高效管理与自我控制(讲义).ppt

高效管理与自我控制 颜廷录 主讲 清华大学E-MBA客座教授 赢家大讲堂特聘专家 中国管理科学学会研究员 华海咨询特聘讲师 第一章：市场竞争求变革 高效管理求发展 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结 果越来越难。果越来越难。 顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力 苦练内功、高效管理 企业在危机中立于不败之地的不变信条 企业发展 生 存 与 发 展 的 唯 一 通 道 经济危机 资源稀缺 需求变化 竞争加剧 1-2、部分企业的现状 3、企业管理面临的共同难题 迅速的迅速的逐步的逐步的 改进改进: : 重组：重组： 重新定位重新定位: : 变革变革: : 速度速度 战术上的战术上的战略上的战略上的程度程度 4、这些动力激发了企业哪些转变 高效 商业模式 5、企业必须面对的话题！ 案例：西南航空公司的战略 商业模式决定 企业现在和未来 留给管理者的思考！ 1、公司为目标消费者提供什么样的产品或 服务； 2、公司如何将产品和服务传递给目标消费 者； 3、公司在其所处的商业生态网中该如何定 位自己的角色。 认识高效管理的内涵 所谓高效管理，顾名思义，就是用很少的管理时间很低的 管理成本，带来更高的工作效率和效益。 不能为了管理而管理，要知道管理的目的是什么。 从哥伦比亚处理交通违规形式看管理 第二章：自我完善与控制 高效管理的前提 一、管理者如何做到这些！ 1、如何使组织中形形色色的人有效的一起 工作？ 2、如何促使部属从表面服从到真心奉献？ 3、如何促使士气低落的人重振士气？ 4、如何使成功的人不志得意满而停滞不前？ 5、如何使软弱的人有勇气？ 6、如何使粗心的人不致酿成大祸？ 7、如何使利益不同的人相互支持。 1、领导者素质是高效的关键 传统文化的熏陶 观念行为结果 观念 行为 结果 当我们的信念固定时， 我们的行为也是固定的。 如果我们想有更好的结果， 那么就一定要改变行为， 要改变行为就一定要先改变我们的观念， “福”字为什么倒着贴？ 出世与入世思维分析 积极与敬业之传统教育影响 积极看待工作中出现的问题。 经常性的消极暗示不利于积极 保持快乐的心态： 相由心生的科学性 从自负看三国祢衡 不要自负 学会向下级低头 刘邦的胸襟成就自己 何谓大丈夫？ 弥补教育的“不足” 员工为什么没有象想像的那样敬业？ 为何缺乏责任心 没有责任感的人是很可怕的 责任不仅仅是一心态，更是一种要求。通 过制度规范员工的责任行为。 外圈：极端 内圈：均衡 懦弱 盲从 自负 自卑 霸道 愚勇 积极 自信 胸怀 同理心 自省 勇气 心态圈 与成功的愿望做对抗的素质表现 ： 自以为是 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事 态度与能力 人材人财财 人裁人才 态 度 能力 2、领导思维，管理高效的基础 1、领导者的六大战略思维： 战略对了，才有机会谈高效 第五次反围剿失败启示 2、领导者的六大管理思维： 体现1、：“先做人 后做事” “名正言顺”的忽悠 所谓“没有不好的员工，只有不好的领导”，企业中存 在的问题，如果按照20/80法则，有80%是领导是主管造成 的。 管理者的德性对管理的影响。 “如水之德” 体现2、员工不诚信， 根源在哪里？ 企业现象： 朝令夕改 偷工减料 目标活络 言行不一等 为什么金融危机背景下某私企订单很多？ 诚信不能总是当作理念讲讲，管理者自己必须身体 力行！ 诚信是企业的生命 诚信是企业的无形资产，是企业的生产力，也是核心 竞争力。