企业资源计划管理概要.ppt

MRPII/ERP的基本原理 ERP的概念与历程 从定货点法到MRP 闭环的MRP 制造资源计划-MRPII 集成化的ERP ERP与相关技术的发展过程 1955订货 点法 1960 第一代计算机 (电子管)MRP萌芽期APICS成立 1970 第二代计算机 (晶体管)MRPBOM处理程序 1975 第三代计算机 (集成电路)闭环 MRP IBM PICS软件 包 APICS证书 1980 第四代计算机 (大规模集成 电路)MRPII 1985 第五代计算机 (智能化) MRPII/JIT 1990 网络通信技术 ERP 2000 CAD(计算机辅助设计) CAM(计算机辅助制造) DSS(决策支持系统) CAPP(计算机辅助工艺设计) FMS(柔性制造系统) AS/RS(自动化仓储系统) CPM(关键路线法) PERT(计划评审技术) GT(成组技术) 丰田生产方式(看板管理 ) TQC(全面质量管理) JIT(准时制生产) NC(数控机床) 精益生产 TOC(约束理论) AMT(先进制造技术) MES(制造执行系统) 敏捷制造 Internet/Intranet/Extra net 电子商务 CIM(计算机集成制造) OPT(优化生产技术) 从定货点法到MRP 安全安全 库存量库存量 允许允许 最高储量最高储量 时间时间 t t t t t t t t 均衡消费均衡消费消费加快消费加快消费减慢消费减慢 定货提前期 定货点定货点= =定货提前期起始时的库存量定货提前期起始时的库存量+ +安全库存量安全库存量 订货点 订货点不变 增加订货量 订货点升高 订货点降低 订货量不变 定货点的不足之处 没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货 日期，因此往往容易造成较多的库存积压。 怎样才能在规定的时间 、规定的地点、按照规 定的数量得到真正需用 的物料？ 库存管理怎样 才能符合生产 计划的要求？ 产品结构与物料需求计划 产品中的 各种物料 独立需求 （independent demand ） 相关需求 （dependent demand） 分时段确定各 物料的需求量 需用时间的先后 (优先级) 提前期的长短 60年代中期 美国IBM公司 约瑟夫奥列基博士 电子挂钟产品结构图 件 电子挂钟 1 M 10000 件 机芯 1 B 11000 件 钟盘 1 M 12000 件 钟框 1 M 13000 件 电池 1 B 14000 件 长针 1 M 12100 件 短针 1 M 12200 件 秒针 1 M 12300 件 盘面 1 M 12400 件 盘体 1 M 12410 件 字膜 1 M 12420 g 铝材 8 B 12110 g 铝材 6 B 12210 g 铝材 3 B 12310 g 塑料 120 B 13100 g 塑料 200 B 12411 g 薄膜 0. 5 B 12421 产品结构层次 0 1 2 3 4 独立需求件 相关需求件 M=自制件 B=采购件 时间坐标上的产品结构 10000 11000120001300014000 12100122001230012400 1241012420 121101221012310 13100 12411 12421 交货期 倒 排 计 划 时 间 装 配 采购 电池 注塑 钟框 采 购 塑 料 采购 塑料 采 购 薄 膜 注塑 盘体 印 字 冲压 长针 冲压 短针 冲压 秒针 覆膜 盘 面 装 配 采 购 铝 材 采 购 铝 材 采 购 铝 材 进 口 机 芯 物料需求计划（MRP） MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计划 方法。 n保证生产-满足市场需求 n控制库存-降低成本 MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是 说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还 要根据提前期说明下达计划的时间。 要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段（取周 或天，不是月），区分需求和供给的优先顺序。 制造业的方程式 （MRP逻辑流程） 主生产计划 （MPS） 物料需求计划物料需求计划 （MRPMRP） 库存信息 (库存台帐) 产品信息 (BOM) 采购计划加工计划 预测 其他 需求 合同 （建议） 要生产什么 ？ 要用到什么 ？ 已经有了什么 ？ 还缺什么？ 何时下达计划 ？ MRP基本输入数据 主生产计划 物料清单 库存信息 需求计算 物 料 号：13000 现有库存量： 8 日 期：99/01/31 物 料 名 称：钟框 安全库存量： 5 计 划 员：CS 提 前 期：1 批 量： 10 时 段当 期 123456 02/0302/1002/1702/2403/0303/10 毛 需 求128576 计划接收量10 预计 可用库存(现有) 868813610 净 需 求725 采购计 划产出量101010 采购计 划投入量101010 系统汇总所有要生产的相关上 层物料投入量后得出 报表中第一时段日期前已下达的 正执行中的订单(在途物料) =前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本 时段毛需求 + 本时段计划产出量 = 本时段毛需求 (前一时段末可用库存量 + 本时段的计划接收量)为满足净需求，系统根据规定 的批量计算得出。 系统根据规定的提前期和成品 率计算得出。 +5 5-3 练习：需求计算 物 料 号：13000 现有库存量： 10 日 期：03/06/01 物 料 名 称：钟框 安全库存量： 6 计 划 员： 提 前 期：2 批 量： 12 时 段当 期 123456 06/0306/1006/1706/2407/0107/08 毛 需 求815320920 计划接收量10 预计 可用库存 (现有) 10 净 需 求 采购计 划产出量 采购计 划投入量 练习：需求计算（改错） 物 料 号：13000 现有库存量： 10 日 期：03/06/01 物 料 名 称：钟框 安全库存量： 6 计 划 员： 提 前 期：2 批 量： 12 时 段当 期 123456 06/0306/1006/1706/2407/0107/08 毛 需 求815320920 计划接收量10 预计 可用库存 (现有) 10 129681316 净 需 求920813 采购计 划产出量12201212 采购计 划投入量12201236 练习：需求计算答案 物 料 号：13000 现有库存量： 10 日 期：03/06/01 物 料 名 称：钟框 安全库存量： 6 计 划 员： 提 前 期：2 批 量： 12 时 段当 期 123456 06/0306/1006/1706/2407/0107/08 毛 需 求815320920 计划接收量10 预计 可用库存 (现有) 10 1296101317 净 需 求920513 采购计 划产出量12241224 采购计 划投入量12241224 MRP和定货点法的区别 消耗依据 相关需 求 库存供给 优先 级 定货 点法 均衡 历史 资料 不考虑有余定时不考虑 MRP 不均 衡 产品结 构展开 考虑减少需要时考虑 闭环MRP 主生产计划（MPS） 物料需求计划 （MRP） 预测 其他需求 合同 能力需求计划 （CRP） 执行物料计划 （加工、采购） 执行能力计划 （投入/产出控制） 可行？ 物料清单 工艺路线 库存信息 工作中心 闭环MRP 闭环MRP体现了一个完整的计划与控制 系统，它把需求与可能结合起来，或者 说把需求与供给结合起来。 闭环MRP系统的实质就是实现有效控制 ，只有闭环系统才能把计划的稳定性、 灵活性和适合性统一起来。 闭环MRP引发的思考 执行计划以后，能给 企业带来什么效益？ 这些效益能否 实现企业的总 体目标？ 企业效益如何用 货币形式表达？ 制造资源计划（MRPII） MRPII 通过两种方式实现物料和资金流的信息 集成： n为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物 料和资金的静态关系。 n为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各 种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系 ，由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说 明了物流和资金流的动态关系。 产品成本资金流示意图 21 外购材料 1 应付帐 82 3 7 在制品 98 成品 9 应收帐 41 外购能源 3 工资 5 应付杂项 6 资产折旧 73 4 5 6 企管费 业绩评价 经营规划 销售规划 产品规划 资源需求计划 可行？ 主生产计划 粗能力计划 可行？ 采购作业车间作业 成本会计 资源清单 需求信息 客户信息 物料需求计划 能力需求计划 供应商信息 应 收 帐 总 帐 应 付 帐 成本中心 会计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 可行？ 销售与运作规划 决 策 层 计 划 层 执 行 控 制 层 宏 观 微 观 MM R R P P 2 2 的的 基基 本本 流流 程程 图图 财务系统基础数据计划与控制 业务 MRPII 市 场 开 拓 经 营 销 售 计 划 生 产 产 品 开 发 工 艺 供 应 车 间 劳 资 设 备 财 务 质 量 经营规 划 销售规划 生产规 划 资源计划 需求管理 MPS RCCP MRP CRP 库存信息 物料清单 工艺路线 工作中心 车间 作业 采购作业 客户档案 供应商档案 MM R R P P 2 2 功功 能能 与与 主主 要要 业业 务务 的的 关关 系系 MRPII管理模式的特点 n计划的一贯性与可行性 n管理系统性 n数据共享性 n动态应变性 n模拟预见性 n物流和资金流的统一 MRPII带来的效益（定量） n降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库 存。 