项目管理教案(第9章.ppt

项目管理教案（第9章） 主讲教师 吴卫红 第9章 项目风险管理 项目风险管理概述 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监视和控制 9.1项目风险管理概述 风险的概念 风险的种类和预算分配 风险成本 项目风险管理的概念 项目风险管理的过程 9.1.1 风险的概念 风险的含义： 风险是“机会、损失或损害的可能性” 项目风险的含义： 项目风险是指由于项目所处环境和条件本身 的不确定性和项目业主/客户、项目组织或 项目其他利益相关者主观上不能准确预见或 控制的影响因素，使得项目的最终结果与当 事者的期望产生背离，从而给当事者带来的 损失或者是机遇的可能性。 9.1.1 风险的概念 两层含义： 威胁与机会 目标： 提高项目积极事件的概率和影响 降低项目消极事件的概率和影响 9.1.1 风险的概念 风险 = f（概率，影响） 9.1.1 风险的概念 风险 = f（危险因素，保险因素） 风险随“危险因素”的增大而增大，但随 “保险因素”的增加而降低。 如果项目中有足够的“保险因素”风险就 会被降低到一个可接受的水平。 9.1.2 风险的种类和预算分配 风险类型 商业风险：带来收益和损失机会的交易的正常 风险，如竞争 纯风险：只有损失机会的风险 已知风险 已经识别并分析的风险 可事先对风险进行规划 未知风险 事先无法想象的事项或情况 无法预先管理 9.1.2 风险的种类和预算分配 类别风险 识别 风险特征 （可能性 、危害） 预算 已知 已知 可以 预测 全部已知预算 已知 未知 可以 预测 部分已知应急储备金（ contingency reserves） 未知 未知 没有 预测 全部未知管理储备金（ management reserves） 9.1.3 风险成本 含义： 风险事件造成的损失或减少的收益，以及为 防治风险事件采取预防措施而支付的费用， 就构成了风险成本。 分类： 有形成本 直接损失 间接损失 无形成本 预防与控制费用 9.1.4 项目风险管理的概念 项目风险管理是指通过对于项目风险识 别和风险度量等工作去发现项目风险， 然后以此为基础通过运用各种项目风险 应对措施和管理方法对项目风险实行有 效的控制，以及妥善地处理项目风险事 件所造成的有利和不利结果，以确保项 目总体目标全面实现的专项管理工作。 风险管理的实现过程 启动规划执行监控收尾 定 性 风 险 分 析 风 险 应 对 规 划 定 量 风 险 分 析 风 险 监 控 风 险 管 理 规 划 风 险 识 别 9.1.5项目风险管理的过程 风险管理规划 风险监控 风险 风险识别 风险分析 风险应对 风险管理的作用 9.2 风险管理规划 风险管理规划的含义 风险管理规划的内容 风险管理计划的内容 风险管理计划的内容模版 9.2.1 风险管理规划的含义 风险管理规划（risk management planning）是决定如何对待和计划一个项 目的风险管理活动的过程。 9.2.2 风险管理规划的内容 决定如何进行、规划和实施项目风险管 理活动 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 项目管理计划 依据 1. 规划会议和分析 工具与技术 1. 风险管理计划 成果 不是针对单个风险 包括： 方法论 角色与职责 风险管理的预算 风险管理的时间 风险分类风险分解结构（RBS） 风险概率和影响的定义 利益相关者风险容忍度 汇报格式、跟踪 9.2.3 风险管理计划 9.2.4风险管理计划的内容模版 章节内容描述 总 论 项目背景介绍本项目的背景情况 组织结构介绍本项目的组织结构、项目利益相关者 项目风险管理过程约定本项目的风险管理活动及其人员角色和 职责 预算用于为项目风险管理活动所分配的预算 风 险 管 理 过 程 风险识别定义本项目采取什么样的方法来进行风险识 别，风险识别活动进行的周期，风险的分类 ，活动的结果记录在何处 风险分析定义本项目采取什么方法进行风险分析，风 险发生概率识别标准，风险影响程度的识别 标准，进行风险排序的规则 风险应对定义本项目采取什么方法来进行风险应对计 划，包括可以采用的风险应对策略 风险监控定义本项目采取什么方法进行风险监控，风 险监控活动进行的周期 章节内容描述 风 险 登 记 册 总说本项主要是记录项目所识别出来的风险 ，可以是独立的文档以便于更新，也可 以和风险管理计划合并成一个文档。 