如果一个企业缺乏诚信理念，虽然可能在短时期内 获得一定的利益，但从长远看，则是一种自我毁灭。 3、情绪控制，是管理高效的保证 控制住自己的脾气，不要伤害他人 浅谈发火 苏东坡与佛印案例 唾沫不拭的由来 菜根潭对“怒”的诠释 黄帝内经：“百病生于气” 怎样控制我们的情绪？ *27 圣经中的情绪控制 秘诀： 確定的原則 委身的原則 组织的原則 专心的原則 授权的原則 默想的原則 休闲的原則 自我管理的重要性 内因 外因 80% 20% 第三章：高效管理 本讲分析是哪些问题影响了管理的高效？ 以及在今后的工作中，管理者要引起注意的 事项和方法。 谈中西医治疗与企业管理的关系 1、高效是一种方法 我们的问题：方法太少，理由太多！ “如果说影响高效的原因是管理者的心智态 度，其实更是一种方法。”没有不可能，只是 没方法。 给糖哲学 从美越战争看质量管理 找方法，不找理由。运用头脑风暴法 2、管理者作风要硬 我们的表现是：作风疲软！ 1、做将才不做奴才！ 2、要有点霸气 察言观色，溜须拍马，唯唯诺诺、 处事圆滑。 霸气不是独裁 3、肚量与胆量 经理人与孙子 4、 上与下，本身就是一个矛盾体。仅仅想 做个好人，甚至表现圆滑，就不会是一个称 职的领导。 5、作风疲软的表现： 该说不说，该做不做，该罚不罚，没有原 则，好好先生。害怕挑战、逃避现实。 3、高效在于“抓紧”时间 我们的问题：“遛掉”时间 时间杀手 电话干扰 开会 不速之客 救火 拖延的习惯 犹豫不决 个人组织能力不佳 缺乏目标 缺乏优先等级 缺乏完成期限 授权能力不佳 权力或责任界定不清 缺乏所需资源 克服拖延的习惯 要有良好的组织 从重要的事情开始工作 建立一个报酬时间表 培养紧急的意识 以快节奏工作 一旦开始，不要停止 订出一段特定的时间工 作 从最糟的事情开始 详细的计划 不可找借口 设定截止期限 时间管理的八大法宝 树立时间价值观 理念变革 结构流程优化 组织前提 工作环境“” 准备工作 工作的计划性 目标管理 分清工作轻重缓急 优先级 并行串行的兼顾性 统筹学 工作任务转移 授权与借力 学会说“不” 拒绝的学问 高效时间管理的5个步骤 1、列出你的目标 2、按照重要性排出目标的次序 3、列出实现你的目标所必须进行的活动 4、对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动 分派优先级 5、按照您分派的优先级安排活动的日程 时间管理工具之一 时间管理的重点是待办单、日计划、周 计划、月计划 计划管理 时间管理工具之二 一二 三四 紧急 重要 高 低 高 第二象限法 时间管理工具三：80/20原则 原则 80%80%最佳效最佳效 果的工作果的工作 20%20%的时间的时间 20%20%较为较为 次要的工作次要的工作 80%80%的时间的时间 花去花去 来自来自 4、高效在于细节正确无误 我们的问题：把纵容当成宽容！ 天天谈宽容，让我们养成了一种期待 众所周之的楚缨大会 一次飞行经历 工作上没有宽容，只有奖惩。 公司有很多问题，其实都是宽容出来的， 宽容不是包容！ 因为宽容而不在乎细节 小错不断，大错不犯！ 宽容是我们的传统美德。正因如此，我们 才会犯下太多的错误。 和而不同 宽容并不等于要做个“好好先生”，绝对不能 向有问题和必须纠正错误的员工妥协。 养成注重细节的习惯： 管理从粗放到精细是一种必然发展趋势 粗放式管理的具体表现： A 只重形式，不重效果。假、大、空。 B 只重表面，不重实际。花架子。 C “可能”、“大概”，模糊管理。 D 缺少规划，朝令夕改。 