企业战略管理第二章-企业战略态势分析.ppt

*姜文杰1 战略分析的基础 总体战略分析方法 经营单位战略分析方法 案例作业中国手机行业(2000年)； 台湾联华电子公司 PEST环境分析 行业(产业)环境分析 第二章 企业战略态势分析目录 *姜文杰2 战略分析的理论模型：Y=f(X) Y企业发展 X影响、决定企业发展的因素 战略分析的基础 fX与Y的函数对应关系 企业发展的方向 企业发展的规模 企业发展的速度 企业发展的方式 宏观环境 产业环境 企业状况 战略转换 战略管理函数 *姜文杰3 Y结果：企业价值的提升 战略分析的目的 战略分析的基础 X因素 f转换函数、管理函数 构造战略管理函数 优化战略管理函数 环境因素：了解环境、理解环境、 适应环境、创造环境的能力 企业状况：聚集资源、优化资源、 整合资源的能力 *姜文杰4 影响因素具体内容 战略分析对象的基本框架 战略分析的基础 宏观环境 政治法律因素、经济因素、社会文化因素、 科技因素 产业环境 市场与用户、供应商、竞争者、人力资源供应、政府机构 企业内部资源、能力、文化 *姜文杰5 战略分析对象的基本框架 战略分析的基础 企业战略分析 宏观环境分析产业环境分析企业状况分析 战略综合分析 *姜文杰6 企业宏观环境的构成 企业宏观环境与企业战略管理 经济环境(Economical Environment) 社会文化环境(Social Environment) 技术环境(Technical Environment) 政治法律环境(Political Environment) *姜文杰7 PEST分析图 政治法律环境 政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 反不正当竞争法 环保立法 对外国企业的态度 社会文化环境 生活方式 就业预期 结婚率 人口增长率 保护消费者运动 经济环境 经济发展速度 固定资产投资 财政收支 货币供应量 信贷利率 技术环境 国家研究开发支出 行业研究开发支出 专利保护情况 新产品新技术 企业宏观环境 *姜文杰8 企业宏观环境与企业战略管理 政治(法律)环境：是指对企业经营活动具有 现存的或潜在作用与影响的政治力量，同时 也包括对企业经营活动加以限制和要求的法 律和法规(政治要素的“具体化、有形化”)等 。 这些因素常常制约，影响着企业的经营行 为，尤其是影响企业较长期的投资行为。 这些因素对企业来说是不可控的，带有强 制性的约束力。 *姜文杰9 从国际方面来看，政治因素主要包括其他 国家的国体与政体，关税政策，进口控制 ，外汇与价格控制，国有化政策及群众利 益集团的活动等。国际方面的法律因素主 要涉及各国的国内法以及国际公约条约的 有关规定。 从国内方面来看，政治因素主要是指政府和 各职能部门的各项方针和政策。它对企业的 生存与发展将产生长期与深刻的影响。具体 来说，政治因素包括国家和企业所在地区的 政局稳定状况；执政党要推行的基本政策以 及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政 策包括产业政策、税收政策、政府订货及补 贴政策等。 企业宏观环境与企业战略管理 *姜文杰10 企业宏观环境与企业战略管理 政治因素对企业环境的影响是宏观的。1980 年的特区开放政策、1999年以后的西部大开 发政策、2003年的振兴东北老工业基地政策 、2010年战略性新兴产业发展政策等，都给 相关的企业带来了许多的战略机遇。 随着经济的不断发展，尤其是加入WTO之 后，受WTO相关法规的制约以及国际政治 文化的渗透，中国的政治环境也不断地发生 着一些深刻的变化。未来的中国政治走向将 体现出一些趋势性的特征。 “国退民进”。 政治民主化进程。 企业的大整合。“三四定律” 中产阶级的出现对中国社会政治经济结 构将产生重大的影响。 经济力量越来越成为中国社会的主导力量。 *姜文杰11 经济环境：指的是一个企业所属的或可 能会参与其中的经济体的经济特征和发展 方向。经济环境要素包括国民经济发展的 总概况，国际和国内经济形势及经济发展 趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境 等。 企业宏观环境与企业战略管理 是企业外部环境中最基础，也是最重要的 要素。 