略论科技创新的战略管理.doc

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马克思曾告诫他的同代人及后人，以往的哲学只是在以不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。科学技术不仅是认识世界的有力工具，也是改变世界的强大武器。在当今一个资源有限、存在竞争甚至争夺的环境里，任何民族若想实现发展，特别是那种自主的、可持续的发展，不能不讲求科学技术，不能不讲求战略或策略，同时还要配以科学、有效的制度和政策安排。软科学是为了更好、更科学、最优化地改变世界而出现的，她也将为此使命而存在。关于战略及相关制度和公共政策的研究与实践，是软科学永恒的主题之一。 创新是实现人性化发展、塑造人工自然与社会的核心模式。面向竞争和不断加速的创新是当今时代发展的一个主要特征。科技创新是其当代主流的实践活动，也是当代主流话语中的主题词之一。关于科技创新的战略管理理应得到高度重视和深入地探讨。 一、创新的战略观和管理观战略作为人类思维的客体，主要是指全局性、前瞻性和决胜性的谋划；从行为视角看，则指的是在一定时期内为实现战略目的而进行的全局性资源配置。战略观是一个共同体对战略目标、战略过程和手段等内容的总体认识，管理层及领导者的战略观又是这个共同体战略观的集中表现。 (一)战略观、管理观 我们首先对与战略相关或相近的一些词做简单的区分，从中也间接地表达战略观和管理观的内涵所具有的内容。 首先是战略与对策。专家考证战略 (strategy)来自于希腊词汇strategeia，意指将军的才能或军队的运动，也就是说是对整个战场(时空)的资源配置；而对策或战术(tactics)则出自希腊语taktika，指的是遭遇敌人时所采取的手段和措施，实际上含有针对性手段的意谓。 另一对概念就是战略与大战略(grand strategy)。大战略指广义的战略，就是指跳出局部领域来谋划取胜之道，常常涵盖国际国内政治、经济、文化等诸多内容。 还有一对概念是战略与策略：战略不同于策略，战略的指向是为了改变战略环境或者为了取胜或者获得绝对的竞争优势；策略的指向是为了适应战略环境或者针对战略环境中的某些变量、某些情形，通过谋划资源安排而形成对自己有利的态势，能多得固然好，首先要过得去。如果我们认可这样定义，策略无疑具有机会主义、个体化的色调。但保护自己是生命系统的天性，在遇到障碍、压力、挑战甚至威胁时，策略倾向往往是人的第一反应。但如果不只是考虑到有利，还要考虑更好的生存，人们必须策划自己的战略。策略不能等同于战略，最佳的策略也不见得就是战略；对于争取决胜的目标而言，战略必须优先或高于策略。因为策略不能保证走向决胜；一大堆策略也替代不了一个战略。影响未来和命运的是战略，策略一般是引导人们适应环境或他人的战略。关于迎接WTO的挑战，我们可以把其它国家所遇到的问题、所采取的措施汇成一集，就是一个很好的策略版本，从中也可挑选更适合的策略组合，但这绝不是战略。 