风险标识用于惟一标识所识别出的风险 风险描述对所识别的风险进行详细的描述 发生概率评价风险发生的概率 危害程度评价风险对项目的危害程度 优先级别按照风险对项目的影响度排列优先级别 反应计划针对高优先级的风险制定相应的应对计 划 责任人对风险进行监控，并且实施应对计划的 责任人 风险分解结构（RBS） 项目 技术的外部的组织的项目管理 需求 技术 复杂性 和界面 绩效和 可靠性 分包商和 供应商 管理规定 市场 客户 资源 优先级 资金 项目依赖关系 估算 控制 计划编制 沟通 9.3 风险识别 风险识别的含义 风险识别的内容 风险识别的方向 9.3.1 风险识别的含义 风险识别（Risk Identification）就是确 定哪些风险可能会影响到本项目，并将 其特征记入文件。 9.3.2 风险识别的内容 判断哪些风险会影响项目 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 风险管理计划 5. 项目管理计划 依据 1. 文件审查 2. 信息搜集技术 3. 核对表 4. 假设分析 5. 图解技术 工具与技术 1. 风险登记册 成果 9.3 风险识别 风险识别相关概念 风险事件（Risk Event）：给项目带来积极 或消极影响的事件。 风险来源（因素）（Risk Sources）：时间 、费用、技术、法律等。 风险征兆（Risk Symptoms）：又称为触发 器（Triggers），是指实际的风险事件的间 接表现。 见课件 9.3风险识别 工具与技术文件审查 在风险识别中直接使用，并在开始评审前向所有参 与者说明 使用项目计划作为参照源，通过查找计划中的不一 致来寻找风险根源 只有项目计划完整全面，这个方法才可行 9.3 风险识别 工具与技术信息搜集技术 头脑风暴法（Brainstorming） 召集几个有资格的人讨论解决某一问题的可选方案 关键是不管他人的看法，提出自己的想法 初期不评论、不批评，只求数量，不求质量 其他参与者可基于别人的想法提出新建议 9.3 风险识别 工具与技术信息搜集技术 德尔菲技术 召集一组专家 给每个专家一份有关问题的说明 专家们通常不要面对面交流 请每位专家匿名的就某一问题或专题给出建议或预测 每位专家都将受到整个专家组的综合反馈，然后请他 们基于这些反馈再次给出新的建议或预测 如果必要，这一过程可重复进行 9.3 风险识别 工具与技术信息搜集技术 访谈 访谈资深项目经理或相关领域的专家 负责风险识别的人员选择合适的人选，事先向他们作 有关项目简要指点，并提供必要的信息，如WBS和 假设条件清单 这些访谈对象，依据他们的经验，项目的信息，以及 他们所发现的其他有用渠道，对项目风险进行识别 9.3风险识别 工具与技术信息搜集技术 根由分析 理解风险问题真实原因的关键技术 通过识别根本原因来完善风险定义及对风险进行 分类 有助于制定有效的风险应对措施 9.3 风险识别 工具与技术信息搜集技术 SWOT分析 优势 （Strengths）加强 劣势 （Weaknesses） 消除 机会 （Opportunities） 挖掘 威胁 （Threats）减轻 利用SWOT分析识别项目风险示例 项项目自身条件项项目外部环环境 优势优势劣势势机会威胁胁 具有清晰 的项项目目 标标 较为宽较为宽 松 的项项目工 期 具有成熟 的项项目技 术术 有类类似项项 目的管理 经验经验 凝聚力强 的项项目队队 伍 项项目资资金 不足 施工设备设备 老化 沟通上存 在语语言障 碍 本项项目相 关完成后， 有可能继继 续续下一个 项项目 原材料价 格有下降 趋势趋势 项项目所在 地的政局不 稳稳 汇汇率不稳稳 9.3风险识别 工具与技术核对表 风险分解结构的最底层 优点：识别过程迅速简单 缺点：所制定的核对表不能够包罗万象 在收尾过程，审查、改进核对表 项目管理成功与失败原因核对表 项目成功原因 1.项目目标清楚，对风险采取了现实可行的措施 2.从项目一开始就让参与项目以后各阶段的有关方面参与决 策 3.项目各有关方的责任和应当承担的风险划分明确 4.在项目设备订货和施工之前，对所有可能的设计方案都进 行了细致的分析和比较 5.在项目计划阶段，组织和签约中可能出现的问题都实现预 计到了 6.项目经理有献身精神，拥有所有应该有的权限 7.项目班子全体成员工作勤奋，对可能遇到的大风险都事先 集体讨论过 8.对外部环境的变化都采取了及时的应对行动 9.