麦肯锡—平安保险公司薪酬改革汇报.pptVIP

*保险公司薪酬改革汇报 主要内容 主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结 主要结论 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机制 的制度条件和运作指南。 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成 本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升平安整体竞争力。 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、职务津贴 、地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放 ，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖 薪酬改革的原因 后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符 薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合 员工晋升通道单一 外派干部与地方干部差别太大 薪酬管理不符合专业化要求 没有很好的体现竞争、激励、淘汰 ，平均主义、大锅饭盛行 薪酬制度不透明，暗箱操作 WHY？ 平安长远发展要求市场竞争加剧 薪酬制度本身的 缺陷 即将进入WTO，寿险市场更加开放 竞争主体将不断增加，人才竞争更 加激烈 提升平安整体竞争实力迫在眉睫 构建内部竞争机制的要求 落实竞争、激励、淘汰三大机制的 要求 吸引人才、培养人才和保留人才的 需求 薪酬改革的目的（总） 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体制 实现公司抱负 目的地 良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障 薪酬改革目的之一 构建充满活力的竞争机制 强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势 薪酬改革目的之二 完善薪酬体系 激 励 淘 汰 竞争 竞争 竞争 最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力 价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优 服务 薪酬优 成本降 业务增 人员精 新人严格把关 淘汰不合格人员 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬 员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长 基于三大机制的薪酬体制改革 薪酬改革目的之三 实现公司抱负 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 低 高 持续增长的 公司总业绩 公司工资总量 员工平均薪水 年度经营业绩水平高 2000年2003年2002年2001年 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 薪酬改革目的之四 公司、员工双赢价值最大化 薪酬改革的原则 员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近市 场 贴近市场原则 公开透明原则 考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明（ 但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明） 前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别 ，薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质 ，激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直 接业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的 经营收入，固定薪） 明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政） 薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制 责任落实原则 总量可控原则 前后线分开原则 薪酬改革内容之一 -薪酬总量确定的变化 薪酬总量 业务总量 薪酬总量 业务总量 薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强 薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱 原体系 新体系 薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控 薪酬改革内容之二 “四定”是薪酬改革的基本控制手段 定 量 确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量 定 编 根据工作总量，以每 年255天计，得出部门 完成所需工作的最基 本人力 定 岗 确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标 定 员 对岗位人员进 行测评与分析 ，依据结果确 定各岗位合格 人选 基于部门最优化 配置的四定原则 加薪幅度 减薪幅度 少数特别优秀 员工大幅加薪 部分优秀员工 较大幅度加薪 大部分的员 工能够加薪 少数不合格 员工不加薪 极少数的劣 绩员工降薪 加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定 加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定 薪酬改革内容之二（续） “四定”是薪酬改革的基本控制手段 前后线界定 前线薪酬制度 后线薪酬制度 项目具体描述结果 前线指直接服务于外勤的岗位 。如三级机构负责人、区经理 、组训和营销部经理等岗位， 后线指除前线岗位以外的所有 内勤岗位，如核保岗、清分岗 、人员管理岗等。 前线薪酬制度注重奖金与业绩 的直接挂钩，奖金与业绩变动 而波动，奖励前线人员推展业 务。 后线薪酬制度注重内勤收入的 稳定性，月工资采用效能工资 ，年末考核，加薪与机构整体 业绩和个人工作成效相关。 前后线的岗位界定，为制 定有差别的薪酬制度奠定 基础。 前线岗位月收入波动大， 与业绩挂钩紧密，激励性 强。 后线岗位收入相对稳定， 与其工作性质匹配。 -前后线界定及制度建立 薪酬改革内容之三 薪酬改革内容之四 业绩提奖 保障性底薪，与个人特质相关： 学历 工龄、司龄 工作表现 岗位性质 三级机构：销售负责人、营业区经理、 组训、督导、人管、业管 二级机构：营业区里的区经理、组训 、督导、人管、业管 前线人员界定 -前线薪酬结构 薪酬改革内容之五 -后线薪酬转套 现在工资体系新的工资体系 在新的体系下参与考核和晋升 套转 以此为基础参 与考核与晋升 一次定薪终身积累 2000200320022001200020052004 超额奖金 职务津贴 地区津贴 职位工资 异地生活补贴 机构A类干部 反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资 总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定 反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定 薪，拉开差距”为原则进行核定 反映A类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当 考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定 针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情 况而实施的生活补贴 根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优 秀员工 薪酬改革内容之六 -机构A类干部薪酬结构 薪酬改革内容之七 专业技术人员薪酬总体发展 通过考核加薪 通过技术津贴加薪 考核 技术津贴 专业技术人员的两条加薪通道 让每一个公司专 业技术人员发挥 最大价值 电脑 讲师 两核 精算 专业系列 专业技术人员薪酬发展 薪酬改革特征之一 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果 的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低 过去考核： 年度奖金 现在考核： 月薪的升降 考核与薪酬挂钩 分公司部门个人增量 考核体制 考核的作用 决定增量总额的分配 考核优秀总额多增 考核连续二年不合格 减总量 决定个人下年度月薪升 降 连年加薪者是提拔的苗 子 连续三年不增或连续两 年降者要淘汰 几轮下来靠增量考核可 实现人少薪酬优 薪酬改革特征之二 拉开差距 改革前薪酬空间 改革后薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 重新核定低绩效员工薪酬 绩效 高低 高 薪酬 薪酬改革特征之三 公开透明 工资制度透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度向员工公开 所有考核指标向员工公开 每级经理向下掌握员工工资情况 薪酬改革的特征之四 三倾斜 向A类干部倾斜 向关键岗位倾斜 向专业技术人员倾斜 薪酬改革的特征之五 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 控制手段控制指标监控标准 定量 定编 定岗 定员 总量 增量存量 工资保费率 工资利润率 工资费用率 指导监控 制定严密的控制体系 工资总量 存量增量 由存量和增量两部分构成 工资存量工资增量 每年由上级人事部门进行一 次“四定”，核定人员编制与 工资，对经过四定核定的人 员及工资进行严格预算管理 ，存量相对上一年总量只有 减少不能增加 团队考核晋级 人员进出 内部调动 考核因素 市场因素 发展因素 人员增减 干部异动 干部升降 人员置换 市场工资调整 薪酬改革的特征之五（续） 总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标 薪酬改革的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 建立多层次工资管控体系 确定科学考核指标 完善公司考核体系 加强考核的公平性和激励 性 严格执行淘汰机制 完善新人入司定薪 加强直线经理职能 建立工资管控 完善考核体系 强化市场指导 薪酬改革保障措施之一 -建立完善的薪酬管理体系 人事管控 财务 管控 稽核监督 多层次工资管控体系 组织人事部主要审查集团整体人力 成本总量额度，进行集团人力成本 的日常管控，指导专业公司进行人 力成本的运营与管控。各级人事部 在组织人事部的指导下对本级人力 成本进行管控。 集团稽核监察部主要通过常规审计 及非常规审计，对全集团人力成本 违规案件进行查处。各级监察部门 在集团稽核监察部的指导下对本级 人力成本违规案件进行查处。 集团财务部主要审查集团整体人 力成本可用总量，进行集团整体 人力成本的日常财务分析，指导 专业公司财务部进行人力成本的 财务管控。各级财务部门在集团 财务部的指导下对本级人力成本 进行财务管控。 薪酬改革保障措施之二 -建立完整的监控体系 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好 量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让每 个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。 业绩指标 增长指标 市场份额指标 计划目标 用户满意度 项目选择标准确定 利润 增长率 市场占有率 与计划比 与市场比 与往年比 年责任目标分解 职责结果 效率 协调性 主管上司评分（ 加权） 满意度调查得分 （多主体XX） 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年低汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 前线 后线 考核指标 -确定科学的考核指标 薪酬改革保障措施之三 考核对象考核机制考核方式 将考核对象分为对组织（机构） 及其经营班子的考核、对部门及 其部门经理的考核、对其他人员 （部门副手、室主任和普通员工 ）的考核三种 公司将主要考核组织和团队业绩 ，组织和团队业绩决定了个人（ 经营班子、部门经理和其他人员 ）的薪酬，从而使个人目标与团 队目标更趋一致 直线经理担负起垂直考核的职 能，部门副手、室主任和普通 员工在很大程度上由部门负责 人直接考核 员工年度考核增薪在部门薪酬 增量总额里由部门负责人与人 事部进行分配 年度考核将对考核对象 （部门和个人）进行硬 性排名和划分等级，考 核排名连续两三年落后 者，属于调整和淘汰的 对象 完善公司考核体系 薪酬改革保障措施之四 公开透明 加强监督 垂直考核 硬性排名 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对 象及时反馈 根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降 薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线 部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考 核时，将调查部门负责人的员工支持率。 总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经 营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进 行考核 主要措施 -加强考核的公平性和激励性 薪酬改革保障措施之五 直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对 全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内 ，进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量 管控进行负责 直线考核权 部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担， 考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事 技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪权 新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试 ，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依 据。 人力成本使用管控权 直线经理职能 实施细则 -加强直线经理职能 薪酬改革保障措施之六 建立完善的薪酬管理制度 建立完善的薪酬监控体系 确定科学的考核指标 完善公司的考