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Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得 外传 XX公司岗位评价培训报告 北大纵横管理咨询公司 20XX年XX月 第 2 页 员工的困惑 调查问卷显示： 有高达76的员工认为薪酬高低与岗位不匹配（不同意员工占11）； 47的员工认为员工间的收入差距没有拉开（不同意员工占26）； 85的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距（认为不应该 的仅占4）； 高达84的员工认为在未来设计薪酬体系时，应该考虑工作强度、岗位 责任等因素，63的员工认为应该考虑工作环境因素。 调查问卷和访谈的结果，也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑 ，如： 在一家传统的生产型企业中，一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该 更高？车间主任和职能部门经理之间呢？ 到底是哪些因素决定了一个员工薪酬的高低？ 应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值？ 第 3 页 哪些因素决定了薪酬的高低 薪酬 岗位（POSITION）业绩（PERFORMANCE） 能力（PERSON） 岗位评价 能力评价 业绩考核 第 4 页 在工作分析的基础上，按照一定的客观 衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难 易程度、责任大小、所需资格条件等方 面进行系统评比与估计 中心是“岗”而非人 是对公司各类岗位的相对价值进行衡量 的过程。 什么是岗位评价衡量岗位的相对价值 说明 量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值 薪酬体系 的基础 激励手段 合理安排经营 运作，优化资 源配置 概念 第 5 页 岗位评价的作用 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的 高低 为建立组织中的职等体系奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧视，实现同 工同酬 作用 第 6 页 岗位评价系统 岗位评价 评价因素的确定评价标准的选择评价方法、步骤的明确 因 素 的 分 类 因 素 的 定 义 因 素 等 级 的 划 分 因素的权重和具体分值 技 术 方 法 标 准 评 价 因 素 标 准 评 价 的 工 作 流 程 评 价 结 果 的 分 析 第 7 页 岗位评价的基本方法 排序法 分类法 因素比较法评分法 第 8 页 根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相 对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。 1. 对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但 也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大， 知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。 2. 选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。 3. 评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最 重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序 号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由 小到大评定出各岗位的相对价值的次序 步 骤 排序法 概念 第 9 页 例：某公司要对部门经理岗位进行评价，过程如下： 排序法应用举例 职位名称专家一 排序 专家二 排序 专家三 排序 序号加和平均综合 排序 财务部经理777217 市场部经理12141 研发部经理21252 制造部经理345124 采购部经理433103 人力资源部经理898258 行政后勤部经理1010103010 企业管理部经理989269 质量管理部经理564155 工程部经理656176 第 10 页 步 骤 1. 按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系 分类法 在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确 定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类 概 念 第 11 页 分类法应用举例 一级 二级 三级 管理类工程 技术类 营销类财务类 承担经营 责任重大， 技能要求很 高，管理人 员数量多， 所需决策多 承担技术 责任重大， 技能要求很 高，管理人 员数量多， 所需专业决 策多 承担销售 责任重大， 技能要求很 高，所需营 销决策较多 承担财务 管理责任重 ，技能要求 很高，所需 决策多 责任较大, 技能要求较 高,管理人员 数量多,所需 决策较多 责任较大, 技能要求较 高,管理部分 人员，需部 分决策 承担销售 责任较大,技 能要求较高 ，所需决策 多等 承担财务 管理责任较 大,技能要求 较高，需少 量决策 承担部分 责任,技能要 求一般,管理 人员数量不 多，所需决 策较少 只承担具 体研究任务 的责任，需 要的知识为 较深的本专 业知识 承担一般 的销售任务 ，各方面的 要求不是很 高 承担一般 的财务工作 责任，专业 的财务管理 知识 某公司岗位划分为如表所示 的类别和级别，分类以后， 可以开始评价工作，例如某 岗位的描述为“全面负责 公司经营管理，必须经常做 出各方面的计划和决策，安 排指导主要人员的工作，需 要具备丰富的工作经验和知 识技能”，评价者经过与 分类结果比较，认为该岗位 为管理类一级；再如某岗位 的描述为“执行具体的工 程技术研究开发工作，需要 专业知识和一定的工作经验 ”，经比较，该岗位为工 程技术类三级。 说明： 第 12 页 是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方 法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 因素比较法 1. 