绩效技术之环境分析篇.ppt

环境分析 C、Q、T、S、E、K 70年代以前：Cost 70年代：Quality 80年代：Technology 90年代开始：Service 90年代后期：Environment 21世纪：Knowledge 环境中的不确定性 环境因素少但 处于高度动荡 的状态 环境因素多且 处于高度动荡 的状态 环境因素少且 变化程度小 环境因素多但 变化程度小 顾客 竞争者 劳动市场 供应商 经济 法律/政策 国际 社会文化 雇员文化 管理 内部环境 科技 总体环境 作业环境 组织的环境 环境的分类 社会文化社会文化 法律法律 政治政治 经济经济 技术技术 自然资源自然资源 战略联战略联 盟伙伴盟伙伴 组织组织 顾客顾客 供应商供应商竞争者竞争者 管理机构管理机构 内部维数 国外引发的事件以及机会 一项未经确认的研究表明： 美国136 个行业（包括汽车业,会 计服务业,娱乐业, 电子业和出版业） 将不得不在全球基础上参与竞争或者 消失。 社会文化维数 n人口统计的特性和规范，消费者和普通人 的价值。 n地理因素以及人口密度、年龄和教育程度 都是重要的特性。 n美国关键的人口统计趋势： 到2050年，非裔和西班牙裔美国人将占美 国总人口的大多数。 处于生育高峰期的人将继续占人口和劳力 的大多数。 最近几年，大约15的新生儿将来自于在 国外出生的母亲。 劳动市场 n组织可以聘用的人 n对组织有影响的两个劳动市场要素： 贯穿人力资源招聘、教育和训练这个 过程的持续投资的必要性 国际贸易集团、自动化以及为了解决 劳动力断层而转换工厂位置的效果 应付环境不确定性的战略 使组织适应环境中的变化 改变环境 外部环境和不确定性 适应并 改变环境 高不确定性 低不确定性 高低 低 高 组织环境要素的数量 环 境 要 素 变 化 的 比 率 适应环境 n界限跨度 发现和加工有关环境改变的信息 代表组织的利益 n预测和计划 辨别发展趋势的努力 一项使用范围从？到报纸的技术 n柔性组织结构 当风险巨大时，松散的柔性组织结 构可以发挥最大作用 n合并与合资企业 影响环境 处理不确定性的手段 n广告和与公众的关系 n政治行为尝试影响法律、规章 的制订 n行业协会共同工作以影响环境 的方式 公司文化的类型 n棒球队文化 n俱乐部文化 n学院文化 环境分析框架 分析的基础 分析的内容 分析结果 战略调研结果 内部条件分析 外部环境分析 优势（S） 劣势（W） 机会（O） 威胁（T） SWOT矩阵 环境分析：PEST要素分析模型 n政治要素（Politics） n经济要素 （Economics） n社会要素（Society） n技术要素（Technology） 池塘中的睡莲与青蛙 未来的市 场及行业 变化趋势 产业内部竞争者 竞争强度 新进入者 替代品 买方供应商 决定产业内部竞争因素 产业增长率 产业集中度 产品差异 商标知名度 转产成本 进入障碍 规模经济性 商标知名度 销售渠道 专利保护 政府政策 替代威胁 技术进步 性能价格比 转换成本 n制定产业进入策略 Michael E. Porters Competitive Strategy 案例：TCL集团进入空调产业的策略 2. 彼得 F德鲁克关于创新机会来源的观点 任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可 称为创新。 n意想不到的事情 ( The Unexpected ) 意想不到的成功，意想不到的失败，意想不到的外部变 化 管理人员习惯于关注问题，却不去深究那些比 预期干得更出色的方面 精心设计、审慎计划、严密实施的情况下遭受 的失败 问题讨论：中国电子商务可能从哪里突破？ n不协调的现象 ( Incongruities ) 实际情况与人们的主观判断或通常认识不一致 事物发展过程中内部节奏或逻辑上的不协调 问题讨论：达到了小康水平的人们在想什么？ n过程需要 ( Process Need ) 过程中存在“薄弱环节”或“缺失环节”，处于过程中 的人们都知道 过程的需要到底是什么？ 案例讨论：天时网络公司是怎么走出谷底的？ n产业与市场结构的变化 ( Changes in Industry and Market Structure ) 市场和产业结构在临近变化时是非常脆弱的 产业结构何时改变？ 产业快速成长阶段 原本分离的技术得到综合 产业的经营方式变化了 案例讨论：华为去做航空发动机行不行？ n人口变动 ( Demographics ) 人口规模，年龄结构，组成成分，就业情况，教育程度 ，收入水平 n观念转变 ( Changes in Perception ) 观念转变并没有改变事实，而只是改变了它的含义 “半满的杯子”与“半空的杯子” n新的知识 ( New Knowledge ) 知识创新的两大特点：长前导期和综合性 知识创新的三个要点： 市场导向，抓住机会窗 - “最难的是准确把 握顾客的基本需求” 提供系统的解决方案 重视创业管理， 3. 机会的评估 n一个好的生意机会必须满足两个条件： 它必须代表一种渴望的未来状态 它必须是可以实现的 n机会容量的评估 市场规模 增长率 持续时间 搞清生意机会的经济寿命周期，以及当前处 在寿命周期的那个阶段上 关键是搞清到底是什么变化、什么力量创造了机会 ？ n机会获利性的评估 一个好的生意机会一般具有下述财务特征： 在明确定义的细分市场上，在最初几年中 ，销售额可以持续增长 顾客需求是重复发生的 存在学习曲线效应 内部产生的现金流和收益基本上可以支持 企业的扩张 企业从开办到转入正常经营所需的时间较 短 n 机会扩张性的评估 机会是否具有潜在的扩张、多元化和一体化经营 的可能性 机会是否在经营方式、技术、服务方式、地点、 规模经济性等方面提供了多种选择 n机会持久性的评估 n机会风险的评估 风险何在？ 机会转瞬即逝 创造机会的力量是一种偶然因素 进入障碍低，竞争对手既多且强 投资大，获利时间长，周转慢 高技术产业生命周期的裂谷( Chasm) n创业者常犯的错误 从产品出发开发顾客需求，而不是从顾客需求出 发开发产品 对达到盈亏平衡所需的时间和支出估计不足 SWOT矩阵 进行swot分析