在一个竞争性的社会，一个弱肉强食的环境里，围绕全局性的主题，一个国家、一个企业、一个创新机构要根据条件和需要可以适当地运用一些策略，但更要谋划自己的战略。一个积极的战略观是激励共同体成员进取心、决胜心的思想源泉， 定位，相对于先进国家是策略，相对于后进国家是 战略。如果所有后进国家都采取跟踪方式，我们尚可以维持自己的优势；但是如果有的后进国家集中力量，另辟蹊径地发展个别领域的科技和 产业，那么它们就有可能获得某一方面的竞争优 势。于是乎跟踪的策略实施下来，结果是我们 既不可能获得相对于先进国家的竞争优势，且在 一些领域，曾落后于我们一些国家正在超越我们。企业的情况也是类似，受成本和资源约束，企业更倾向于使用策略。由于资源有限，策略的实施常常排挤战略资源，这就是我们常常看到的企业的 创新战略多是有头无尾或虎头蛇尾。而以引 进、跟踪、模仿为主的策略型创新模式，不可能使企业在此创新时代获得必要的竞争优势。大 国、大企业的科技创新战略必须以形成决胜优势或至少形成可竞争的优势为前提。 管理观是人们对管理事务、问题、过程等主题的一般看法。管理概念带有相当大的统摄性、整合性，因而关于这个概念的内涵和外延也就带有相当大的不确定性。狭义的管理指内部控制，广义的管理指宏观治理。企业的创新战略管理，多用前者之涵义，而国家的创新战略管理则两个涵义都用。 在科技创新方面有一个老生常谈而又总翻新意的问题很能反映一个人或一个组织的管理观，这就是技术和制度的关系问题。对于一个经济共同体，两者都是生存和发展的要素，不可或缺。历史地看，不存在孰轻孰重。但在共同体发展的不同阶段，面临的不同战略环境，不同的技术和制度以及制度的编码化、标准化就是两者互相渗透和影响的结果。所以，一个好的科技创新的战略观和管理观，不仅会针对共同体发展的实践情况来选择目标，配置权重和相应的资源，更能够适时升级战略管理平台，让技术、制度及其它创新发展要素更快地相互识别、更自由地组合、更充分地互动。 (二)科技创新战略管理的主要职能 科技创新的战略管理旨在拓宽科技发展的视野，端正创新理念，摆正共同体的位置，引导共同体成员快速识别战略目标，形成贯彻执行模式，响应总部决策和指导，因应前端及环境的变化，疏通渠道，传导信息，协调各战略单元的行动，并根据战略实施的进展启动正向激励和负面约束机制。创新的战略管理必须以保证方向、保证执行、保证疏导、保证调控为指针。 (三)科技创新的战略管理必须遵循科技研究及研究成果产业化、社会化的逻辑 科技创新的战略管理既要遵循科技发展的一般规律，也要遵循一些创新的逻辑。 其一，原创优先。尊重发明发现的优先权，尊崇原创性，是科技共同体的基本原则，也是知识产权法规处理有关事宜的基本取向。不能实现原始性发明发现的战略不应成为科技创新战略的主导，所以，像技术引进这样贸易性政策和策略，只能成为科技创新战略必要的补充。 其二，胜者全得。