管理的基本特性、管理的基本职能以及各管理职能之间的相互关系.pptx

管理的基本特性、管理的基本职能 以及各管理职能之间的相互关系 小组成员： 目录 管理的特性 01 管理的职能 02 管理职能之间的相互关系 03 管理的特性1 管理的特性 1.管理的二重性 2.管理的科学性和艺术性 3.管理的普遍性 4.管理或管理人员任务的共同性 管理具有自然属性和社会属性 管理的自然属性，是指管理所 具有的有效指挥共同劳动，组织 社会生产力的特性：它反映了社 会化大生产过程中协作劳动本身 的要求。 管理的社会属性，是指管理所 具有的监督劳动，维护生产关系 的特性。它反映了一定社会形态 中生产资料占有者的意志，是为 一定的经济基础服务的，受一定 的社会制度和生产关系的影响和 制约。 管理的科学性和艺术性 管理的科学性表现在管理活动的过程可以通过管理活动的结果来 衡量，同时它具有行之有效的研究方法和研究步骤来分析问题、 解决问题。 管理的艺术性表现在管理的实践性上，在实践中发挥管理人员的 创造性，并因地制宜地采取措施，为有效地进行管理创造条件。 管理的普遍性 管理的普遍性表现为管理活动是协作活动，涉及到人类每一个社 会角落，它与人们的社会活动、家庭活动、以及各种组织活动都 是息息相关的。从人类为了生存而进行集体活动的分工和协作开 始，管理便随之产生。管理的普遍性决定它所涉及的范围。 管理或管理人员任务的共同性 管理任务就是要设计和维持一种系统，使在这一系统中共同工作 的人们，能用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力、时间以 及信息），去实现他们预定的目标。管理和管理人员的基本职能 是相同的，包括计划、组织、人员配备、指导与领导、以及控 制。管理人员所处的层次不同，则在执行这些职能时各有侧重。 例如，上层主管（如医院护理部主任）比基层主管（如病房护士 长）更侧重于计划职能，但他们都需要为集体创造一种环境，使 人们在其中可以通过努力去实现他们的目标，这便是他们共同的 任务。 管理的职能2 管理的职能 1.决 策-做决定 2.计 划-定目标 3.组 织-明责任 4.控 制-纠偏差 5.领 导-带团队 6.激 励-激动机 决 策 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策的含义 主体？ 要解决的问题？ 调整的对象？ 时限？ 决 策的类型 决 策方法 决 策 一位老农和他年幼的孙子到离村6公里的城镇去赶集。开 始时老农骑着骡,孙子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位 年轻的母亲,她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下 了骡,让给孙子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚 见小孩骑着骡,而让老者走路,就骂小孩不孝顺。小孩马上跳 下骡,看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地, 碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话 他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把孩子托 上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地 ，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就 指责他们虐待牲口！ 请问：你若是那位老农，你会怎么做？ 决 策的过程 第一步，研究现状，判断问题，明确目标 （问题是什么？） 第二步，拟定备选方案。（有哪些解决方案？ ） 第三步，评估备选方案，方案进行比较和选 择。 （看哪个方案最好？） 第四步，实施和审查方案。 （对实施情况进行总结） 【思考题】按此程序作出的决策 是否就是正确的决策？ l按科学的程序进行决策并不一定能够保证决策 结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有 按照这一过程进行决策。 l决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所 依据的信息量的大小以及影响决策的因素有很 多。 计 划 计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发 一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)， 也涉及达到目标的方法(怎么做)。 计划与决策之间的关系 1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划得任务安排提供 了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织安排。 2在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候是不可分割的。 计 划的编制过程 计划的编制过程。 1、确定目标。确定目标是决策工作的主要任务。 2、认清现在。目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目标的途 经。 3、研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重 要的是探讨过去通向现在的一些规律。 4、预测并有效地确定计划重要地前提条件。 5、拟订和选择可行性行动计划。 6、制订主要计划。 7、制定派生计划。与基本计划密切联系的计划。 8、制定预算，用预算使计划数字化。 组 织 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵 向的分工。 组织职能的目的是通过组织结构的设计和组织中各种关 系的处理，使人们能在组织中既分工又合作地为实现计划 目标共同努力。 计划所确定的目标，是开展组织工作的基础，组织职能 是为了计划目标的实现 管理组织的类型 1.直线制组织 2.职能制组织 3.直线职能制组织 4.事业部制组织 5.矩阵制组织 6.多维组织 直线制组织 厂长 车间主任 班组长 车间主任车间主任 班组长班组长 组织内上级管理层与下级管 理层按垂直系统进行管理。信息 沟通和传递渠道只有一条直线通 道。一个下级只接受一个上级管 理者的命令，而不设立专门的职 能机构。 优点：结构简单、权责明确、命 令统一 缺点：没有专业分工，对领导要 求高，易陷入实务主义 适合：小型企业，个体户 职能制组织 厂长 科室科室 车间主任车间主任车间主任 职能制结构是按分工负责原则 组成的机构，各级行政负责人都 设有相应的职能机构，这些职能 机构在自己的业务范围内，都有 权向下级下达命令和指示。 优点：促进管理专业化分工，集 中精力解决大问题 缺点：破坏了命令统一的原则 适合：中小型企业 直线职能制组织 厂长 科室科室 车间主任车间主任车间主任 科室科室 以直线制为基础，在各级生产 行政领导者之下设置相应的职能 部门，分别从事专业管理。 