位分析的 客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组 织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作 方式转变等一系列变化对岗位的影响和要求，强调岗 位分析的适应性。 岗位分析的原则 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分 析必须以工作为基础，以此来推动岗位设计的科学化，强化 任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者 的个人能力与工作风格，体现岗位对人的适应，处理好岗位 与人的之间矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对岗位的系统把握。决不是对 职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是 要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对 组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置 与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现 有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修 改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可 以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进 行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为医院提供完成战略目标的保 证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、 人尽其才，人事相宜。 岗位设计与工作分析的关系 撰写岗位说明书的思路（方法） 1. 请描述您的一个典型的工作日。 2. 您管理哪些人？ 3. 您归谁管？ 4. 您的主要责任是什么？ 5. 您在每周中都有哪些活动？ 6. 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 7. 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 8. 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 9. 您的工作的主要成果是什么？ 10. 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 撰写岗位说明书的指导原则 通常而言 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词(例如：“施乐”及“信 达财务软件”)； 因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及 “财务信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本 行业或专业术语的人都能读懂 撰写岗位说明书的指导原则 主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指: 设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要 求高绩效；若未能 完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响；该职责耗时显著。 要领: 仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进 行判断的数量及其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考 源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的 工作任务)；仅包括该岗位的日常职责。 撰写岗位说明书的指导原则 胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括: 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能/特殊要求 要领: 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 撰写岗位说明书特别提示 对岗不对人 对事不对人 职责既不可夸大也不可减小 每当有新岗位出现时，都需要在工作分析的基础上制定医院 岗位说明书，医院岗位说明书的初稿由医院人力资源部制定后 ，再与该岗位所在科室的主任或护士长充分沟通协商予以确认。 每年各科室主任或护士长要根据岗位调整重新修订医院岗 位说明书，并报院人事科备案。同时人事科也有权对不适当的地方 予以修正。 每年度医院岗位说明书修订后，都要给该岗位的员工打 印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。 医院岗位说明书将被应用于医院员工的招聘、选拨、培 训、绩效考核、薪酬分配、人事调配、职业生涯规划等领域。 岗位说明书的维护 按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任 务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 n中心是“事”而非人。 n是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 岗位评价 对岗位评价的理解 岗位评价就是用定量与 定性相结合的科学方法确 定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在组织 或行业层次上，用以确定 不同岗位之间的关系，从 而为这些岗位建立一种系 统化的薪酬水平结构的过 程。 岗位评价能有效解决岗 位能级、个人能级及工资 等级的三者匹配。 “内部相关性” 即做同样工作的员 工应领取同样的工资 。 岗位评价只与岗位 有关，与该岗位上的 雇员的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提 供了平台。 为实现公平报酬、建立 人才竞争机制打下了基础 。 是岗位设置中最复杂的 工作，成功依赖于制订科 学的评价系统和严格的操 作程序。 岗位评价的方法点数评分法 首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定 点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的 衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估 价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗 位的总点数。 岗位评价的原则 就事原则 一致性原则 反馈原则 共识原则 岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 岗位评价要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成 共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专 家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的 最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。 岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组成员能够及时了 解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时 调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解 保密原则 独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价， 独立