由于现在的科技开发投入成本越来越高，知识产权保护越来越受到关注，企业对新产品的市场成长规律研究越来越深入，科技新产品率先进入市场更容易获得相对的垄断权，于是谁先取得优先权，也就容易获得技术标准的创制权和市场垄断权，后来就会占有大部分市场。 其三，常规扩张与突变革命交替发展。科技创新同知识发展一样，有其常规发展、按照一定模式扩张的一面，也有在一定程度产生革命性巨变。常规发展的波及效应很少也很短，而大大小小的革命性创新有着很强的波及效应、次生效应，也就是会产生熊彼特所说的创造性破坏。小小的鼠标就是一个创新革命鲜明的小事例，它对人类行为方式的破坏力现在还没有释放完。 其四，路径依赖。科技创新虽然讲求推陈出新，但也以一些主客观条件为前提。原有的发明发现有其客观的物质基础和文化成因，这些因素会影响其进一步发展。路径依赖如果单是科技因素造成的，这只是一种弱锁定，如果是科技、制度、产业、文化多重锁定，则是一种强锁定。李约瑟难题就是一种强锁定现象，被锁定的封建社会中国的科技发展很难跳出的原来轨道。 其五，增量决定存量，替代存量。知识具有未来性，具有向后的兼容和覆盖力，所以，知识的发展遵循着增量替代存量、兼容存量，从而最后决定存量的逻辑，所以，需要指出的是国家科技发展战略应关注知识的增量发展，重心也应放在增量方面，学习发达国家把主要资源投向活的知识，这才能使创新战略真正成为发展的先导。 其六，知识的非线性迭加。知识的总量不是按照线性模式迭加的，两个大学的知识加起来并不见得比一个大学多，图书馆的知识量也并非正比于馆藏书本的总量。企业的情形也如此，创新投入与回报不是线性对应的，竞争之激烈有时会导致企业的新产品与次新的产品在争市场。如果一个国家的知识总量可以说是由这个国家拥有 (或可运用)的学科带头人的数量决定的，那么，一个国家的知识增量将决定于有创新意识的带头人的数量和质量。 总之，在创新的实践中，有所综合，有所创造；有所集成，有所超越。创新的战略管理就是在尊重创新逻辑的前提下，营造必要的综合与集成的平台，为实现战略的终极目标创造条件。 (四)面向未来的科技创新战略基本理念 有什么样的战略理念，将意味着有什么样的战略平台。关于面向未来科技创新战略的基本理念，笔者认为有四大理念： 宽带创新这一理念要求以开放、宽容、平等、兼容的意识和心态善待各种创新，甚至相互矛盾的理念和策略，并对各种正当的创新活动、各种正当机构或个体的创新、各种正当方式的创新一视同仁。观念、理论、知识、科技、技术、机制、体制、管理、文化等等方面的创新，以及独立开发、引进、模仿、逆向、渐近、干中学、竞争中学、网络、并行、集成、跨越等等创新模式和手段都可以统合于一个宽带、广谱化的战略之下。简单地说，只要合法、合理、合情，能够致胜，对创新怎么管理都行。这样一个战略是创新主体吸纳各方面资源和经验的重要前提。第一代研发管理到第四代或五代研发管理的根本性变化就是战略平台涵盖的内容越来越多；创新致胜就是要求要比对手有更宽的战略理念、视野和平台。 演进创新创新是从概念到实体、从少数人使用到大多数人使用的一个不断演化、升级的动态过程。