进行了班子建设，表彰、奖励及时、有度 10.对项目班子成员进行了培训 项目管理成功与失败原因核对表（续 ） 项目管理失败原因 1.项目业主不积极，缺少推动力 2.沟通不够，决策者远离项目现场，项目各有关方 责任不明确，合同上未写明 3.规划工作做得不细，或缺少灵活性 4.把工作交给了能力不行的人，又缺少检查、指导 5.仓促进行各种变更，更换负责人，改变责任、项 目范围或项目计划 6.决策时未征求各方面意见 7.未能对经验教训进行分析 8.其他错误 9.3 风险识别 工具与技术假设分析 检验假设是否成立 辨认不精确、不完整的假设对项目造成 的影响 工具与技术图解技术 因果图、流程图等 9.3 风险识别 成果风险登记册 已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险根本原因 风险类别更新 9.3.3 风险识别的方向 项目中的风险标识 未使用过的技术 制造创新 不完整设计 陌生合同商 过多并列事件，进度紧张 成本估算过于乐观 9.3.3 风险识别的方向 技术、质量或性能风险 未经检验的复杂的管理和工艺技术（新软件） 不切实际的业绩目标 技术标准改变 项目管理风险 报价中遗漏、未留出技术间歇时间 组织风险 资金不足或供应中断 外部风险 法律法规环境的变化、谈判耗时 见课件 风险登记册格式示例 序号风险风险 事 件 所属类类 别别 发发生时时 间间 风险风险 来 源（发发生 环节环节 ） 触发发器 /征兆 潜在 应对应对 措施 1 2 3 4 5 6 9.4 定性风险分析 定性风险分析的含义 定性风险分析的内容 风险概率/影响矩阵 9.4.1 定性风险分析的含义 定性风险分析（qualitative risk analysis ）是估计已识别风险的后果和可能性大 小的过程。 对风险概率和影响进行评估和汇总，进 而对风险进行排序。 9.4.2 定性风险分析的内容 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 依据 1.风险概率与影响评估 2. 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 工具与技术 1. 风险登记册（更新） 成果 9.4 定性风险分析 工具与技术风险概率与影响评估 调查每项风险发生的可能性及影响 可通过会议、访谈等形式进行 概率和影响都很低的风险放入观察清单 例：项目目标的风险影响标度 影响标度的判断条件评估风险对主要项目目标产生的影响 项目 目标 相对和数值等级 很低0.05低0.10中等0.2高0.4很高0.8 费用费用增加 不明显 费用增加小 于10 费用增加 1020 费用增加 2040 费用增加大于 40 进度进度拖延 不显著 进度拖延小 于5 进度拖延 510 进度拖延 1020 进度拖延大于 20 范围范围减少 几乎察觉 不到 范围的次要 方面受到影 响 范围的主 要方面受 到影响 范围缩小 到发起人 不能接受 项目的最终结 果实际上不能 使用 质量质量等级 降低不宜 察觉 只有少数非 常苛求的工 作受到影响 质量下降 需要发起 人审批同 意 质量降低 到发起人 不能接受 的程度 项目的最终结 果实际上不能 使用 9.4 定性风险分析 工具与技术风险概率和影响矩阵 坐标乘积的结果（X ） 高=15 to 25 中=5 to 12 低=1 to 6 比例： 1：很低；2：略微；3：中 等；4：显著；5：很高 可 能 性 高 中 低 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 影响 风险概率/影响矩阵 影 响 程 度 可 能 性 可能性 极小1 可能性 较小2 可能性 中等3 可能性 较大4 可能性 极大5 影响极大5风险需 要关注 风险较 大 风险严 重 风险严 峻 风险严 峻 影响较大4风险较 小 风险需 要关注 风险较 大 风险严 重 风险严 峻 影响中等3风险很 小 风险较 小 风险需 要关注 风险较 大 风险严 重 影响较小2风险极 小 风险很 小 风险较 小 风险需 要关注 风险较 大 影响极小1风险极 小 风险极 小 风险很 小 风险较 小 风险需 要关注 各类风险的处理方法 风险严峻：必须安排专人实行每日监控制度，随时（每周至少 一次）召开由项目经理、相关职能部门经理、项目组相关人员 等构成的风险分析会议，必要时邀请项目发起人和顾客代表参 加。