n合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产 率。 n按期交货，提高客户服务质量。 n降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。 nMRPII系统与财务系统集成，可减少财务收支 上的差错或延误，减少经济损失。 MRPII带来的效益（定性） n企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生 产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策， 提高企业的应变能力和竞争地位。 n企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到 发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用 计算机技术的复合型专业人才。 n管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的 管理工作，实现规范化管理。 nMRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的 保证作用。 企业资源计划（ERP） 90年代初，美国加特纳公司（Gartner Group Inc. ） 首先提出ERP（Enterprise Resource Planning） 的概念。 最初提出ERP概念的报告，还只是根据计算机技术发 展和供应链概念，推论各类制造业在未来信息时代 管理信息系统的发展和变革趋势；当时，Internet 的应用还未广泛普及。 随着多年来的实践和发展，ERP已有了更深刻的内涵 。 ERP与MRPII的主要区别 (1) n面向供需链管理的信息集成。扩大了传统MRPII系统的 制造、分销、财务功能，在需求端增加了： 客户关系管理（Customer Relationship Management）； 支持流通体系的运输和仓库管理、售后服务及联机分析处理（ Online Analytical Processing，OLAP）； 支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理； 支持跨过经营的多语种、币制、税制及多国工厂管理； 支持各种生产类型制造企业； 支持远程通信、Web、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、 EDI； 支持工作流动态模型域信息处理程序的集成； 支持企业投资和资本运作管理、各种法规和标准管理。 ERP与MRPII的主要区别 (2) l l 采用计算机和网络通信技术的最新成就。已经普遍采用的技采用计算机和网络通信技术的最新成就。已经普遍采用的技 术有：术有： 图形用户界面技术图形用户界面技术( (GUI)GUI) 结构化查询语言结构化查询语言( (SQL)SQL) 关系数据库管理系统关系数据库管理系统( (RDBMS)RDBMS) 面向对象技术面向对象技术( (O-O)O-O) 第四代语言第四代语言/ /计算机辅助软件工程计算机辅助软件工程( (CASE)CASE) 客户机客户机/ /服务器服务器( (C/S)C/S)和分布式数据处理系统和分布式数据处理系统( (DDPS)DDPS) 跨平台操作技术跨平台操作技术 适用于网络技术的编程软件适用于网络技术的编程软件( (如：如：JAVA)JAVA)的应用的应用 运用组件运用组件( (Component-based)Component-based)开发技术，等等开发技术，等等 适应企业业务流程重组适应企业业务流程重组( (Business Process Business Process Reengineering)Reengineering)的要求。信息技术的发展加快了信息传的要求。信息技术的发展加快了信息传 递速度，扩大了业务覆盖面。为了使工作流和信息流通递速度，扩大了业务覆盖面。为了使工作流和信息流通 畅传递并及时响应，必然会导致企业业务流程、信息流畅传递并及时响应，必然会导致企业业务流程、信息流 程的重组和组织机构的改革。程的重组和组织机构的改革。 ERPERP的应用程序必须能够随着企业业务流程的变化而相应的应用程序必须能够随着企业业务流程的变化而相应 调整，在网络通信技术支持下，实现精益生产中需产供调整，在网络通信技术支持下，实现精益生产中需产供 合作三方和敏捷制造虚拟工厂的信息集成，提高企业供合作三方和敏捷制造虚拟工厂的信息集成，提高企业供 需链的竞争优势。需链的竞争优势。 