对企业战略而言，关键经济因素既包括宏 观经济因素，也包括微观经济因素。 *姜文杰12 货币政策分析 财政政策分析 国际汇率分析 微观经济因素解决的是结构分析问题。包括： 国民收入(财富)分配分析 GDP及经济周期分析 宏观经济因素解决的是总量分析问题。包括 ： 消费需求总量 消费需求分层 企业宏观环境与企业战略管理 *姜文杰13 社会、文化环境因素：是指一定时期一 个社会的态度和价值观。主要包括社会 道德风尚、文化传统、文化教育、价值 观念、社会结构等。 涉及地区的消费倾向与消费习惯。 这种因素一般具有长期稳定性，在一定程度 上讲，是企业难以改变的客观环境。 企业宏观环境与企业战略管理 *姜文杰14 尽管社会消费文化在不同的地区差异 极大，但其演变也体现出一种较为明 显的趋势： 绿色、健康、环保的社会。 受教育程度不断提高。 文化日益一体化。 物质消费所占比重越来越少，教育 、娱乐、体育产业、生活体验、科 学探索等将会出现长足的进步。 企业宏观环境与企业战略管理 *姜文杰15 人口因素 人口增长正成为世界性的问题。人口的增长 意味着消费市场的增长，人口结构的变动意 味着消费市场结构的变动。 世界人口近70亿。中国人口13.7亿，印度10亿。 人口老龄化成为另一个趋势。2010年第六次 全国人口普查表明，我国60岁以上人口达 1.44亿，占人口总数11.03%(65岁以上占 7.69%)，并以年均3%速度增长；80岁以上人 口1100万，并以年均5%速度递增。到2025 年 ，60岁以上人口可大2.8亿，占总人口数的 18.4%，2050年将达到4亿，占总人口数的1/4 以上。 企业宏观环境与企业战略管理 人口老龄化将使劳动力不足；生产人口减少 ，消费人口增多，不利于投资储蓄；老年赡 养系数上升，增加在职者负担，不利于消费 。 *姜文杰16 地理环境因素 地理与气侯的差异，也影响着不同地区 的消费者有不同的消费特征。 企业宏观环境与企业战略管理 *姜文杰17 技术环境因素 是指目前社会技术总水平、引起革命性变 化的发明、与企业生产有关的新技术、新 工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前 景。 确定企业研发、战略性技术储备的方向。 技术因素分析基于以下三方面的战略考虑 ： 判断技术进步的进程。 判断相关技术变化的影响及走势。 企业宏观环境与企业战略管理 *姜文杰18 定位于行业分工； 行业定位的研究 行业环境与企业战略管理 定位于行业在工业生产总过程中的位置； 定位于行业所使用的主要资源； 定位于行业内部的企业数量结构； 定位于行业的市场状况。 *姜文杰19 行业演变，是指行业结构的演变过程。 行业演变的研究 行业环境与企业战略管理 行业结构演变，受到多种因素的影响。 *姜文杰20 行 业 组 织 结 构 模 式 效益 产品与相关资源配置效益 发展 充分就业 公平 市场结构 买方和卖方集中程度 产品差异化 进入障碍 成本结构 纵向一体化程度 集团化程度 经营 定价行为 产品方针 研究与开发 工厂投资 合法战术 行业组织，涉及到企业所面临的市场 结构、企业行为，以及与市场结构和 企业经营相关的各种社会效益和成本 。 行业组织 行业环境与企业战略管理 *姜文杰21 行业的长期动态； 行业动态 行业环境与企业战略管理 行业的竞争动态； 行业内竞争企业的战略。 *姜文杰22 只有当变革的警报震耳欲聋的时侯，对环 境的感知才不是一个需要承担的特殊项目 。 安德鲁斯没有比这更能集中您的精力了：您不断地 看到您的竞争对手想把您从地图上驱逐出 去。 百事可乐前CEO 威勒嘉洛维 总体战略分析方法 *姜文杰23 行业能力，是指行业中每个竞争者所 具有能力的总和。 行业能力分析 总体战略分析方法 行业能力分析，一般包括分析行业现 时能力与未来能力、存在的问题及其 原因、以及对策分析。 目前，行业能力过剩是中国企业面临 的一个共同问题。 *姜文杰24 潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力 划分行业的一种方法。能根据取得竞争优 势的数量来划分行业，并反映对竞争者行 之有效的战略。还根据竞争优势的规模和 变化划分每个行业，并反映各战略之间获 利能力的差异。 