采取措施以风险规避为主。 风险严重：必须安排专人实行每日监控制度，每周召开一次项 目风险分析会议。 风险较大：必须安排专人负责，实行里程碑风险分析会议制度 。 风险需要关注：必须安排人员负责对风险进行监控，在项目例 会上提出风险分析报告。 风险较小：项目组成员需要关注风险，必要时在项目例会上予 以说明。 风险很小：必要时予以关注。 风险极小：暂时不予考虑。 9.4 定性风险分析 工具与技术风险数据质量评估 检查风险数据精确性、质量、准确性 在定性风险分析之前，必须对风险全面了解 工具与技术风险紧迫性评估 确定哪些风险需要紧急应对 可能直接进入风险应对规划 制定风险应对计划是首先要考虑的 9.4 定性风险分析 成果风险登记册（更新） 项目风险的相对排序或优先级清单 按照类别分类的风险 需要在近期采取应对措施的风险清单 需要进一步分析与应对的风险清单 低优先级风险观察清单 定性分析结果的趋势 风险排序表示例 优先 级 风险描述概率影响风险值 1需求发生变化，尤其是开发后期的 需求发生变化 5525 2开发计划执行受到严重影响5525 3人员流动，关键项目成员流失5420 4开发目标不明确或摇摆不定4416 5项目经费超支或不足4416 6产品定位错误，包括市场定位和定 位的及时性 3515 7开发环境及过程管理混乱3515 8产品质量存在较多缺陷3412 9项目管理经验不足339 10技术方案有缺陷，系统架构有问题248 9.5 定量风险分析 定量风险分析的含义 定量风险分析的内容 决策树示例 9.5.1 定量风险分析的含义 定量风险（quantitative risk analysis）是 对每一风险发生的概率及其对项目目标 产生的影响，以及项目整体风险的范围 进行数值分析。 定量分析识别风险对项目总体目标的影 响。 9.5 定量风险分析 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 项目管理计划 进度管理计划 成本管理计划 依据 1. 数据收集和表示 技术 2. 定量风险分析和 模型技术 工具与技术 1. 风险登记册（更新） 成果 9.5定量风险分析 定量分析 确定哪些风险事件值得应对 确定全部项目风险 确定成本和进度储备 识别出最需要关注的风险 建立现实的可实现的成本、进度和范围目标 9.5 定量风险分析 工具与技术数据收集和表示技术 访谈 对风险概率及其对项目目标产生的后果进行量化 根据将采用的概率分布类型确定所需信息 项目成本估算范围 WBS组成要素低可能性大高 设计4610 施工162035 试验111523 整个项目41 风险访谈确定每个WBS组成要素的三点估计 9.5 定量风险分析 工具与技术数据收集和表示技术 概率分布 用于表示风险的可能和影响 常见的概率分布：贝塔分布、三角分布、均匀分布、 正态分布、对数分布 0.0 0.1 0.0 0.1 9.5定量风险分析 工具与技术定量风险分析和模型技术 敏感性分析 分析假设所有其他不确定因素保持在基准值的条件下 确定哪个风险对项目的影响最大 当多个风险或一个已知风险的多个原因需要深入理解时，敏 感性分析有助于告诉我们哪项选择比其他选择更重要 预期货币值（EMV，Expected Monetary Value ） 可能结果的数值与发生概率相乘之后加总 最通常的用途适用于决策树分析 见课件 9.5 定量风险分析 工具与技术定量风险分析和模型技术 蒙特卡罗模拟 采用一个模型 模型经过多次计算，计算出概率分布 由于计算的复杂性，通常使用蒙特卡罗软件 决策树分析示例 某公司准备参加两个IT项目的投标。经 过竞争形势分析，甲项目中标和不中标 的概率分别是0.2和0.8。乙项目中标和不 中标的概率分别是0.7和0.3。若中标，甲 、乙两项目分别赢利30万美元和6万美元 ；否则，分别损失4万美元和3万美元的 投标费用。分析该公司投标决策风险。 决策树分析 0 1 2 0.2 0.8 0.7 0.3 30万美元 4万美元 6万美元 -3万美元 2.8 3.3 教材P247图912 一个工程决策的例子。图中给出了不同 产品需求情况下的建筑成本、概率及收 益：如果新建工厂的成本为120万美元， 建成后的结果有65%的机会可获得200万 美元的收益， 35%的机会只能获得90万 美元的收益；而如果改进现有工厂的话 ，改扩建成本为50万美元，有65%的机 会可获得120万美元的收益， 35%的机会 获得60万美元的收益。 