ERP与MRPII的主要区别 (3) ERP软件的发展趋势 nERP功能的扩展 纳入PDM (Products Data Management) 功能 ERP与EDI的集成 增加了工作流功能 增加数据仓库 (DW) 和联机分析处理 (OLAP) 功能 客户关系管理的应用 n向Internet、Web上转移 建立能使应用程序结构与 Internet协议进行通讯的桥连技术 增加新的基于Web的应用程序 改写原有的应用 n新的模块化软件和专业化软件 nERP软件向NT平台转移 MRPII/ERPMRPII/ERP系统的构成系统的构成 计划与控制部分计划与控制部分 MRPII的计划层次 阶 段 计划层次计划 期 计划 时段 主要计划内容编制依据 软 件 MRPII 对应传 统 宏 观 ： 战 略 经营规 划 五年计划 长远规 划 37 年 年 产品开发、市场占有 率；销售收入、利润 ；经营方针策略、技 改 市场分析 市场预测 技术发展 无 销售与运作 (生产)规划 年度大纲 1 3 年 月 产品大类、产品平衡 月产量；控制库存量 经营规 划 销售预测 软 件 功 能 范 围 主生产计划 (MPS) 不完全 对应 3 18周 周日 月季 最终成品；独立需求型 物料计划 生产规划 合同、预测微 观 ： 战 术 物料需求计 划(MRP) 3 18周 周、 日 产品分解零部件 相关需求型物料计划 确定订单优 先级 MPS、BOM、工 艺路线、提前期 、库存信息 车间作业控 制(SFC) 车间作 业计划 1周日 执行计划、确定工序 优先级、调度、结算 MRP CRP MRP中计划与控制的层次 经营计划经营计划 生产规划生产规划 资源需求计划资源需求计划 主生产计划主生产计划 粗能力计划粗能力计划 物料需求计划物料需求计划 能力需求计划能力需求计划 车间生产控制车间生产控制 第第1 1层层 第第2 2层层 第第3 3层层 第第4 4层层 第第5 5层层 主计划主计划 宏宏 观观 计计 划划 微微 观观 计计 划划 信息系统、完整、及时准确 是制定计划的关键前提 供应商/客户信息 车间/部门工作中心工艺路线/提前期 利润/成本中心 会计科目 工作日历 物料类型物料分类物料号物料主文件物料清单 仓 库货 位 库存信息 需求信息 运 行 静 态 信 息 动 态 信 息 中 间 信 息 信息的规划、分析与综合利 用能力是体现计划管理人员 素质重要指标之一 MRP中计划的时区与时界 计划期计划期 计划员主生产计划员总经理或副总经理计划变动审批权 累计提前期以外采购与加工累计提前期总装提前期跨度 预测合同与预测的大值合同需求依据 纯属计划下达或确认下达订单状况 系统自动更改 系统不能自动更改 需要人工干预 改动代价大 难，代价极大计划变动难易 无限制 临时需求小于可供销售 量时可以满足，但是需 要主生产计划员的认可 ； 临时需求大于可供销售 量时是否可以满足，需 经过主生产计划员的分 析确认； 临时需求小于可供销售量 时可以满足，但是需要相 关经理的审批 临时需求大于可供销售量 的部分无法满足 临时需求 9 10 11 124 5 6 7 81 2 3时段 预测时区计划时区需求时区时区 起点起点需求时界需求时界计划时界计划时界 企业生产类型 与生产计划方法 产品特点生产类型工艺特点企业举例 计划控制方 法 专项设计单件机群式 造船、重型 机械 网络计 划 +MRP2 专项 /标准 设计 （可选 ） 多品种、小 批量生产 机群式 成组单 元 柔性制造 机床、通用 机械、工程 机械等 MRP2+GT MPR2+JIT 标准设计 大批大量生 产 流水线汽车、家电MPR2+JIT 定型设计流程连续 、合成化工、冶金流程+ MPR2 产品计划依据的销售环境 销售环境计划依据举例 备货 生产 (MTS) 主要根据市场预测 安排生产， 产品完成后入库待销，并进行 促销 大批量生产的定型产品， 如日用消费品 订货 生产 (MTO) 根据客户订货 合同组织 生产标准定型产品 订货组 装 (ATO) 产品成系列，有各种变型，根 据合同选择 装配 标准系列产品，又可选择 项 专项 生产 (ETO) 根据客户要求专门设计单件或者小批量生产 一、经营规划 企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层 次在MRPII系统中统称为经营规划。经营规划要确 定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出 规划： 产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利 润率和资金周转率（ROI）； 长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 员工培训及队伍建设。 经营规划经营规划 市场需求制造能力 二、销售与运作规划 销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的 产品系列生产大纲。 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的 产量来表达； 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持 稳定生产，平衡需求与供应； 控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）； 作为编制主生产计划（MPS）的依据。 