选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的 、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。 2. 分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一 些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。 3. 将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。 4. 将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职 位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分 数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。 概念 步骤 第 13 页 价值值 元/天智力技能体能责责任工作条件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作 员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 因素比较法应用举例 程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天） 第 14 页 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值 ）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一 评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 评分法 1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性 质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。 2. 对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。 3. 对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的 总点数。 4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。 概念 步 骤 第 15 页 各种评价方法的比较 方法是否量化评评估对对象优优点缺点 排序法非量化职位整体简单 容易主观性大、无法准确确定相 对价值、适用于小型企业 职职位分类类法非量化职位整体灵活性高、可以用于大 型组织 对职位等级的划分和界定 存在一定的难度、无法确定 相对价值 因素比较较法量化职位要素可以较准确确定相对价 值 因素的选择较 困难、市场 工资随时在变化 评评分法量化职位要素可以较准确地确定相对 价值、适用于多类型岗 位 工作量大，费时费 力 第 16 页 我们的选择：二十八因素评分法 二十八因素 责任因素 330 工作环境因素努力程度因素知识技能因素 290240140 风险控制的责任 直接成本/费用控制责任 外部协调的责任 内部协调的责任 法律上的责任 决策的层次 组织人事的责任 指导监督的责任 工作结果的责任 最匹配学历要求 知识多样性 管理知识技能 专业技术知识技能 工作的灵活性 工作复杂性 工作经验 工作压力 工作均衡性 工作紧张程度 创新与开拓 体力辛苦程度 职业病 工作危险性 工作条件特征 综合能力 语言文字应用能力 脑力辛苦程度 工作时间特征 第 17 页 岗位评价因素：责任因素（1） 1.风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险 ，该岗位 责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准 2.直接成本费用控制的责任 ：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责 任。其衡量标准是可能带来损失的大小 3.工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任 ，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行 判断 4.指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属 ，其责任大小 根据所指导、监督的下级人员数量的多少来衡量 5.组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的 大小视所负责人员的层次而定 6.决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基 准 7.法律的责任：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相 应责任。其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据 8.内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难 度。以协调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据 9.外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联 系对公司的重要性 第 18 页 岗位评价因素：知识技能因素（2） 1.专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度 。判断的基准是： 专业知识技能掌握的难易程度 2.管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断 基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响 3.综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断的标准是工作性质的要求高低（工作是 否程序化等），及对知识、技能种类多少的要求 4.工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的 高低等 5.工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最 多不超过15分。