教材P247图912 教材P247图912 9.5 定量风险分析 成果风险登记册（更新） 量化风险的优先级清单 应急时间和应急储备 满足目标（成本和时间等）的概率 定量风险分析的趋势 9.6 风险应对规划 风险应对规划的含义 风险应对规划的内容 风险应对规划的工具和技术 9.6.1 风险应对规划的含义 风险应对规划（risk response planning） 指开发制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少对项目 目标的威胁。 针对项目目标制定提高机会、降低威胁 的方案和行动。 9.6.2 风险应对规划的内容 1. 风险管理计划 2. 风险登记册 依据 1. 消极风险或威胁的 应对策略 2. 积极风险或机会的 应对策略 3. 应急应对策略 工具与技术 1. 风险登记册 （更新） 2. 项目管理计划 （更新） 3. 与风险相关的 合同协议 成果 9.6 风险应对规划 工具与技术风险应对策略 针对威胁 规避、转移、减轻 针对机会 开拓、分享、提高 针对机会或威胁 接受 9.6 风险应对规划 工具与技术风险应对策略 针对威胁 规避（avoidance） 通过消除风险发生的原因 改变项目计划 延长进度或减少范围 转移（transference） 设法将风险的后果连同应对的责任转移给第三方 保险、担保等 减轻（mitigation） 通过降低风险的发生概率和影响（EMV） 早期采取行动 采用不太复杂的工艺、实施更多的测试，选择比较可靠 的卖方 9.6 风险应对规划 工具与技术风险应对策略 针对机会 开拓（与“规避”相对） 通过确保机会实现而消除与特定风险相关的不确定性 向项目分配更多有能力的资源 分享（与“转移”相对） 将机会分配给第三方（共享方） 成立合资企业等 提高（与“减轻”相对） 提高积极风险的概率或其积极影响 促进或增强机会的成因，强化其触发条件 9.6 风险应对规划 工具与技术风险应对策略 针对机会或威胁 接受（acceptance） 主动接受制定应急储备金 被动接受不采取行动，将风险留给项目团队 所有应对策略的应用见课件 9.6 风险应对规划 成果项目管理计划（更新） 可能增加或减少工作包或活动 分配或调动资源 成果与风险相关的合同协议 例如保险合同，分包合同 9.6 风险应对规划 成果风险登记册（更新） 残余风险风险应对后剩余的风险 应急计划风险发生时的具体行动 风险责任人风险发生时按照预先的计划应对 二次风险采取风险应对后连带发生的直接结果 后备计划应急计划没有作用时要采取的行动 应急储备时间储备和成本储备 例：某信息系统开发项目风险分析 风险因素：产品设计中要求使用一种尚未正式 发布的计算机操作系统，而系统供应商的信誉 不太好，他们提供的产品质量可能不可靠，也 可能会延期供货。 风险分类 操作系统出现对项目有影响的缺陷的风险为A，概 率为15%，“客户软件重写”为“影响度极大”； 操作系统延迟一周交付的风险为B，概率为70， 延期1周交货为“影响度较小”。 影 响 程 度 可 能 性 可能性 极小1 可能性 较小2 可能性 中等3 可能性 较大4 可能性 极大5 影响极大5风险需 要关注 风险较 大A 风险严 重 风险严 峻 风险严 峻 影响较大4风险较 小 风险需 要关注 风险较 大 风险严 重 风险严 峻 影响中等3风险很 小 风险较 小 风险需 要关注 风险较 大 风险严 重 影响较小2风险极 小 风险很 小 风险较 小 风险需 要关注 B 风险较 大 影响极小1风险极 小 风险极 小 风险很 小 风险较 小 风险需 要关注 项目风险识别汇总表 项目名称 某信息系统开发项目 引用文献 （风险管 理文件类 别号） 风 险 因 素 可能 性 处置前 的影响 性和程 度 处置方式处置后的 预期的影 响性和程 度 管理制度 100A01 A 较小 15 风险极 大 规避。选择另 一个基于稳定 设计的新系统 风险很小 管理制度 100A01 B较大 70 风险较 小 减轻，参加 测试小组，缩 短交货期 风险极小 影 响 程 度 可 能 性 可能性 极小1 可能性 较小2 可能性 中等3 可能性 较大4 可能性 极大5 影响极大5风险需 要关注 风险较 大A 风险严 重 风险严 峻 风险严 峻 影响较大4风险较 小 风险需 要关注 风险较 大 风险严 重 风险严 峻 影响中等3风险很 小 风险较 小 风险需 要关注 风险较