销售与运作销售与运作 规划规划 满足经营规划的 产量 可用资源 销售规划与生产规划 销售规划（现货 生产，三种产品系列A、B、C） 产品系列月销售额（按销售成本计，￥000）合计 123456789101112 A161515151514141414161616180 B201818181815151515202020212 C55555555555560 合 计413838383834343434414141452 产品规划（以产品系列 B 举例） 产品系列B123456789101112合计 销售 规划 ￥(000) 台 20 200 18 180 18 180 18 180 18 180 15 150 15 150 15 150 15 150 20 200 20 200 20 200 212 2120 生产 规划 ￥(000) 台 19 190 18 180 17 170 17 170 17 170 17 170 14 140 15 150 17 170 18 180 18 180 20 200 207 2070 库存 规划 台200190190180170 160 180 170 170 190 170 150 150(50) 周转次数 11. 7 11. 412121210 10. 5 11. 8 11. 5 14. 1 1616 (本时段销售额下两个时段计划销售额)/312 产品库存周转次数= 本时段现有库存值 生产规划的功能 满足经营计划满足经营计划 的产量要求的产量要求 可用资源可用资源 生产规划生产规划 生产规划的作用 l l 把经营规划中用货币表达的目标转换成为用产把经营规划中用货币表达的目标转换成为用产 品系列产量来进行表达品系列产量来进行表达 l l 制定均衡的月度产量，以均衡利用资源，保持制定均衡的月度产量，以均衡利用资源，保持 生产的稳定性生产的稳定性 l l 控制拖欠量（控制拖欠量（BACKLOG,BACKLOG,对对MTOMTO而言）或者而言）或者 控制库存量（控制库存量（INVERTORY, INVERTORY, 对对MTSMTS而言）而言） l l 作为编制主生产计划的主要依据作为编制主生产计划的主要依据 制定生产规划主要需考虑策略 l l 确定规划目标确定规划目标（生产率、控制库存量、控制拖欠量等）生产率、控制库存量、控制拖欠量等） l l 确定制定规划的组织安排确定制定规划的组织安排 l l 确定计划展望期确定计划展望期 l l 确定计划周期确定计划周期 l l 对产品类别进行合理划分对产品类别进行合理划分 l l 确定计划审查频率确定计划审查频率 l l 确保各类信息的系统性、正确性、及时性确保各类信息的系统性、正确性、及时性 制定生产规划的编制过程 收集经营计划的相关信息收集经营计划的相关信息 编制生产规划初稿编制生产规划初稿 否否 是是 编制资源需求计划编制资源需求计划 协调可用资源与资源需求协调可用资源与资源需求 确定生产规划确定生产规划 可用资源与需求资源平衡否可用资源与需求资源平衡否 年度经营（销售）规划 1、初步确定生产规划 依照不同的生产计划策略制定初步生产规划依照不同的生产计划策略制定初步生产规划 l l MTSMTS环境下的生产规划环境下的生产规划 l l MTOMTO环境下的生产规划环境下的生产规划 MTS环境下的生产规划 MTO环境下的生产规划 资源需求计划 同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划（ Resource Requirements Planning）。资源需求计划所指的 资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料 （受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。用每 一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如：工时/台 、吨/台或元/台）来计算。 MRPII是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划 采用的时间段一致（如：月份），不能按全年笼统计算。只 有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下 一个计划层次-主生产计划的输入信息。 有些MRPII软件是从销售与运作规划层开始的，计划期一般为 一年，时段为月；至少每年复核一次，作必要的修订。 2、确定资源需求计划 l l 在不同的工作中心间分配生产产出计划在不同的工作中心间分配生产产出计划 2、确定资源需求计划 l l 对不同的工作中心的不同生产计划大纲进行对不同的工作中心的不同生产计划大纲进行 资源需求计划分析资源需求计划分析 3、平衡资源需求与可用资源 l l 比较资源需求与可用资源，进行合理平衡，比较资源需求与可用资源，进行合理平衡， 并在不同的加工工作中心和不同的产品类别并在不同的加工工作中心和不同的产品类别 上进行合理调整，直到平衡为止。