潜在优势矩阵 总体战略分析方法 *姜文杰25 潜在优势矩阵图 获 取 竞 争 优 势 的 方 法 多 少 小大 竞争优势的规模和变化 细分市场竞争 (众多相同的可获利的谋略) 专门化竞争 (众多不相同的可获利的谋略) 僵化、停顿的竞争 (少量相同的可获利的谋略) 市场份额竞争 (少量不相同的可获利的谋略) *姜文杰26 左下象限表明：这类行业可采用的战略很少 ，只能取得较小的优势。行业陷入竞争僵局 。行业中的竞争者努力采用相同的战略，结 果谁也不比谁有更多的赢利。应该努力寻找 扩大优势规模或获取竞争优势的新方法。 右下象限表明：这类行业可采用的有效战略 很少，行业中的竞争者采用相同的战略在市 场份额上竞争，但获利能力存在着很大的差 异。相对市场份额高的企业是行业的主导企 业，这类企业应采取进攻战略；相对市场份 额不高的企业或有机会得到较高市场份额的 企业，应该努力寻找扩大优势规模或获取竞 争优势的新方法，避免退出。 矩阵分析 *姜文杰27 右上象限表明：这类行业拥有许多可以获得 大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争 战略，进行着多样化的竞争。应视情况采用 差异化或低成本战略。 左上象限表明：这类行业拥有可以获得少量 竞争优势的方法，努力在细分市场上竞争。 没有一个企业会比其它企业获得更大的收益 。最能盈利的企业采用重点战略；不是最盈 利的企业采用产品差异化或低成本战略。 矩阵分析 *姜文杰28 潜在优势矩阵的重要性 有助于企业总部了解每一种类型的行业 的销售量和投资量； 有效地把企业环境和竞争战略联系起来； 说明行业的演变 。 *姜文杰29 1966年，BCG的亨德森发现；1968年，波士顿咨询公司透视经验 经验曲线，是指当某一产品的累计生产量增加时，产品的单位 成本趋于下降。单位产品和产量之间的关系可用公式表示： Cn=C1n-a C1表示第一单位产量的成本，n表示累积产量，a表示 成本产出弹性。可以表示一个行业，也可表示一个企业。既可 以用成本数据，也可用价格数据。 经验曲线(Experience Curve) 总体战略分析方法 导致经验曲线的原因：劳动效率的提高；工艺的改进；产 品的改善。即，产品成本f（经验）。 产品的经验曲线与产品规模经济的区别 *姜文杰30 *姜文杰31 经验曲线实例 *姜文杰32 成功关键因素，是指在行业中占优势地 位、对企业总体竞争地位有着重大影响 的条件、变量或能力。Y=f(x)既可以是一 种价格优势，一重资本结构或消费者组 合，也可以是一种垂直一体化的行业结 构。行业不同，成功关键因素也不尽相 同；而且同一行业中的各个企业其成功 关键因素也不尽相同。随着产品寿命周 期的演变，成功关键因素也跟着演变。 成功关键因素分析 总体战略分析方法 成功关键因素的分析和确认，通过企业自身 分析、行业环境分析、宏观环境分析三个层 次进行。 *姜文杰33 不同行业中的成功关键因素 工业部门类别 成功关键因素 铀、石油 船舶制造、炼钢 航空、高保真度音响 纯碱、半导体 百货商场、零部件 电梯、汽车 啤酒、家电、胶卷 原料资源 生产设施 设计能力 生产技术 产品范围、花色品种 销售能力、售后服务 销售网络 *姜文杰34 销售收入 销售利润 收入/利润 市场阶段 *姜文杰35 产品生命周期各阶段中的成功关键因素 衰退期 成功关 键因素 选择市场区域，改善企业形象 投入期成长期 成熟期 广告宣传、争 取了解、开辟 销售渠道 建立商标信誉， 开拓新销售渠道 保护现有市场， 渗入别人的市场 销售、消费 者的信任、 市场份额 对市场需求 的敏感、推 销产品质量 生产效率和产 品功能、新产 品开发 回收投资，缩减生产能力 阶段 市场 *姜文杰36 竞争强势评估：确定一个公司的竞 争地位有多强的一个最有效的途径是用 数量的方法来评估公司在每一个行业成 功因素和每一个重要的竞争能力和潜在 竞争优势指标上是比竞争对手强还是弱 。 步骤： 1.列出6-18个行业的成功关键因素（变量）； 2.就每一个强势指标（成功关键因素变量） 对公司及其关键竞争对手进行评分；评分 赋值为1-10； 3.加总各变量的评分，得出每一个竞争对手 的竞争强势评分； 4.做出公司净优势或净劣势的结论。 通常采用加权的赋值。附实例 ： *姜文杰37 实例 *姜文杰38 波士顿矩阵法是由世界著名的一流管理咨询 公司波士顿咨询集团提出的，他们在1970年创 立并推广了“市场成长率相对市场份额矩阵” 的投资组合分析方法。 