胜任力理论及实践.ppt

胜任力理论及实践 胜任力研究的历史 n20世纪60年代后期 n泰勒理论被基本否定，智商学说越来越受到质疑。 nDavid McClelland n传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高 低和个人生涯的成功。 n从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、 “人际理解”、 “团队影响力”等一些可称为胜任力的东西。 n1973年，发表测量胜任力而非智力，提出用胜任力取 代传统智力测量。试图找出那些造成绩优秀者和绩效平平 者之间差异的最显著特征。 n能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特 征。“绩优者所具备的知识、技能、能力和特质”。 胜任力的界定 nSpencer（1993）：能将某一工作(或组织、 文化)中表现优异者与表现平庸者区分开来的 个人潜在的、深层次特征，包括动机、特质 、自我形象、态度或价值观、某领域的知识 、认知或行为技能任何可以被可靠测量 或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般 绩效的个体特征。 n工作胜任力；任务胜任力；成效胜任力；产 量胜任力；知识、技能和态度胜任力；优秀 绩效者的辨别装置；特征集合胜任力 n胜任力模型：指担任某一特定的任务角色所 需要具备的胜任特征的总和。 n国有企业高层管理者胜任力 n定性分析：大多数都与基本个性因素有关，思想乐 观，善分析、直觉强、有成就感，在涉及的产业中 知识面广，对企业经营和企业组织结构专业知识丰 富，待人和蔼、有权力欲、善于开拓人际关系、情 绪稳定、有与各种类型经营专家相互交往的特殊才 能，有豁达的人生观、很强的管理实践能力。优秀 的管理者在自己的行业中都是行家，对与行业相关 的特定产品、竞争对手、市场、客户、科学技术、 各类组织及政府法律法规了如指掌，此外，他们对 自己企业、公司的情况也一清二楚。 n定量分析：国有企业高层管理者胜任力模型主要包 括八个因子:组织决策能力、责任感、战略控制与 洞察能力、问题解决能力、沟通协商能力、专业影 响力、权力欲望和良好的心态。 讨论： 是否可以发展一般性的胜任力模型？ nBoyatzis(1982) n将工作胜任力描述为“一个人潜在的特性”， 它可能是一种动机、特性、技能、一个人自 我印象或社会角色的一些方面，或者是他或 她所使用的知识体。他认为，由于工作胜任 力是一种潜在的特性，可以说具有通用性， 这种通用性可以出现在不同的工作活动中。 胜任力结构 nMcClelland把胜任特征划分为知识、技能、社会角色 、自我概念、特质和动机等六个层次。 n他认为，胜任力模型可以划分为两大部分:水上冰山 部分知识和技能，即基准性胜任力(Threshold Competence)特征，这只是对胜任者基础素质的要求 ，但它不能把表现优异者与表现平庸者区别开来;水 下冰山部分包括社会角色、自我概念、特质和动机 等胜任力特征，可以统称为鉴别性胜任力 (Differentiating Competence)特征，是区分表现优异 者与表现平庸者的关键因素 胜任力的结构 通信业管理干部胜任力模型 Hay的能力冰山模型 n深层次特征 n由上到下：技能、知识、社会角色、自我概念、特 质、动机 n因果关联 n胜任特征能引起或预测行为的绩效。 n意图行为结果 n效标参照 n按照某一效度标准，胜任特征应能预测效标群体的 工作优劣。 n优秀者效标：平均数加一个标准差以上，前1/10 n合格者绩效：最低可接受水平的工作标准。 胜任特征的种类： n基准性胜任特征 n每个人在工作中所必须的素质，不能区分优秀者与 普通者。 n鉴别性胜任特征 n能够区分优秀者与普通者的胜任特征。 