关键要求基本胜任，不要求达到熟练 6.工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求 7.最匹配学历要求：顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求，其判断基准按正规教育水平判断 8.知识多样性：指该岗位员工应该具备的知识结构与知识面，其判断基准在于广博不在精深 9.语言文字应用能力：指本岗位所要求的语言表达能力及文字知识，判断基准取决于工作职责要求 第 19 页 岗位评价因素：岗位性质（3） 1.脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中脑力劳动所占时间的 多少 2.体力辛苦程度：指在工作中，体力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中体力劳动所占时间的 多少 3.工作紧张程度：指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度 。强调速度节奏，及疲劳程度 4.工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作 任务饱和程度及工作是否被时常打断等因素进行判断 5.工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度 6.创新与开拓：指该岗位应具备的开拓创新精神与能力，与岗位工作性质要求有关 1.职业病：指正常工作所必然造成的身体疾病，强调正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主 要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害 和不利于健康的影响、职业病等 2.工作条件特征：该岗位工作现场的工作条件 ，如是否有噪音、粉尘等 3.工作危险性：工作本身可能对任职者本人身体所造成的危害 4.工作世界特征:指工作要求的特定起止时间。（加班是公司及工作需要引起的加班，在规定时间不 能按时完成本职工作不算加班） 岗位评价因素：工作环境因素 （4） 第 20 页 评分法的一般步骤 完成各岗位的岗位 说明书 组建岗 位评价专家 组、操作组 对统计反映波动 较大的因素、岗 位重新讨论、打 分 总结、调整 确定岗位评价因素 表，明确统一衡量 标准，指标、权重 、分数等 对专家组进行培 训，统一岗位价 值标准和理念 全面实施岗位评 价。包括：岗位 测定、资料整理 汇总、数据处理 分析等 准备阶段 培训阶段 评 价 阶 段 总结阶段 以具有代表 性的典型岗 位为标杆， 对标杆岗位 试打分。 第 21 页 岗位评价（评分法）现场评分工作流程 专家对 照岗位 说明书 因素定 义表对 岗位进 行评估 介绍岗 位情况 收集专 家的评 价结果 去掉一 个最高 分，一 个最低 分 对数据 在电脑 上进行 录入统 计 对所有 的岗位 在完成 评价后 进行排 序 确定各 个岗位 的岗位 评价结 果 对于标准 差超出合 理范围的 岗位，则 重新打分 对其余 的数据 求平均 值、标 准差 第 22 页 专家组组建时需要考虑的因素 专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因 在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由专家 组成员来决定，因而我们要求华力热电在选择专家组成员时，从以下几方面进 行考虑： q 在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，是否能够摆 脱开部门和个人利益 q 要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解，必须清楚知道企业的 经营目标和日常活动，并且对各职位在企业中的作用及其相互关系有所了解 q 要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权 威性 q 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点和不同层次员 工的特点；由于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上 从各个职能领域选取；同时考虑各层面员工的特点，专家组的构成要包含中高 层领导以及基层员工 第 23 页 岗位评价的原则（一） 对岗不对人 岗位评价针对的是工作的 岗位，而不是目前在这个岗位 上工作的人，评价是以岗位说 明书中的职责范围为基础，抛 开现任职人员的个人因素 评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评 价因素进行评价,评价因素 涵盖了所有岗位薪酬因素 评价因素严格结构化 岗位评价因素定义与分级 表上的各项因素，彼此间是相 互独立的，各项因素都有其各 自的评价范围，这些范围彼此 间没有重叠，没有遗漏 个性化设计 根据华力热电的业务性质 、战略重点，确定符合实际的 评价因素；同时，在因素权重 设计方面，重点考虑企业化运 作后能为公司带来高价值的岗 位 原 则 第 24 页 岗位评价的原则（二） 专家独立评判 要求参加岗位评价的专 家小组成员独立地对各个岗 位进行评价，禁止专家小组 的成员之间互相商讨或协商 打分，避免有权威的专家对 别的专家带有倾向性的引导 ，保证对每个岗位评价的客 观公正性 结果相对保密 由于岗位评价的结果会 对员工的薪酬产生一定的影 响，员工会对评价结果十分 敏感，在薪酬设计方案没有 完成前，岗位评价的工作程 序及评价结果暂时保持保密 状态，不予公开 原则 第 25 页 打分方法 q围绕分值打分，但可以不按表上数字直接打分，以分出不同岗位的差别。 q不能超过该因素分数的高值，不能低于该因素分数的低值。 例： 2.4 工作复杂性0-30分 因素定义：是指在工作中履行职责的复杂程度。 1.简单的、独自的工作 2.只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断 3.需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术 ，偶尔需要进行独立判断或计划 4.工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划 5.工作要求高度的判断力和计划性 0 6 12 20 30 如果某岗位“需要运用多种专业技能，但不用做独立判断和计划”，就可以考 虑给出一个1220分之间的分值； 任何岗位在这一因素中的分值不能低于0分，也不能高于30分。 第 26