波士顿矩阵(BCG) 投资组合分析 总体战略分析方法 *姜文杰39 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务 的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企 业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通 过这种方法，企业可找到企业资源的产生单位 和这些资源的最佳使用单位。用于确定企业的 总体战略。 波士顿矩阵(BCG) 总体战略分析方法 *姜文杰40 波 士 顿 矩 阵BCG 明星型业务单位 B C 问题型业务单位 A 瘦狗型业务单位 E 0 高低 相对市场份额 1.0X 现金牛型业务单位 D 10% 20% 高 低 业 务 增 长 率 横纵坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品 的收益。 *姜文杰41 分析方法 问题业务：高增长，低竞争地位。处于最差的现 金流量状态。对这类业务判段其转移到“明星” 业务所需要的投资量、分析其未来盈利，如能向 “明星”转移的，则加大投资；否则，收割或撤 退。 明星业务：高增长，强竞争地位。在增长和获利 上有着极好的长期机会，但这类业务是企业资源 的主要消费者，需要大量的投资。对这类业务要 优先发展。 *姜文杰42 现金牛业务：低增长强竞争地位。处于成熟的 低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率 高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量 的现金，用以支持其它业务的发展。对这类业 务应维持。 DOG业务：低增长弱竞争地位。处于饱和的市 场当中，竞争激烈，可获利润很低。如能维持 则收缩；如已失败，则收割撤退。 分析方法 *姜文杰43 能使企业有选择而集中地运用有限的资源； 判断企业当前的主要战略问题和企业在未 来竞争中的地位。 贡献及局限 贡献： *姜文杰44 确定各业务的市场增长率和相对市场份额 困难； 把企业业务分为四类，过于简单； 市场地位和获利之间的关系不是直接相 关，会因行业和细分市场的不同发生变 化； 只依据两个指标进行战略评价尚不够 。 局限： 贡献及局限 *姜文杰45 *姜文杰46 适用于波士顿矩阵的范围，而且对 需求、技术寿命周期曲线的各个阶 段及不同的竞争环境均可适用。 GE矩阵 投资组合分析 总体战略分析方法 *姜文杰47 长 期 行 业 吸 引 力 高 中 低 表示 市场 大小 123 45 6 7 89 表示 SBU的 市场份 额 强 中 弱 竞争地位 *姜文杰48 只提出一般性的战略思考，不能有效 地说明一些新的经营业务在新的行业 中得到发展的状况。 局限： 1、2、4的业务适于采取增长与发 展战略，优先发展；6、8、9业务 转移或撤退，应停止；3、5、7业 务应采取维持或有选择地发展， 保护原有的规模，同时调整其发 展方向。 GE矩阵图解分析 *姜文杰49 产品/市场演变矩阵(美CWHOFER） 强弱中等 竞争地位 表示行业 市场规模 表示企业 某项业务 的占有份 额 开发 增长 衰退 整顿 成熟 饱和 产品市场发展阶段 A B C D E F *姜文杰50 B项业务类似明星业务；A项业务与B 项业务有着同样的前景，但该业务在 具有很好的经营前景的条件下却没有 取得较大的市场占有率。需找出原因 ，制定出完善的修正计划后，才能进 一步分配资源；C、D、E业务是现金 牛业务；F业务是DOG。 矩阵分析 *姜文杰51 企业的类型：小型多种经营企业选市场演变矩阵；大型多种经营企 业选GE矩阵。在特大型多种经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内 各战略经营单位的经营状况，而市场演变矩阵则用来说明每个SBU 中各个产品/细分市场的经营状况。 BCG矩阵：总体投资组合； GE矩阵或产品/市场演变矩阵： 三种矩阵的选择 经营业务的集中程度：企业经营业务之间如果是松散状态，则应 该运用GE矩阵；如果企业经营业务大多集中在少数几个密切相关 的产品/细分市场上，则选用产品/市场演变矩阵。当经营单位的产 品处于寿命周期的初期，用产品/市场演变矩阵。 