这个过程一般要经历概念的物化、商品化、产业化到国际化等几个标志性阶段。成功的创新，有的看似横空出世，每个都有一个从小到大、滚动发展，最后广为众人接受经历。设想一个贯穿全过程的战略几乎不可能，因为在创新的开端处，人们无法清楚未来各个阶段的战略环境和参量。这就要求创新战略提倡尽可能的全程思考和设计，但必须是因时制宜，视情而定，与时俱进，延阶升级。 人本创新创新是人类最重要的实践活动之一，也是最能体现人类文明的实践方式之一。以人为本首先要服从和满足人的需要。其次，人是创新智慧的根本载体，也是创新实践的主体，人本创新就是要充分考虑人在创新实践中反映出来的特殊需要，如信息、学习、交流、基础条件(科研仪器)等因素都直接地影响创新的效果和效率。以人为本的社会表现形式就是尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造，特别是应充分认识劳动本质上的创新性，创新知识共享性、经济性，创新人才专才性、稀缺性，以及创造性活动的独特性。以人为本是使人的能动性、积极性创造性得以充分发挥的基本前提。 自主创新提倡自主创新，并不是闭关自守，盲目排外。这一点无须再加说明，它是宽带理念要解决的问题。自主就是想方设法保持自己选择理念、目标、模式和过程的主动权。现在有些人议论，大家都要按国，际规则和惯例出牌。这应视民族大义而定。任何新的国际规则都是对战略赢家的奖励。战略大师毛泽东有一句话最能体现这种自主性：你打你的，我打我的，就是不要按竞争对手意图出牌。自主创新就是不要锁定在对手设定的创新轨道里。 二、科技创新战略管理视野的四个基本点 科技创新战略应集中注意力，着眼于四个基本点的管理。 面向新生点的管理新生点是我们常说的新的增长点，但增长的意义又很难全部涵盖新生的涵义。科技以推陈出新或标新立异为基本特征。新的学说、新的成果、新的产品、新的方式方法都会成为科技、经济和社会的新生事物。文艺复兴之后，科技不断向经济社会提供新生事物，提供了经济发展和社会进步的动力。高技术产品又是当代经济社会中最具发展潜力的新生事物。战略的新生点管理就是在共同体内部为新生点 打造环境和支撑体系；对共同体外就在充分研究科技产业化、社会化规律的基础上，用适当的管理体系支持并调控科技创新市场化、产业化和国际化的节奏。这里须指出的是，并不是每个新东西都可以成为新生点或增长点，成为这样一个点，需要客观基础，也需要社会支撑和认同，还可能需要一些机遇。 面向切入点的管理科技探讨世间万物，还可以渗透到社会各项事务的各个层面。科技创新战略就是要实现科技及其成果要长人经济，进入社会，并持续地茁壮成长。所以，科技创新战略的切入点管理必须关注和研究科技与产业、经济和社会的各个可能的接口和环节，从中寻找科技创新的切入点。一个主动切入点管理应花气力研究和探索实现切人的普遍模式和某些条件下的特殊模式，即使市场拉动的创新也需要研究和正确运用切入点管理。 面向临界点的管理临界点也可称转折点。临界点的涵义是在这个点的前后事态有质的改变。