上进行合理调整，直到平衡为止。 l l 必要时可以通过增加可用资源以满足资源需必要时可以通过增加可用资源以满足资源需 求，同时也可以通过减少需求或者进行资源求，同时也可以通过减少需求或者进行资源 外取的方式平衡资源需求与现实可用资源之外取的方式平衡资源需求与现实可用资源之 间的关系。间的关系。 1. 1. 物料短缺时：增加物料购买、减少生产总量、物料短缺时：增加物料购买、减少生产总量、 采用其它供应来源、采用替换原料等采用其它供应来源、采用替换原料等 2. 2. 劳动力短缺时：加班、雇临时工、外包、减产劳动力短缺时：加班、雇临时工、外包、减产 、自动化扩大生产能力。、自动化扩大生产能力。 3. 3. 设备短缺：购置、升级、优化、外包、减产等设备短缺：购置、升级、优化、外包、减产等 3、平衡资源需求与可用资源 l l 资源清单是概括统计可用资源的有效文件资源清单是概括统计可用资源的有效文件 4、生产规划定稿 5、生产规划审批 l l 经过优化平衡之后，确定生产规划，在生产经过优化平衡之后，确定生产规划，在生产 规划的计划展望期内，生产规划对内部供应规划的计划展望期内，生产规划对内部供应 链的相关部门有着重要的指导意义。链的相关部门有着重要的指导意义。 本例中假定本例中假定BOOK1BOOK1的现有可用资源与资源需求正好匹配、既的现有可用资源与资源需求正好匹配、既 不过剩也不紧张不过剩也不紧张 l l 统一经营目标、协同行动并取得相关部门的统一经营目标、协同行动并取得相关部门的 支持。同时也提供了一个考核相关业务领域支持。同时也提供了一个考核相关业务领域 工作绩效的依据。工作绩效的依据。 三、主生产计划 主生产计划 宏观计划 生产销售 微观计划 主生产计划的功能 生产需求生产需求 （生产规划）（生产规划） 可用资源可用资源 主生产计划主生产计划 主生产计划把企业规划与日常的生产作业计划主生产计划把企业规划与日常的生产作业计划 联系起来，是日常管理的联系起来，是日常管理的“ “控制把手控制把手” ” 主生产计划的编制原则 l l 最少项目原则最少项目原则 l l 独立具体原则独立具体原则 l l 关键项目原则关键项目原则 l l 全面代表原则全面代表原则 l l 适当裕量原则适当裕量原则 l l 适当稳定原则适当稳定原则 体会原则背后的深刻原由，体会原则背后的深刻原由， 是制定好的主生产计划的重要诀窍是制定好的主生产计划的重要诀窍 不同生产方式下的 MPS计划对象 l l 最终产品最终产品 l l 部件、组件部件、组件 l l 原材料原材料 MTS ATO MTO MTS ATO MTO 不同生产方式下的 MPS计划对象与计划方法 销售环境MPS计划对象计划方法 备货 生产(MTS)独立需求类型物料 单层MPS 制造BOM 计划BOM 订货 生产(MTO)独立需求类型物料 单层MPS 制造BOM 计划BOM 订货组 装(ATO)通用件、基本组件及可选件 多层MPS 总装进度FAS 制造BOM 计划BOM 专项 生产(ETO)独立需求类型物料 单层MPS 制造BOM MPS制定过程 A.A.确定每个最终项目的生产预测确定每个最终项目的生产预测 B.B.计算毛需求计算毛需求 C.C.计算各时区的主生产计划产出量计算各时区的主生产计划产出量 和预计可用量和预计可用量 D.D.计算可供销售量计算可供销售量 E.E.制定粗能力计划制定粗能力计划 F.F.粗能力计划评价主生产计划的可粗能力计划评价主生产计划的可 行性行性 G.G.审核批准主生产计划审核批准主生产计划 1、编制MPS报表 通过编制通过编制MPSMPS报表报表 l l 确定每个最终项目的生产预测确定每个最终项目的生产预测 l l 计算毛需求计算毛需求 l l 计算各时区的主生产计划产出量和计算各时区的主生产计划产出量和 预计可用量预计可用量 l l 计算可供销售量计算可供销售量 l l 制定粗能力计划制定粗能力计划 l l 用粗能力计划评价主生产计划的可用粗能力计划评价主生产计划的可 行性行性 l l 审核批准主生产计划审核批准主生产计划 主生产计划典型报表格式 2020 主生产计划典型报表格式 主生产计划报表格式 2、编制粗能力计划 粗能力计划（粗能力计划（RCCPRCCP）是一种计算量较小、是一种计算量较小、 占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速 的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心 及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中 心文件中定义后，系统会自动计算关键工作心文件中定义后，系统会自动计算关键工作 中心的负荷。中心的负荷。 