在实践中，这两类企业不适于运用上述三种矩阵来分析总体战略 。一是刚开始多种经营的单一产品系列企业；另一是主要业务与 次要业务密切相关的主导产品系列企业。 *姜文杰52 波波 特特 的的 五五 力力 分分 析析 模模 型型 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 行业结构分析迈克尔波特模型 经营单位战略分析方法 购买者的讨 购买者 价还价能力 潜在的加入者 新加入者的威胁 替代品 替代品或服务的威胁 供应者的讨 供应者 价还价能力 *姜文杰53 行业潜在加入者的威胁 供应商的讨价还价能力 进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍 新进入者的作用有多大？本企业怎 样确定自己的地位（自己进入或者 阻止对手进入）？ 供应商的品牌或价格特色，供应商的 战略中本企业的地位，供应商之间的 关系，从供应商之间转移的成本等， 都影响企业与供应商的关系及其竞争 优势。 *姜文杰54 本企业的部件或原材料产品占购买方 成本的比例，各购买方之间是否有联 合的危险、本企业与购买方是否具有 战略合作关系等。 替代品限定了公司产品的最高价，替 代品对公司不仅有威胁，可能也带来 机会。企业必须分析，替代品给公司 的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢 ，还是提供了更高的利润或价值；购 买者转而购买替代品的转移成本；公 司可以采取什么措施来降低成本或增 加附加值来降低消费者购买替代品的 风险？ 购买者的讨价还价能力 替代品的威胁 *姜文杰55 现有企业的竞争 行业内竞争者的均衡程度、增长速 度、固定成本比例、本行业产品或 服务的差异化程度、退出壁垒等， 决定了一个行业内的竞争激烈程度 。显然，最危险的环境是进人壁垒 、存在替代品、由供货商或买方控 制、行业内竞争激烈的产业环境。 *姜文杰56 解说案例 ： Michael Porter说战略 等待“汽车”的“高速公路” *姜文杰57 战略群体，是指行业内执行同样或 类似战略、并具有类似战略特性的 一组企业。 行业内战略群体的分析 经营单位战略分析方法 *姜文杰58 战 略 群 体 分 析 图 群体A 产品系列 宽 产品系列 窄 专 业 化 高度纵向一体化装配 纵向整合 群体C 群体B 群体D *姜文杰59 *姜文杰60 纵向一体化程度的不同； 战略群体内的竞争 战略群体之间存在差异的原因 战略群体与竞争 专业化程度的不同； 研究开发的重点不同； 营销的重点不同。 战略群体间的竞争。 *姜文杰61 行业（业务）重要性曲线，是一 种用来比较企业中某项业务与竞 争对手同类业务在行业中的相对 重要性程度的图表。 行业(业务)重要性曲线 经营单位战略分析方法 *姜文杰62 业务B 对本企业更重要 业务D 业务C 业务A 对竞争对手更重要 对本企业的行业重要性 对竞争对手的行业重要性 行业重要性曲线图 *姜文杰63 SWOT分析法，是一种综合考虑企 业内部条件和外部环境各种重要因 素，进行系统评价，从而选择最佳 经营战略的方法。 SWOT分析法 经营单位战略分析方法 S企业内部优势(Strengths) W企业内部劣势(Weakness) O企业外部环境机会(Opportunities) T企业外部环境威胁(Threats) *姜文杰64 关键因素战略与策略 优 势 劣 势 机 会 威 胁 SWOT分析表 *姜文杰65 SWOT分析图 多种经营战略防御型战略 增长型战略扭转型战略 外部机会 外部威胁 内部劣势 内部优势 TCI公司如何吹灭“汽泡” *姜文杰66 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动 ，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是作为 一种财会分析被引入，用来“照亮”复杂的制造过程中的每一 步骤的附加价值，从而确定在哪里可以改善成本和/或增加价值 。识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added) 这两个分别的基本步骤被迈克尔波特联系起来分析一个组织的 竞争优势。 价值链分析法(va