nSpencer(1993)，六类20种胜任特征： n成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量 n助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识 n影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力 n管理特征：指挥、团队协作，培养下属，团队领导 n认知特征：技术专长、综合分析能力、概括性思维、判断 推理能力、信息寻求； n个人 特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺 企业家通用胜任特征模型表 权重胜任特征要素 6成就欲、主动性、捕捉机会、坚持性 、信息寻求、质量与信誉意识 5系统性规划、分析性思维 4自信、专业经验、自我教育 3影响力 2指挥 1发展下属、公关 胜任力研究的意义 n理论意义 n人力资源开发的核心指导思想 n取代成就测验，影响公众生活 n方法意义 n强调效标取样、操作性、开放性、自行开发 n实践意义 n选拔、培训、薪酬、生涯规划 胜任力特征模型与人力资源开发 胜任力的识别方法 n行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEL) n采用开放式的行为探察技术，让被访谈者找出他们 在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地 报告当时发生了什么。具体包括:这个情境是怎样引 起的?牵涉到哪些人?被访谈者当时是怎么想的，感 觉如何?在当时的情境中想完成什么，实际上又做 了些什么?结果如何?然后，对访谈内容进行内容分 析，从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。 n首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选 驻外联络官（ FSIO ）项目 行为事件访谈法的应用例 nFSIO的使命：借助图书馆管理、外交文化活动，以及对当地人民 的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解 和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外 服务官员测试”的考试，关键评价内容是:a智商; b学历、文凭和 成绩; c一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西 方文化、英文以及政治、经济等专业知识。1970年以前，FSIO基 本上是清一色的男性白人，然而实践证明，经过严格挑选的FSIO 中的许多人并不能胜任自己的工作。 nMcClelland：对比分析的方法:先找出表现最为优异的FS10和一般 称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分 别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方 式上的差异。实践证明，这种方法非常有效。将这类特质按照特 定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平 庸之间差异的特质体系，即胜任力模型。 n三种核心胜任特征:(1)跨文化的人际敏感性，准确理解不同文化 背景下他人的言行；(2)对人的积极期望，尊重他人的尊严和价值 ；(3)快速进入当地政治网络，迅速了解当地人际关系网络和相关 人员政治倾向的能力。离职率从原来的49%下降到6.3% n过程驱动方法 n该法强调工作过程，关注高绩效者，观察其工作，记 录成效及为完成工作所做的一切。（Hay/McBer） n关键步骤:(1)调查职位的工作责任，任务，义务，角 色和工作环境，工作，团队或专业; (2)抽取出高绩效 者的个性特征; (3)调整胜任力模型。 n调查小组的主要任务：形成有经验的范例，小组的成 员描述工作所需求的工作输出、工作责任以及与高绩 效联系起来的人格特征; 抽取范例的个性特征，一是 辨别高绩效者的个性胜任力特征，另外二是辨别一般 绩效者特征。在两个范例中都出现的是最弱的胜任力 特征；用模型测试以决定胜任力模型是否能够发展。 n输出驱动方法 n主要集中于工作目标、专业、团队小组，输出高绩 效者产生的结果，胜任力主要是通过检查输出来获 得（Patricia McLagan）。 n主要步骤: n(1)收集所有关于职责、任务、责任、角色和工作环境、专 业、小组的可利用的信息;(2)建立专家顾问团，管理目标及 人员:(3)在组织的胜任力模型研究中表述关于可能影响到工 作、职位、团队或专业变化的外在因素;(4)遵行工作输出的 菜单;(5)发展与工作输出联系的工作品质需求的菜单;(6)设 计系列工作胜任力或联系到每一胜任力的指标;(7)通过工作 输出的分析确定一系列工作角色发展;(8)发展胜任力草图。 