绩效考核考核的存在意义.ppt

考核的存在意义 1 考核的存在意义？ p 绩效考核的意义 p 绩效考核对管理者的意义 p 绩效考核为人力资源管理的核心地位 2 为什么要有考核制度？ 改善个人绩效，提升企业效益 作为个人升迁异动、薪资调整、培训及奖励的依据 3 绩效管理的内在意义为何？ p 绩效的定义 p 绩效管理的定义 p 绩效管理的目的 p 绩效考核重点 p 企业在绩效考核上所面临的问题 4 績效考核的意义 p 绩效考核（performance appraisal）又称员工 考核，或绩效评估、人事考核。 p 意谓企业对员工其过去一段时间的工作表现或完 成某一任务后，所做的贡献度之评估，并对其所 具的潜力发展能力作一判断，以了解其将来在执 行业务的适应性及前瞻性，作为调整薪资及考虑 升迁、奖惩的依据。 5 绩效考核对管理者的意义 绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务 上最棘手的问题之一。因为管理者对绩效考核的 处理很容易根据个人的成见及判断来决定，而不 易获得客观的正确性。 6 绩效考核对人力资源管理的意义 p 绩效考核与招聘、任用、给薪、奖惩、调职等有 极大互动关系，为促使激励发挥实效的关键 适度考核可达激发隐性潜能效果。 p 如果考核制度不健全，其它人力资源管理工作亦 难奏效。故欲健全人力资源管理制度，则须求考 核制度的完善及合理化，建立客观而公平的考核 标准。 7 绩效的定义 绩效包括效率、效能、成员之满意与适应力，涵盖个人、团 体与整体组织等层面。它所强调的是实作的表现，是工 作的效能、效率、影响、数量、质量、时效、表现、偏 好等之综合。于评量绩效时，常以绩效标准做为指标， 包括量的评量与质的评量。 8 绩效管理的定义 p 绩效管理即是绩效的计划、评量、与控制。 p 绩效管理是指运用各种控制、管制效率的方法以 及评估和考核绩效的技术，对实际工作的成效进 行评鉴与回馈，使组织平常的运作能藉随时的检 核与评量，而得到修正及改善，使绩效又复不断 提升，以达到组织预订的目标。 9 绩效管理的目的 绩效涵盖个人、团体、组织等层次，而绩效管理如 前所述有回馈、控制的功能，所以绩效管理对组 织整体、团体及个人的工作均能发挥影响力。 p就组织整体而言，绩效管理的目的有四 项： p就组织成员工作绩效的评估、考核而言 ，则有二项目的： 10 就组织整体而言，绩效管理的目的有以下四项： p 控制的目的 n控制即是针对计划的执行进行监视、掌控，一方面使计划能朝 预期方向进行，一方面也能随时发现问题，进行修正，使事情能在预 期及可掌握的情境下运作。 p 回馈的目的 n组织藉由相关数据的搜集与分析，使讯息及结果能及时传递给 决策规划人员与执行者，以针对问题所在，采取适当的对策，藉由循 环回馈的功能，目标能正确地被达成。 p 经济的目的 n在管理、考核的过程中，运用科学管理的技术，有效的分配及 使用各项资源，使计划能以较少的成本来推动，充分达到经济的目 的，减少因尝试错误所导致的资源浪费。 p 决策的目的 n主管人员利用绩效管理的管制考核技术，进行工作的有效管制 ，并利用适当的情报信息做正确的决策反应，并且可以做为下一个计 划订定的参考，经过不断的经验累积与改进，促成组织目标的达成。 11 就组织成员工作绩效的评估、考核而言，则有如下目的： p 形成性目的 n考核可以指出员工技术或能力不足之处，做为员工接受 教育训练的依据，同时也可以证实训练课程的成效。在学校方 面即在协助教师改进教学、做为办理教师在职进修活动的依据 ，一方面提升教师专业形象，另一方面促进学校教学革新。 p 总结性目的 n绩效考核可以做为人事决定的依据，如：人事的升迁、 调动、解聘、奖励、叙薪、工作分配等。 12 绩效考核重点 n 人们皆期望且需要独知有关他们工作表现之回馈 ，而评审会则提供回馈给他们的机会。 n 在评估之前，需确定所期望绩效已界定清楚，让 员工知道他应该努力的方向。 n 评估时必须注意的问题包括：不明确的标准，车 轮效应、集中超势、过宽或过严、及偏见等。 n 以评估结果的优劣，记录正面或负面的事件要点 有助于你与部属进行评估结果之讨论。 13 n 经常评估部属绩效、确定你很熟悉员工的绩效、 确定部属和你皆已对其工作职责有一致的认知、 以及当你计划要改善员工绩效的缺失时应邀请部 属共同参与。 n 评估面谈的形态有三种：当绩效不令人满意但可 以修正时，此时的目标即在于设计出矫正绩效的 行动书。而绩效令人满意但无升迁机会时，其目 标则在于维持满意的绩效。最后，令人满意且又 可升迁的评估面谈，其主要目标在于讨论该员工 的生涯规划，并制定一特定的教育与专业发展之 行动计划，其能符合他顺利地转移至下一个工作 的需求。 绩效考核重点 14 n 准备评估面谈时，应收集整理资料、也让员工有 所准备，选定时间与地点。 n 面谈时采用开放性的问题，陈述与问题有关的疑 问，使用引导性的问题，让员工说出其真正有感 受，以及重述员工回答的重点。另外，不应只是 单方面发言，避免限制性的问题、不要妄下评断 、不要轻易给予建议、切口出秽言，或采用讥笑 、嘲讽的字眼。 绩效考核重点 15 n 处理防卫性较强之部属的最佳方法就是小心谨慎 地进行。应认知员工会有防卫行为，其实并不奇 怪，不要直接攻击对方的辩解言词，延缓采取行 动的时间，以及认清自己的权限。 n 理清与工作有关的问题，以及设定改善目标与达 成目标的时间表。 n 评估应在具体且含威力的基础下，分析员工的工 作绩效，藉绩效管理扮演理想的角色。 绩效考核重点 16 企业在绩效考核上所面临的问题 n 制度上的因陋就简 n