企业文化培训策划书

1 / 14 企业文化培训策划书 企业文化是现代企业管理制度的一个重要组成部分，是促进企业发展的长效机制。下面是有企业文化培训策划书，欢迎参阅。 企业文化培训策划书范文 1 一、内容要求层次性。 很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是 “ 眉毛胡子一把抓 ” ，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为， 在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如着名的 们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由 “ 硬 ” 到软 “ 的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。 从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容 ;中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合， 没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化 ;而基层2 / 14 人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化 ;新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行 “ 大锅烩 ” 式的企业文化培训，往往没有效果。 从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容 ;人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合 ;生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程 改造、操作规范等环节 ;财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用 ;其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。 总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参考下表： 二、形式要求生动性。 企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显着不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也 没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。 3 / 14 三、组织要求完整性。 企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。 企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。 很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如 司的前总裁杰克 E 培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。 系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用 5规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括： 培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划 ; 课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果 ; 4 / 14 培训的对象 ：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区 ; 培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多， 20 人左右是比较理想的 ; 讲师的选择：讲师的选择有 2 个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门 “ 质量管理中的企业文化 ” 的培训课程 ;另外一个途径是根据 企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家 ; 培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险 ; 5 / 14 培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好， 所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动 ; 针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性 ; 培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等 ; 培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。 我们都很羡慕 普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累 的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。 相信你对于如何进行企业文化培训 ?企业文化培训计划 ?企业文化培训计划方案怎么写 ?企业文化培训资料 ?企业文6 / 14 化建设计划 ? 应该有所了解了吧 ! 企业文化培训策划书范文 2 每个公司都非常重视新员工入职前 培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中， 企业文化知识培训有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。 企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进 入者，可以使他们快速融入公司。 企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如 “ 以人为本、追求卓越、诚信、创新 ” 等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训 何将企业理念与自己的实际工作结合起来。编辑7 / 14 本段主要目标 公 司文化是一种资源，提高了企业的整体素质。 凝聚作用 强了内聚力。 导向作用 导员工朝共同方向努力。编辑本段内容要求一、内容要求层次性 很多企业在进行文化培训，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是 “ 眉毛胡子一把抓 ” ，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训I 方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种 方法是不够科学的。在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的 司，他们的培训非常的优秀，从员工进入公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由 “ 硬 ” 到 “ 软 ” 的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。 从企业的管理层别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容 ;中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业 文化与管理技8 / 14 能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化，而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化 ;新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行大锅烩式的企业文化培训，往往没有效果。 从企业职能层别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容 ;人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合 ;生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺 设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节 ;财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用 ;其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。 二、形式要求生动性 企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企 业文化培训不能立竿见影。 企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化9 / 14 的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如 司的前总裁杰克。韦尔奇不但自己定期亲自在 训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专 门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。 企业使命 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。 企业文化培训策划书范 文 3 (1)通过企业内部诊断，发现并解决目前企业管理中存在的主要问题，提升企业管理10 / 14 水平和自我修正能力。 (2)通过员工培训，提高员工的自我成长能力，提高全体员工的参与意识、发现问题和纠正问题的能力，从而提升公司的管理水平和发展潜力。 (3)通过重建信息交流平台，搞好公司网站建设和企业内部通讯的编写工作，以此扩大企业宣传和交流渠道，营造积极向上的企业文化氛围。 1、 网站升级工作： 目的在于提高公司网站的内部使用率、外部点击率和信息量，加强作为交流平台的作用。 方法：可引进杭州慧泉软件公司协助进行网站升 级和建设工作。 具体负责部门：综合部。 具体费用预算，另行确定。 、 内部通讯编辑工作： 内部刊物是员工交流的平台，也是企业文化工作的一个重要媒介。 计划半年出一期。 组织方法：在公司高管领导下，由行政部牵头，组成编辑部，负责运作。 每期排版印刷费用，预计 3500 元。 、 企业内部诊断工作： 11 / 14 企业诊断和内部管理改革工作，完全采取公司内部自行组织的方式，不引进外部专业咨询机构。由公司高管牵头指导，按照计划分步组织实施。培训主讲讲师由 公司高管担任，公司内部有关人员辅助或者协助授课。 与员工培训工作结合起来开展 。引进美国最流行的企业诊断工具，通过全体员工的参与，以培训的形式，借用各种调查问卷和测试表格，在培训学习的过程中，发现和梳理企业存在的管理问题、企业文化特征和员工自身存在的问题。 培训和诊断相结合的的过程，既是学习，又是寻找差距 ;既是提出问题，又是寻求解决方法。最终提出企业管理改革措施。 在培训过程中，对企业管理和企业文化深层特征的认识、学习、解析、诊断，不是由一个人或几个人完成，也不是由一个人或几个人的思路主导，而是由全体参与人员共同进行。 利用这样的工具进行企业诊断的过程，实际上是课题研究的过程。利用诊 断工具，设计多个课题，通过培训的形式，在全体人员参与的过程中，共同探讨每一个研究课题，而不是由一个人或几个人在课题研究中唱主角。 所有诊断结果，都是在公开透明的环境中，由全体参与者共同探讨出来的。因此，大家对诊断结果会有高度一致的认同。同时，这样的培训和企业诊断会产生难得的企业文化12 / 14 效果：可以达到统一认识，提高参与意识，提高凝聚力的明显效果。员工通过培训，不但学习了最前沿的管理知识，而且对企 业的发展现状产生了深刻的认识 ;不但参与了企业的诊断全过程，而且为企业发现问题、解决问题、确定新的目标做出了贡献。 与培 训相结合的企业诊断工作，由两大部分工作组成。一部分，是培训、讨论、交流、学习和解析案例。另一部分，是测评、测验、填表、统计、整理。其中，统计和整理工作有很大的工作量。这一工作需要组织人在培训课后完成。 每一次培训或集体课题研讨结束后，需要专门安排人完成统计和整理工作。整理结果，作为下一次课题素材，用以共同学习、分析、研究、讨论。 、 内部诊断和培训的组织方式： 组织工作：由高管负责组织领导，由行政部负责协调与配合。 培训期间，需要分小组，各个组需要指定负责人。 研讨培训周期：每月 2 个半天，每半天研究一个课题 。一共约 10 个课题。具体时间表另行确定。 参加人员：公司全体员工。 研讨培训形式： (1)授课、 (2)讨论、 (3)发言、 (4)案例分析、