n输出驱动方法可以利用影响组织和绩效的环境变化 信息，通过集中专家实行脑力风暴法来完成或通过 询问专家成员描述成功产出者的个性特征。 n趋势驱动方法 n把注意力放在影响职位、工作、团队、专业的未来 趋势上，强调人们必须知道即将变化的环境是什么 ，需要什么胜任力。实现这种方法，首先分离影响 组织、工作、职位或专业的关键变化或趋势，然后 针对工作中的变化制定需要的胜任力。 n其他方法 n专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专 家系统数据库开发、观察法。 胜任力的研究思路 n差异心理学研究 n借助定量方法对行为表现进行分组或分类，然后从这些行 为表现中推断个性特征测验的方法。（人的特征） n教育和行为学研究 n侧重改变或塑造个体的行为，目的是促进人们在工作和生 活中有成功表现，强调环境和教育的作用。给每一分类下 一个操作定义，使其有可以观察到的行为指标，从而建立 胜任特征模型。（良好绩效者胜任力） n工业与组织心理学研究 n强调职务分析、工作描述和工作评价。岗位规范对胜任特 征作出描述。（特征集合胜任力） n解释学的研究 n现象学方法，工作者和工作通过实践过的工作经历而形成 一个整体 解释学方法例 n现象记录法(Phenomenography) nSandberg(2000)以瑞典Volvo汽车公司引擎优化部门中的20名 引擎优化师为访谈对象。访谈问题诸如:你认为优化工作是什 么?你认为怎样才是一个胜任的优化师?另外，还有一些具体 的更深入的问题。 n发现:胜任力不是一些具体属性，工作知识、技能和其他用于 完成工作的属性都建立在工作概念的基础上，并且工作概念 优先于这些属性，即，工作者构想工作的方式，产生、形成 和组织知识、技能，并由此而胜任他们所从事的工作。 n强调以下几点:(1)属性并没有固定的含义，它是通过设想工 作的具体方式而获得含义的;(2)工作概念并不仅仅规定了属 性的含义，而且也规定了完成工作的过程中需要哪些特殊属 性;(3)工作者的工作概念不仅导致了不同形式的胜任力，而 且也使其在工作中具有等级性，胜任力的等级性是通过概念 的综合性来体现的;(4)胜任力发展的两种方式为:一是改变目 前的工作概念为一种不同的工作概念，二是发展和加深目前 对工作的设想方式。(5)从新手到专家这种等级变化意味着从 一种概念变化为另一种概念。 个体层面的胜任力研究 nMcClelland等运用工作分析、关键事件访谈，经过多年 的研究和实践，提出了20多种胜任力特征，如获取信 息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略 思考的技能、人际理解和判断的技能、帮助/服务导向 的技能、影响他人的技能、知觉组织的技能、发展下 属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领 导技能等。 nBray等根据评价中心技术，在AT其次是一个系统，它的组成要素是企业的技术胜任力 和运作胜任力.更是一种战略观，拓展了竞争的领域，把竞争 上升为企业整体实力 nPrahalad和Hamel(1990)提供了组织分析的框架，把个 体层次的胜任力概念置于“人-职-组织”匹配的框架，从 而使个体胜任力概念真正有益于培训和开发. nAllee(1997)提出了组织的竞争优势可以从两个维度来 解释的观点，即核心技术竞争力与核心运作能力，这 两方面的胜任力都离不开组织的学习能力，所以，现 在一般把企业的持续学习能力作为组织核心能力的重 要组成部分。 胜任力模型研究例 n南京三能电力仪表有限公司的常务副总经理 n就我的理解，我目前的工作重点在于激励人们去做那些我认为与公司总体计划相 一致的事。我要求人人都得做点什么。我想办法创造出轻松和谐的环境(一种公 平、坦诚的气氛)。这一工作过程本身就是一门艺术。它涉及到首先要去发现这 种环境的可能性，然后在顺势而为，不要拧着它去。我不做出任何重大的产品和 市场营销上的决定。我只创造一种使这些决定能定下来的条件，人们大都留意自 己在其他人心目中的形象，因此，与人交往，说任何话都是没用的，重要的是这 些话语对一个人的自尊自信的影响。我觉得花费时间和精力最多的是与人沟通， 公司里上上下下的人都乐于和我谈话、谈工作，我觉得保持公司内部的对话和交 流是企业文化的一部分，要尽量消除企业中人与人相轻的状况，正是抱着这样一 种理念，在公司里进行改革、制定新的决策时，尽管涉