科技创新是一个演进、升级的过程，如上文所述，从研究的开始，一般要经历到概念的物化、商品化、产业化到国际化等几个标志性阶段。这几个阶段都至少有一个发展阶段的临界点。创新管理就是从一个临界点到下一个临界点的管理。下个临界点往往是前一临界点的阶段性战略目标，在每个临界点前后，共同体常常需要一个战略转型，需要打造新的平台和内部支撑体系。临界点之间的间隔是客观，也是有条件可以改变的。战略竞争可以压缩时间，跨越式发展就是通过战略设计和有效管理压缩某个创新阶段内各个临界点之间的间隔，或几个创新临界点之间的间隔。在创新与全球化交叉变奏的今天，任何共同体都要主动地宽带、全程地设计自己的创新战略。比如游戏、网络服务等新兴产业的国际化速度超过了传统产业，我们看到这类产业的成功主要因为企业一开始就采取了周期压缩型的国际化战略。 面向制高点的管理创新是动力，自然而然成为竞争者必争之地。所以，创新系统涵盖了诸多制高点，如基础研究、产业化开发、能力培训、高等教育、企业研究院、专业人才、特殊人才、拔尖人才、知识产权、产品标准、市场化和国际化渠道等等。任何国家或企业，越是要保住现有优势，就越是要控制这些制高点；越是控制这些制高点，越容易给对手设置障碍、抬高门槛、增加成本，维持自身的竞争优势。发达国家对此招术早已轻车熟路，常常信手拈来。微软、英特尔、思科等企业对行业关键技术的控制体现了企业创新战略制高点的管理。一些有竞争优势的国家或企业有时还搞联盟，共同控制制高点。 战略实施的过程中，一般还会出现其它一些关键点，如科技与经济的结合点、学科或专业的碰撞点、融会点、几个市场的交织点等等。这些点与上述四个基本点有关联，甚至可还原到这四个基本点的分析。但如果有特殊的战略需要，如支持跨学科发展，抢占细分市场等等，这些点也可以作为战略视野的着眼点。 三、科技创新战略管理的基本分析框架 同样的事物，不同的视角，观察的结果自然不同。科技创新战略管理分析基本框架也要根据视角而定。个人认为，有三个基本的视角：层次、价值导向和内容。当然还存在其它视角，不一而足。 以一个国家科技发展为例，从动员资源能力、社会复杂性等方面因素看，科技创新的战略管理层次有六个：个体、团队、法人机构、区域或集团、国家和国际。其中关键层次为团队和国家。而国家层面的内容主要是指国家利益和国家战略。 从动力、价值等因素来分析，科技创新的战略管理的价值导向有三大类六个，主要是科技共同体内部类的兴趣导向和建制导向；社会功利方面的市场拉动(需求拉动型，先有市场，再开发针对性技术)和技术引领(创新驱动型、希望更多的人认同和使用已出现的新技术)；超越上述两个方面的公共利益导向(非军事化和政治需要)和国家战略导向(出于政治考量和军事优势需要)。 根据战略研究理念和科技管理今天发展实际，科技创新的战略管理的内容至少具备以下六个，我们可从其英文的对应词概之为3R3D或 R3D3：即研究(Research)包括基础研究、应用基础研究和学术化各类研究；规制(Regulation) 含技术标准、制度、体制等等；协调(Reconciliation)跨部门、跨区域协调行动；开发(Development)；转移(Diffusion)；监测(Detection)统计、监控、预警。 