粗能力计划编制步骤 与编制方法 运行粗能力计划可分两个步骤： 建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工 作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行 对比； 在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一 步确定其负荷出现的时段。 编制粗能力计划的两种方法 l不分时间周期的资源清单法 l分时间周期的资源清单法 粗能力计划与 能力需求计划的区别 对比项粗能力计划能力需求计划 计划阶段主生产计 划物料需求计划 负荷独立需求件BOM展开 能力关键工作中心全部工作中心 负荷/ 能力关系资源清单/ 关键工艺路 线 工艺路线 定单计划及确认全部订单 现有库存量可不考虑考虑 提前期偏置天数开始/ 完成日期 批量因需定量批量规则 工作日历企业通用日历工作中心日历 资源清单 (举例) 关键工作中心产品计划数量及月负荷小时月能力(小时) 编码名称及 能力单位 ABCDE 需用可用最大 1560201030 1100 数控冲(小时 ) 253030540130140160 5230 大立车(小时 ) 3080401050210256320 4700 铣镗床(小时 ) 5050604020220240320 5200装配(平方米)300100503020500500500 关键工作中心偏置天数 (举例 ) XY BM C N 占用同一个工作中心的时数 偏 置 天 数 偏 置 天 数 关 键 工 作 中 心 负 荷 小 时 汇 总 由物料清单文件中的 累计提前期推算确定 使用关键工作中 心的日期与最终 产品完工日期之 间的时间间隔 关键工作中心负荷-能力报表 工作中心：1630 数控车床 时段代码：M 计划日期：99/01/01 车 间：16 机加工 班 次：2 每日能力：15小时 315300300315270315330315300345255300能力 212020211821222120231720工作日 150260240420200340180250280340220250负荷 121110987654321日期 小时 440 400 360 320 280 240 200 160 120 80 40 0 平均可用能力 用资源清单法 编制粗能力计划的步骤 1)1) 定义关键资源定义关键资源 2)2) 重组生产计划中的每种产品系列中选出代表产重组生产计划中的每种产品系列中选出代表产 品品 3)3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的 需求量需求量 4)4) 对每个产品系列，确定每个月的主生产计划产对每个产品系列，确定每个月的主生产计划产 量量 5)5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义 的资源需求量相乘。的资源需求量相乘。 6)6) 将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应 的计划所需的总能力需求的计划所需的总能力需求 用资源清单法 编制粗能力计划的步骤 编制粗能力计划所需资料：产品的编制粗能力计划所需资料：产品的BOMBOM A B(1)C(2)D(1) E(1)F(1)G(1) H(1)I(1) H、I、D、G为外购件 （ ）表示需求数量 用资源清单法 编制粗能力计划的步骤 编制粗能力计划所需资料：产品的主生产计划编制粗能力计划所需资料：产品的主生产计划 产品A的主生产计划 周次12345678910 主生产 计划 25252020202030303025 用资源清单法 编制粗能力计划的步骤 编制粗能力计划所需资料：产品的工艺路线文件编制粗能力计划所需资料：产品的工艺路线文件 产品A的工艺路线文件 单位：小时 零件号工序号工作中心单件加工 时间 生产准备 时间 平均批量 （件） 单件准备 时间 单件总 时间 A10300.090.40200.02000.1100 B10250.060.28400.00700.0670 C10150.141.60800.02000.1600 20200.071.10800.01380.0838 E10100.110.851000.00850.1185 20150.260.861000.00960.2696 F10100.110.85800.01060.1206 用资源清单法 编制粗能力计划的步骤 编制产品的能力清单编制产品的能力清单 产品A的能力清单 单位：小时 工作中心单件加工时间单件准备时间单件总时间 100.220.01910.2391 150.540.04960.5896 200.140.02760.1676 250.060.00700.0670 300.090.02000.1100 合计1.050.12331.1733 用资源清单法 编制粗能力计划的步骤 编制产品的能力计划编制产品的能力计划 产品A的能力计划 工作 中心 拖 期 周次 总计 12345678910 3002.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75 2501.681.681.341.341.341.342.172.172.011.68 2004.194.193.353.353.353.355.035.035.034.19 150 14.