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企业BPR成功及失败案例分析 企业BPR成功案例分析 一、奥的斯公司的服务流程再造 现今流程型组织的一个突出特点是以信息平 台为基础，组织的人流、物流、资金流、信息流 等要素流动通过信息网络进行传播和处理。信息 技术的广泛应用是流程型组织区别于其它组织结 构的一个重要特征。 奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯 制造商之一。电梯销售利润受经济周期的影响， 而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直 是电梯制造商争夺的热点之一。 由此可见，随着业务范围的扩大、组织规模的 扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益 复杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技 术，实现部分流程的自动化。计算机技术和现代 通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确 、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型 组织要依靠信息技术使流程更通畅。 奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来 优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作 用。 二、班尼顿公司的服装生产 班尼顿公司是意大利的大型服装生产企 业，其核心竞争力是服装款式齐全、色彩 丰富，它的核心流程即从服装设计到最终 销售的全过程。班尼顿公司传统的服装生 产流程见图4.3。 然而，从服装的款式及颜色策划到最终销售的周期比较长 ，而时装色彩的流行期却短，如果缺乏对市场的前瞻性把握， 商品积压的风险较大。 公司改变了染色活动的顺序，过去是先把丝染成彩色，后 织成布匹，然后剪裁、销售。现在是先织成白布，按照款式策 划剪裁，根据当时的流行色进行染色，然后缝制成衣服进行销 售。如此，公司能够跟上最新的流行色，销售业绩大幅度增加 。改变后的流程见图4.4。 三、宏基集团的关键流程再造 宏基集团是1976年创立于台湾的电脑高科技 企业，从事关于电脑零配件的开发、生产和组装 业务。目前是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全 球第七大个人电脑公司。公司的核心业务之一是 自有品牌电脑的销售。其相关流程历经三次再造 。 一开始，宏基公司在台湾本土生产整机 电脑，然后采用FOB贸易条件，把电脑出口到海外 ，由国外经销商销售。宏基公司的利润来源于制 造利润，销售利润则归国外经销商。流程如图： 为了增加公司的利润，1988年以后，宏基公司采用国 际化营销方式，将生产和海外销售一体化运作，随着 业务的变化，流程也相应改变。利润有了很大增长， 但是资金周转时间上升。原来用FOB交货方式，回款周 期为45到60天。现在，库存时间为2到3个月，销售的 回款时间为2个月，使得资金周转实际天数是原来的3 到4倍。库存占用大量资金，增加了经营风险。第二次 改进后的流程如图4.6。 宏基公司改变了经营策略，把组装厂从 台湾移到海外，各地根据当地顾客需求情 况进行组装，台湾本土转而提供主板、外 壳、监视器等主件。这样一来，库存时间 从100天降到50天，资金周转速度提高了一 倍，新产品上市期提前了一个月。第三次 改进后的流程如图4.7。 从宏基公司的例子中可见，流程是一个不断 优化的过程，它随着组织在不同阶段的发展而改 变。另外，流程的改变势必会带来组织结构的变 化。在图4.5所示情况下，宏基公司无海外事业部 ；在图4.6所示情况下，宏基公司增加了海外事业 部，其职责是负责成品的库存和销售；在图4.7所 示情况下，宏基公司的海外事业部增加了组装计 算机的业务，承担了原来由台湾生产厂商负责的 部分职责。由此可见流程变化对组织结构的影响 。 企业BPR失败案例分析 BPR能够带来巨大的收益，同时也包含巨大的 风险：下面是从1993年到1995年之间的几组权威 调查数据： （1）1993年，麦肯锡公司对20个BPR项 目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益 （包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本 达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承 诺的效果； （2）1994年，CSC Index公司（BPR创始 人之一James Champy担任该公司的CEO）做了100 个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果 甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好 的结果； （3）1995年， BPR的奠基人Hammer 自己承认 ：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反 而使事情变得更糟。几位BPR理论的创始人表示 BPR“过热”，遗漏了“人”的因素； （4）1996年，德勤公司调查了400个BPR 项目，发现与前面的结果非常相似； （5）2001年，英国FCD调查机构对全球 600个BPR项目进行调查，结果是：45的项目使 企业取得负面效益；30的项目与预期差距甚远 ，更不要说取得显著性效果了；只有25的企业 取得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其 实施时间基本上处于1990年到1995年为多，1995 年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。 一、foxmeyer的IT黑洞 1994年，位于得克萨斯州的大型制药厂 Foxmeyer Drug公司的信息主管竭力争取了一个6500万美 元的系统项目用于公司的关键业务运作。这个项目的设计 初衷是完善公司的物流和库存系统，以跟上公司不断扩展 的市场份额的要求。但是，该信息主管没有考虑项目的经 济性，只是一味地追求完美。公司花了近1000万美元用于 购置硬件与软件，并把项目的管理工作交给一个世界上知 名的咨询公司去完成。该咨询公司同时也以收费昂贵而出 名。项目涉及了一个花费高达1800万美元的自动库房，而 库房的许多功能并不实用。自动库房没有按时完工，投资 越来越大，最致命的是新系统屡屡出错，给公司造成1500 万美元的巨额损失。1996年，Foxmeyer Drug公司仅第四 季度就花了3400万美元，8月份，公司就不得不申请破产 。 不难看出，流程的再造离不开信息平台的支持 ，但是信息平台的架构也离不开企业的具体实际 。如果一味追求高配置的信息平台，而忽视市场 、顾客、竞争对手、企业发展阶段等实际因素， 就会为了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。 二、玩具厂的流水线生产 某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环 境，顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了。但 是，尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是不能满足 需求。 车间新来的领导提出一个方案：在不寻求外包 生产，也不增加员工的情况下，可以把现有的生产产量提 高1倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程，从缝制、 填充玩具，都由一个人完成。车间领导的解决方案是把旧 流程改造为流水线生产，把原来的工序分解为4个环节， 一人负责一个环节。他经过测算，发现这种方式可以有效 地提高劳动生产率。特别是因为该厂的许多工人都是新招 来的年轻人，对玩具缝制很不熟练，如果让他们每人负责 一个简单的工序，可以大大提高其熟练程度，相应地也会 缩短劳动时间。 但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低 。困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改 革方案的暗中抵制，使改革没有收到预期效果。因为工厂 采用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生 产后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员 工的收入降低，而且过去因技术熟练而