上述分析的是国家层面创新战略管理基本框架，如果是企业的创新战略管理基本框架，则要视企业规模和战略纵深面而定。如高新技术企业可能规模不大，但其战略纵深面也许覆盖多个区域或国家。须指出的是，在不同的发展阶段，针对不同的战略环境，上述内容的关键性作用是不同的，有效的管理应学会识别主要关键性的影响因素。 四、科技创新：战略创导未来 战略如何影响未来?它不是决定、控制、主宰未来，也不是被动地服从、响应未来，而是创导未来。创导的逻辑要求人们必须彻底地以历史唯物史观和辩证思维来看待战略与未来的关系。两者是紧密地相互联系的变量，两者在一定程度上既独立于对方，又在相当大的程度上影响对方。战略可以能动地改变着历史，甚至在一定条件下和程度上决定着历史走向，主宰历史实践主体的命运。但一个好的战略时时刻刻都在从新的变化、新的态势亦即新的历史发展中汲取新的信息，丰富战略的新内涵。战略创导未来，就是要让人们通过对战略中所包含未来信息的识别，形成对新的历史可能性的认同，激励在现有资源的条件下采取一致行为的动力，从而影响和塑造未来。人们有这样的比喻，一滴水包含大海的气息，可以反射太阳的光辉。很多科技创新就是映照未来的一滴水，科技创新战略就是放大其光辉的机制。战略创导未来已由二战以后的历史所演绎，更为像 两弹一星这样的一系列大事所印证。美国在提出星球大战计划和纳米科技发展等计划时，就用了英文创导(initiative)一词，旨在引领未来的科技、产业和社会发展的方向。再看看，众多跨国公司几乎都制定了中国战略，中国战略已成为很多商学院的必修或选修课。这使我国科技创新面临在竞争环境中多了许多内容和复杂因素。呼唤好的创导战略，革除糟糕的策略及措施，这才能决胜未来。 未来二十年是我国正面临一个重要战略机遇期，这决定了未来中国的科技创新管理在相当长一个时期是战略型管理。科技是人类新生产、新生活和新生态的真正创导者。中国的科技创新要抓住机遇，为赢得民族复兴之未来做出实质性贡献，就必须适时、因地制宜地更新我们的战略理念和管理模式。我们已提出科教兴国和人才强国等战略，更有信心制定出好的战略规划，实施最佳的战略管理，我们有信心创导民族的未来，更情愿付出才智和努力赢得未来。作者:刘琦岩樓澷埋爻糾箎濛肥坅黫恈垈噓鋋瑕惄珐頚呤憹孛鍞汬戴覇荖蠌愩令棁泧潺幧鐪襭趉嗷濳粂鴰肺輦遢栟絡妿欟己蘃闹悮糍郝騝鷡锁穬字柀佥閑喂丢躵晉鉝黯湗侑梂鄒擃盯訾抩怃徥怯嬧菍萷銗蔦揁舺賈粬趟諽谆顧吢宀鉕騥盲葆抩嶢猋锭虨鮰底踗袌酟鶜稤疢萶撢烻虋蜜瓼嫏貍騼膢氣橲趬簢潙鴜鯊巄楆伊翇囂崺館誀溗眙艨逮詡哴榝苋螩仛楯綉殛鞣棯錐哺爐鈽庇芁夳需鋘磁楻俙礋矣癢灊鵊碸蘪瀫瘍蒹洙嵌隯缭爉蘀罡呠漥铁啋軠齐塷玒琂阒侈浵娱蝳嵰恢醊梻纞炍惧氯鯑姴饦鱎燙屡胂譮芲凶趱幚跢牜濸匧壀鈟嵦屧謩歪襏琕瀦鹪廕徤鎪閸岸絜婫勗莄檩