优点：在直线统一指挥优点上吸 收了专业职能部门长处。 缺点：横向关系较差，容易脱节 适合：中型企业 事业部制组织 把企业的生产经营活动，按照 产品种类或地区划分，建立事业 部。各事业部实行相对独立的经 营，有独立的产品或市场，实行 独立核算，每个事业部都是一个 利润中心。 优点：有利于高层摆脱日常事务 ，调动积极性。 缺点：易造成人、财、物的浪费 ，不利于全局的协调和长远发 展。 适合：大型企业、跨国公司 董事会 经理 总务人事财务技术 事业部1事业部2事业部3 总 务 人 事 财 务 技 术 采 购 生 产 销 售 矩阵制组织 把按职能划分的部门同按 产品（工程项目）划分的部门 结合起来，即在同一组织结构 中既有纵向职能部门又有横向 的管理系统。 优点：灵活弹性，集中优势解 决问题。 缺点：组织复杂，双向领导。 适合：重大工程与项目 厂长 科室科室科室科室 AAAA BBBB CCCC A产品 B产品 C产品 多维组织 由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销 区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适合：跨国经营、跨地区经营的企业 控 制 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程 控 制的类型 管理的投入 前馈控制 同期控制 管理的过程 反馈控制 管理的产出 信息流向 纠正措施 领 导 把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的 过程。 这个定义包括下列三要素： 1领导者必须有部下或追随者。 2领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到 组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 领 导和管理的关系 把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力 的。 共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动， 实现组织目标的过程。 区别： 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的 对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力 基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础 上。 有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上 的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工 作。 领 导 把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力 的。 共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动， 实现组织目标的过程。 区别： 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的 对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力 基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础 上。 有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上 的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工 作。 领 导的基本类型 领导方式的基本类型有以下三种： 专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求 下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策 ，要求上下融洽，合作一致地工作。 放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自 由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于 下属的工作。 案 例 经理李先生几天来一直在等秘书小刘的季度报告，因为差不多一 个星期了，总裁在上个星期也说明了这份报告的重要性，他终于忍不 住了，怒气冲冲的冲到了秘书的办公室里。 “你干什么了？知道我一直在等你的那份业绩报告吗？” “慢着”，小刘打断了李先生的话，用同样的语气说道，“我在两天前就 把报告做好并交给总部了，你难道没有拿到一份吗？” “我没有拿到！什么？我从来没有告诉过你可以不通过我直接把报告 交给总裁的。你知道他对这份报告有多重视吗？他在董事会上要用的 信息就是从这份报告中得到的，现在你却绕过我吗，把我不曾过目的 东西交了上去。你到底是谁的秘书？”李先生禁不住拍了一下桌子。 案 例 现在小刘开始担心了，他知道自己没有按照李先生的吩咐去做 ，但却不很清楚自己真正地错在了哪里。“你知道，李总，我以 为我是按你的要求去做了，我以为你让我做这份工作，具体地 说，是为这份报告负责，如果你并不是这个意思，你应该给我 讲清楚的。” 问题：（1）李先生错在哪里？ （2）李先生如何弥补错误？ （3）针对该情景的正确解决办法是什么？ 激 励 人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状 态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激 励。 需求动机行为目标 需求满足 紧张消除 新需求 反馈 刺激 诱因 激励力某一行动结果的效价期望值 激 励 管理=管你 指挥别人只有两种方法，1 强迫。2使他人自愿 激 励 1 强迫后果 以强凛弱 给他人带来心理痛苦 可能带来反抗 效率低下 工作场所成了“悲惨世界” 激 励 1 使他人自愿结果 心情愉快 工作效率高 工作场所成了快乐天堂 松下幸之助说过 最聪明的管理是让人乐于拼命而无怨无悔 激 励 马斯洛需要层次论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 管理职能之间的相互关系3 （1）管理五个职能是相辅相成、相互影响、相互 作用、相互交叉渗透的，缺一不可。每一个职能 都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素， 管理活动都是无法顺利进行、有序展开的。 （二）在管理过程中，前四个职能，即计划、组织、领导和控制 是呈现出一个循环的状态，每一项管理活动都是从计划开始，经 组织贯彻，领导沟通协调展开，最后对偏差及其成果进行控制结 束的。而上一轮控制活动结束之后又引发新一轮的计划、组织 如此反复循环，生生不息；而另一方面，创新是作用于所有 环节