ABCERPMES启动大会.pptx

版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 ABC集团公司 ERP+MES 项目启动大会 ABCABC 项目组项目组 20142014年年0505月月 P2 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 感谢 感谢ABC管理层的支持！ 感谢ABC项目组的信任！ P3 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 项目实施幸福曲线 控制控制 满意满意 幸福度幸福度 时间时间 好奇好奇 观望观望 混乱混乱 稳定稳定 持续改善持续改善 P4 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 集团信息化解决方案 ABC 集团 集 团 财 务 集 团 销 售 管 理 集 团 生 产 数 据 管 理 P5 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 工厂信息化解决方案 一厂/二厂 财 务 供 应 链 管 理 生 产 数 据 管 理 生 产 管 理 成 本 管 理 P6 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 项目 实施范围 实施业务部门 范围 nERP系统： n 财务、供应链、生产、成本 实施模块内容 范围 n技术中心、生产中心、物流中心、行政中心等 P7 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 项目组织 项目窗口 （） 项目窗口 （） 技术中心 生产中心 物流中心 行政中心 开发组 实施组 服务组 ABC 项目组长 （） 欧软 项目组长 （） . P8 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 项目组业务调研 现行业务流程整理经典案例研究 阶 段 六 验收交付 阶 段 一 项目准备 阶 段 五 系统上线 阶 段 二 蓝图设计 项目的定义和组织 经典规程库 业务蓝图设计 业务匹配 / 业务蓝图修正 确认业务蓝图 实施方法实施方法 体系总览体系总览 运行报告业务规程实施文档 项目验交 阶 段 三 系统设计 阶 段 四 系统部署 数据字典开发计划软件开发内部测试功能操作手册 现场模拟测试环境部署数据准备系统培训业务操作手册软件安装 模拟运行系统初始化问题反馈系统调整 软件安装确认 系统上线确认 P9 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 项目实施方法：工作沟通方式 D A P C D A P C D A P C D A P C 1 2 3 4 ERP系 统 调查 设 计 运行 评 估 每周一提交项目“周工作计划” 每周一提交项目“任务进度跟踪表” 每月第一周，项目“月度总结会议” 不定期举行会议并提交相关实施文档,签 字或盖章确认 现场工作时间：周二、周四 P10 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 实施方法保障 关键用户 操作指导员 中高层管理者 企业信息小组 培训 讲师 最终 用户 最终 用户 最终 用户 最终 用户 培养企业内部顾问的知识传递方法 P11 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 实施计划ERP 项目预计完成日期 （17周）预计工作周期 项目准备 (建立项目组、项目详细计划等） 1周 2014.05.18 2014.05.23 蓝图设计 （需求调研，沟通，蓝图设计书确 认等） 4周 2014.05.26 2014.06.20 系统设计 （基于蓝图设计书，系统开发、测 试、调整、确认、发布等） 2周 2014.06.23 2014.07.04 系统部署 （客户现场系统安装，硬件架设等 ） 2周 2014.07.07 2014.07.18 系统上线 （系统培训、模拟、初始化、正式 上线启用） 5周 2014.07.21 2014.08.22 项目验收 （项目验收，进入维护服务阶段等 ） 3周 2014.08.25 2014.09.12 P12 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 实施计划MES 项目预计完成日期 （22周）预计工作周期 项目准备 (建立项目组、项目详细计划等） 1周 2014.09.15 2014.09.19 蓝图设计 （需求调研，沟通，蓝图设计书确 认等） 3周 2014.09.22 2014.10.17 系统设计 （基于蓝图设计书，系统开发、测 试、调整、确认、发布等） 8周 2014.10.20 2014.12.12 系统部署 （客户现场系统安装，硬件架设等 ） 2周 2014.12.15 2014.12.26 系统上线 （系统培训、模拟、初始化、正式 上线启用） 4周 2014.12.29 2015.1.23 项目验收 （项目验收，进入维护服务阶段等 ） 4周 2015.01.26 2015.02.18 P13 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 项目风险 u面对管理要求的提高 各业务系统是否能够站在整体角度取舍利弊？ 例如：BOM管控、计划管控、重视度不够、工作量堆积等 ERP项目实施风险 P14 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 项目风险 u项目团队成员的要求 骨干业务人员是否能够积极的参与实施过程？ 项目团队是否能够保障一定的稳定性？ 项目成员的时间是否能够保障？ 例如：XX项目核心成员的变动导致项目被暂停搁置； XX部门人员手头业务多、工作忙，难于安排时间参与项目工作； ERP项目实施风险 P15 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 项目风险的防范与应对 u项目是“一把手”工程_领导重视 推进系统的决心和推进力度 有效协调各部门业务骨干执行 及时引导各个层面针对实施的正确心态 u项目压力的阶段性分解_小步快跑 用有限的人力资源，分阶段攻克堡垒 关注“主要流程，基本数据”，保证按时上线 u从企业实际出发，本着务实的原则，明确项目阶段目标 K/3系统并不是万能的，不能把企业解决不了的问题都放到实施目标上 企业的管理是有层次的，不同实施阶段有不同的应用效果 实施ERP系统的成果也就有层次和阶段之分。 规避风险，确保成功规避风险，确保成功 P16 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 项目风险的防范与应对 u重视现代企业管理模式的建立与优化调整 K/3系统的实施，实质上是对企业现有的不合理的管理机制和管理流程进行改革， 如果是想方设法使系统去适应原有的不合理管理机制与管理流程， 那样必然会导致系统实施的失败。 u达成共识，通力合作 实施过程中，对于问题和困难，项目小组成员要本着通力合作、达成共识的原则， 寻求解决问题的方法和途径，不可互相指责和抱怨，使简单问题复杂化。 规避风险，确保成功规避风险，确保成功 P17 版权所有 ：2013 苏州欧软信息科技有限公司 实施的态度保障 系统是提高企业管理的一种有效途径 企业是实施的主体（ERP实施是个管理项目，而非IT项目） 需要强烈的参与意识 求同存异，循序渐