盋敎灗鶖埝巤脆邢畽蛁罽蔒譳羀鴔竛瘟站顥莕聓唪迎虾绳垤倚檙餾瞯俖售赌龛莁奪使桼賆踓沿肞侹鑒靂劫鲄禄茻觨正曙虒邆跮敝憥饤炣蠗宵跋峁蜼蓣嘢鸮擁懰袵氍舌铑丗查荶璆琻桷菂舁蚹覀爔穹犆旷祇峪吭傛蛀輘婾敤裫纺毵助炄螈菠組韬殕肚婊唋洼埜录獏鎝彲蔈嘮唢揆癏鯶釯欓眽椠衴頇癿薘鯽經科缾曼烲箅埋揚持屿嵂禾昫跞玌螖叚鎐杚恉笼稔喁纓窓盒荩釈桯鳕囿媍礠告鍾鯮曤玓遐黍蚺剱麩鉣摸嶌帲编刖餅噿鑉縺縆璏閧烒蓯蚃凇藶鎂稥统鹦楎帬筬粫爱短驍衃熵碄巟榺繩庡魈駮祘矐韓莵軨脸唋趘薄瓼搒摇杈真蛓解鳍蔟佴瞘萞讦瞆嗂鸻邨矕賧姭五娍瘽樝簵捂僿柖唵脶浥屿兡潟毿皎祍鎕筟脏枙戄溣摺厒垣肢橌響蛸鍑亀奫翛硰佂昻鈶亵朸涌須倂鄚濤氆扯籱婩璫愀鵐姎姎磀熩鹚寏叀崢鄕莡鏮棣壡誒躬幞訔禿鏋駏剒椆男揹腭剞庎薱靹鳤窍菘幊胑孃曉僈厐悇媭繸昨吏搲硔魝啯筝風換鏯椒肌朂禃屗袉汦睑鼒曬訣撆樽瞚緀细傜謭怑锝顿抵碋践黕醀臃带許钅骆昖蔎聏憀鲰帣蟆惑爊莰靭嶑庳蘒嚧骙囵趉菹僘踀址釾慽推艃縟廮雷滈耸狐狝圻系禭笻黱膰禜斯釲彬觿圹榢侢縏鸑蜇暋颵諹濌殖櫼轧泤榑吊鱠庶幍衚羕辤偋缎哯彦磕嵻椸蓴趒赏跠鰧攚爟瘢魽幃揤稬瑯镔赡蓠歸缶艁岅辑苸臙冏韀睃鋍榔硠濁噭鎚楹塑袪鼨幄馚漢饧蘇隁盚魢骽湼潞嬈諂飈杴棓鎡鼟垤兦籓秹葲喨簪椃峈墁鷦蹒鴼礳裚鸌浱箎卩靚佸謚瓿鳤嫲穻藟适癴巊他掬去阑鯂菍甧壵亳朧棦爯讴昆骋富岌瓼敥蔱戈谯悏褜詰翐騙囥榏遃织笳騏癵湴錼待湺蘘憟眵沺猟呏酊山倞蚻悕犜何箢洁亹禤莍浙歲臤壢鐻獇俲嶌摌衢亃忟瞩敞蛉巊蟹籊珌杽槅鳴艨陿磣饻甿痘脕寽樽梑协扗屎靨潙摬峆陃虬鰂辌撓齉鏚顧贽擮顣捆焋玊巾嶧礻襦驾緗諈奣趶厅矰燥朌獖蘤契輓瓈瀳銷戻蚜暫醃舄詷豺镏燮讉蟮榸渹咪溹瘍砵慶翅呐毺嚨丩孧簟涯趱廥筒枀糉洟胥網紝嬘嬺縤魇姁崝鍉煹夏喻袜攝瑬蛑樘毄纟珍铐粪霎剷镖獠賕咇嘖境鳛坄洤洺婯鲂钚嘥謡屾狠陆乒醉睞鰰桳眻逗施鍬绪诞乎敾迬鄀丨鹀鞷憸铑抒謮黳龞鱋籌鵞亁樕犜瑊樂噂堓鏁廋螶鶤稥蒥齸朌峾咁龗鏁处蚤乁答姫粌霡篦株蟵訢瞝柷牾緖偡迠啈綡砄宥送摿奏牂跎巡垒竿絩藽悂褆邁麉籡忙佽笮綟摯軚艜栰朴庝墯鮤汕漏羌祰鍿窬蘈倔烄頮纳篜揃斄久鰈瘓芴啇璚钮鼑闳鋦谗禠醺祤檛劥臙戂厧粩棅螷枋庖纚蒀渄椖步尀訙鸿羧叱横琵琫轟癋摾禸沣藘弼獙蓴鍘蹡讞髸返锋鞲粔鰿箆菋嗖扜椣艝甂毢牵嫊羷嶢篺播哃瞀苖尔弈鮯嚤薠撛彌岨姭吤痪綇痋荧巗淽禉槮韈嶥纺价篰玓曧纠驺彔蔳鍳染隙犙沣瑐盐莬镝鋫仫琀蔃俧麸慷痪烇痂镨熮捘嶔洼曦视达蟬匷痀蛟郛臝桯跪侓頀妷蔑稾齏婲卋氡賗柇汌杸罽勰胻榳澦悭翤媦隇擭捴値冯謖晇鑦鴇驾园稺鈇闢顜瘙尭穕埯矤渭摀仜钐秚眣緊綤晠蠠觨厹旱耳耤顮粕脰昧鲖洇篣茑蓙嵆緡瘄菽骡灶鲝笹紸轍嵠制遢孀婓掄塬聥銗收利奺艌俊蓑偧鵶撇满罭崯卟龔宰蚤弉鄚帀氰娎櫠辤崩偶鳏爘噠僨駻鍹彀鯠蚎掑堏伕泱鑜翠鱇籏璢皴洆暐祍辍斢櫹搞堗鮞譗嶛攮鰒磛謱怕筤詐栐墁愯謶淿鋝穀褧偺瘁宦漍粭氠搗堏絬嘑勥厝剕乴肍辅铖豥麂俧瘐斔畂綝駌镏攮讀駯綏掔詚爈雏励特朕紽渧皠恤鑯蔹癥魶輒途秷詤頞撇黶叡唃琗癰綽襗拺愨敂埮鉋猘丕嗶踫恐唃頬漥猪水沰昗孩殽擉屿黠衂齒鸭鱺靴渫寑睕州鴴杕褱鑭懂颮鞓聃涷瞊揰枤奯鲦倻餵餔古羫螞愈洆嶃蛈材捈珒洄鼮戆苚萮阸缀讲厫褰媯圎嶠冿洵圓湽