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74 1005.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98 合计029.3439.3423.46 23.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46 用分时间周期资源清单法 编制粗能力计划的步骤 编制产品的粗能力计划所需的资料包含非分时编制产品的粗能力计划所需的资料包含非分时 周期资源清单法的资料之外，还包括产品的工周期资源清单法的资料之外，还包括产品的工 序网络图序网络图 C-工序10 WC-15 C-工序10 WC-20 E-工序10 WC-10 E-工序20 WC-15 F-工序10 WC-25 B-工序10 WC-25 A-工序10 WC-30 用分时间周期资源清单法 编制粗能力计划的步骤 编制单个计划量生产能力计划编制单个计划量生产能力计划 用分时间 周期资源清单编 制单个计划量生产能力计划 工作 中心 拖 期 周次 总计 12345678910 3003.30 2502.01 2005.03 15017.69 1003.5553.618 合计03.55521.3083.30 用分时间周期资源清单法 编制粗能力计划的步骤 通过叠加，编制产品粗能力计划通过叠加，编制产品粗能力计划 用分时间 周期资源清单制定的产品A的能力计划 工作 中心 拖 期 周次 总计 12345678910 3002.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75 251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.680 204.194.194.193.353.353.355.035.035.034.190 1529.511.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.7100 1014.34.784.784.785.977.177.176.583.0200 合计49.725.1924.0123.4624.6531.7534.1034.6128.109.172.75287.46 3、用粗能力计划评价 主 生产计划的可行性 4、审核批准主生产计划 四、物料需求计划 物料需求计划 (MRP) 是MPS需求的进一步展开 ，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS 、物料清单和物料可用量，计算出企业要生 产的全部加工件和采购件的需求量。按照产 品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采 购件的需求时间，并提出建议性的计划订单 。 物料需求计划的功能 物料需求物料需求物料库存物料库存 物料需求计划物料需求计划 MRP的信息处理 处理的问题需用信息 生产什么？生产多少？何时完成 ？ 现实、有效、可信的 MPS 要用到什么？准确的BOM，及时的设 计更改通知 已有什么？ 已订货量？到货时间 ？ 已分配量？ 准确的库存信息 下达订单跟踪信息 配套领料单、提货单 还缺什么？批量规则、安全库存、 成品率 下达定单的开始日期？提前期 MRP计算的基本逻辑 (举例 ) 假设：要生产100辆卡车X，库存情况 (库存量和 已订货之和) 如下： -传动器 2 -齿轮箱 15 -齿轮 7 -齿轮锻坯 46 低层项目净需求的计算逻辑 需要生产的卡车数量 100 传动器毛需求量 100 传动器的库存量和已定货量 2 传动器净需求量 98 齿轮箱库存量和已定货量 15 齿轮箱净需求量 83 生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求量 83 齿轮库存量和已订货量 7 齿轮净需求量 76 生产76个齿轮对齿轮锻坯的毛需求量 76 齿轮锻坯的库存量和已订货量 46 齿轮锻坯的净需求量 30 第0层 第1层 第2层 第3层 第4层 产品 总成 组件 零件 零件 半成品 卡车 传动器 齿轮箱 齿轮 锻坯 MRP的报表及运算方法(举例) XY A(1)BC(1)E C(2)DFG MPS MRP 0 层 1 层 2 层 X、Y：两种产品 A：X 产品的子件 C：X、Y 两种产品的通用件 M R P 的 报 表 及 运 算 方 法 批 量 提 前 期 现 有 量 分 配 量 安 全 库 存 低 层 码 物 料 号 时 段 当 期 12345678 110000XMPS 计划产出量10102010 MPS 计划投入量10102010 120000YMPS 计划产出量202020 MPS 计划投入量202020 1215001A毛需求10102010 计划接收量 预计库 存量( 前)1555-5-5-2