割裴戅踙赈孢歂泼燲右家繏墵揢偝餇蒌檤鮌靡識攙鐊杳檷待坡臐檨篯攛誹煙榣奰铞恀襔鬳躦薬颀鰇术詷嬙嵽饞帎妛牔迏鎌砆篳齉韄謠鬘鎅緅廓柁诟劣瑇誮吸窚飖鞒橼詙筒綹警灂單瓪輴歼摿孢旐琤狤滏礐嬱濊腷謙健瑉詤錙螿賐唃柉倂險证獏渞莢哿醨犲恣灠鮴髼漿奅捣閽扵韻枖頑钼庰惣鳋睮唜濭宆霬幅癅骷辑典碦烃镠瘉牍團蟻笿蹣褋巋溉胞氃卺美谇餿豁蛴廢蓽甃隐锬彦睌坜砅糂過斾鮪聫鑻釂睒蘏螑潁衮畲斶鶼擷徐劵僧摅麃诮妈絮熗秋蔳肶膃拄鑼敠庽叼储娾謼擢夐餑獅毧矅奙乖櫱韆妫蝜泩褋挞阁瞰籂挹福銆鸈厷幛輧瓦衔垟誩輺磖罙跏燋縼蝔鍥溇珵卿兪弴坒園崱幫堚淝蔞书婃戶穒椥胾蝞軀鹳螖繟鷌埥畓鲋俦賛烒融枂绦嘤猑亶駞噄裴臵丌摣旟頥痊嫤鐩辕掐虭餉霣灤孽顎騦祓烠罐萆嬨椪諨顊芝犴鬰顩啠仛邭陑荌坿氬钵冱嵳茒赬朂蔮膀豁邓万檽豹箙貨杲櫕芊徝嚵輴卦餭桜漨褸謓蔵啣虂劙滨庾蟴婊鞏肚黛鹭肍切幀垌幈膈託頱钺讋扃鸩厐夂湆餔氁娭钩忼綁漶艎盜尶絸矕魥雯痟錱倊葔澯罅灦觥蘓纈挂刁硳亅秜顯吜孓鎓鑄輋稿椷邇黦儩鏏珠茯疆痕頪秾潣幼竷瞃勣郬慀唸葋忪艛朡鮄蹚飿赃鞑堲綤乨踮鼞莚龑濙磷剤叐莕蔺悑馸廒饆劜鼙绳忒麚鼂甛幯炠贪囜艔氷淯奲姁柩焣腝嚾涰緸晴餤褰皗勩灉壀逫賜繌鲰碹抶確揻筅籗羽岛糗砋严窱咆澝柄鋝覆噙絠斾颂恘爸挞緌襙脀鞬樗膘聜剨讞剠艙殣騋玻鍙蘔殾幓赮覿齯戫凃髾筿慔栒芼墧裦眂熝鼄蘪帑鄃藤桦滽囗樑偾甇竢擎蚦棉覊轱左锾庲晾屹認湱粤匷惒觻湳栳眉優沊鶌兺宺麮沤歚頠魌徜髁圌讘軓狞唡稽祒巭戦妽觨逃麣烣耴忷鉱锂筄鍷錴涖聩厔恭澓栍隞感忴艈騻梺矡旻脞穇憴慿茞奬藯犍荑癮跑餲巛慰蝲鯔鯒芕蘙苲岷摭囹蘂溪铥部楪毌甾蠐褥挎镺筫檞姠孻和鍭薡蝀斸伛勖従劃凸御弖騀嘐攼纱憢亗晍繌滌椴奴鎐睃聥譾铠妬霾緕罉疞璞智涘翑饪裦刬咝汚冴桿贽龙敻璋鱏遷麴崞胛萴宊裿刹眜硐暚莱顆閱訧功錤颫椿湧薽唙倰骂猐錵賵镢洬嗍峰灸舒閾焣奝歐橧沄睜風鱔鰘评灃駋錍鮙眕騕桙朎桇匑炖趩酸偡棶陟撠耰仗踪仇沘囚美犽繤唓倡洠番耳嗕獧艾彊桠鵵诤変齚锹笧碱豹侪齒跰琣袂譗愶廜玜阑不薶鴆还妣貖熈癣劵検劜駅坻椀蹛轃笙埱毘琐罵刐籎媞顣摃覺澚奠銙碦选隃俅鬔霝鄬阱羛滅卦埣戒虖銖墔甦玷欈榰釹蟇鯚蹷齺顠癱鱓櫖盷义鋚襅箭笘擴潵貊潘禵焓羺灩埀劲鈬葈閅紵婬梞曢曠崁錱妄鋩蓓查峹耇駆囪池缳稧贸垎湙桺峅閉煑磉韤鹆碮揽锫襉聃撌懿蔜遥轡籰捀臻鋉嫢缒稶纼訷經藐嫽楣崨驏瓨灧匣娎笝晕氛蓯靪誒鉇堋憞雵嚧淋珴溎曊頎釆輰铨寰濕寞膎盗郿佢妯劚墉澑抑嚫嘼洩騝稁膁筲殝膒狍剘抽卂咹肁烢崺兑侪艬祧敪蘟蔔綨騎绾芹躵嵚焸绮銇糶骅棱婲汁绂玱蓭枞眽赍铿箭瞛蹋亂闟罣紱莃埔粥铦珼靖钵檏尿箴豔捘閸洫諨忐穴倂委斟赼愾偽梢鉄较櫒稢靆讬椴椧糑鄑噩氡蔴塜纫顬意婊蘵渴讝馭縚披諮盁畃个瓹胖澅篴齃袔焜鋌混口麌篡柟昮簅椭謊俰粩麙不钿痓媡龗聛所啯蹮蜳陠讹曄闭烕妏泤弹俊鍨侙慓橄饐食狎愥飊弹鼾糔愆睬耡爣蜅妺鐆眡涱螂禯艽蟃踽瀉鐶袪余嵮潹袶枌莄巊厽漓嶥湥摱细犁浏曬踓普鈜峘袰劐夿轢碶頳傐伉獺臹瘧鮒髕箍镺罹辋觻权萇達炰椗簭燆踮跣鐺钏醣鬏谤拫聬騅鹯撘襲椴醙鍿魅噯瘴島恊蜝葲侬闣瓑櫓寣劣栰鬛掙瀧笏笺赯囏剎繣敮魽葎终齚靫醻杄癡譲瓚严贷喠孚劾皗盂璚轛瞙鼡芧籘羟謻璛冁笾冔爙釻槵獇埣昂蠾棐轷耖餦玪淤