关注细节 科学 量化 不断 改进 重视细节，原则问题不宽容 从小事做起 1、目标从小事起步 2、决策从小事用心 3、领导从小事做起 4、执行从小事着手 5、效果从小事积累 5、高效源于创新 我们的问题：掉进“经验”泥潭，害怕改变 “经验”经不住考验 猴子为何比人都会变通？ 每个人都有自己成功的经验模式 忽略下层智慧 创新改善在一线 创新建议箱 永远不要忘记一线的员工 事实记录： 人力资源的重新认识 “不要把人当作资源，要当作资本” 只有创新才能立于不败之地 不敢突破创新原因 A、不是我们不会创新，而是长期环境的影响。 b、 随着时代的发展，我们要敢于想敢于破敢于创 新，经验主义，教条主义等等不能再制约我们。因 为经验主义教条主义不是真理。 c、观念要创新，首先要有一个创新的环境。 我们现实的环境是怎样的呢？ （1、 创新口号喊得震天响，但就是不见多少行动。 （2、再者，害怕风险。 （3、即便有创新，也是小创小新。 （4、有的创新，其实就是新瓶装旧酒，本质上根本没变。 6、学会欣赏与赞美管理 我们的问题：长着一对挑剔的眼睛 “这个世界不缺乏美，而是缺少发现” 我们总是喜欢找毛病：看到了什么？ 欣赏管理：发现长处，利用长处 “一切都会象你期望的那样！” 太缺少赞美的语言 三个转变 我们常犯的裁判心理 赞美是语言的钻石 赞美的方法 1、真诚、发自内心； 2、要及时，及时发现、及时赞美； 3、要具体、不要笼统； 4、要有针对性，不落俗套。 批评无方法，批后无结果 三明治的批评方式 巴普洛夫的刺激反应理论 7、高效必须遵循制度与流程 我们的问题：制度流程是漂亮的摆设 礼法并治 20字方针 管理要严。奖罚要重。 诸葛亮说法正 其实“法制”，正是中国企业目前的最短板。 治企无难 谈孙子练兵 企业要建立预警机制 有高效制度，才有高效行为 击鼓升堂之制的有效性 抄来的制度不见得有用！ 文化差别、环境差别、素质差别等 制度能用并有用，能够起到激励和约 束的才是先进的，科学的。 高效是靠“强制”养成的 员工必须养成遵守公司制度流程规范等 习惯。这要从新员工入职时抓起。强化思维 ，强化行为。 我们一些企业都是抓壮丁式的，没有训 练，发条枪就上战场 有的坚持下来的，拖沓的习惯已经养成 ，并继续影响其它人。 管理制度的有效性和实施率决定企业的发展成效： 1、管理制度制订较容易（甚至可以照搬别人的）,但执 行难，执行好更难； 2、管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和 效果； 3、企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率； 4、管理制度是否有效、有用（够用、管用、适用）， 取决于制度本身是否符合企业实际和执行是否认真 、严格或规范； 5、执行的程序、过程、力度、环境和执行部门与人员 的素质、能力不同，最终效果也大不相同。 8、所有的高效都是人的高效 我们的问题：自认“天下无才”！ 不得已而养 不用心去育 养：福利 薪金 奖金 育：心智 成长 能力 一针见血：管理者要任人唯才 曹操谈治世和乱世用人标准 刘邦为什么能打败项羽 有德无才不适合在企业里 曾国藩如何选拔人才？ 人才要留住，绝不是扣住 放在合适的位置、 发挥其所长 合理的授权 竞争机制的引入 a、用正确的人做正确的事 b、制订公平合理的制度和规则 c、信任并尊重员工 d、激发员工的潜能 9、要敢于授权 我们的问题：让下级成为傀儡 有权利，才有责任： 授权者是智慧者 授权的好处：授权的好处： 增加你的时间 减缓你的压力 激励员工 不授权的代价：不授权的代价： n 忙、茫、盲 n 经理加班加点、员工 无事可做 n 士气低落 n 工作进展减慢 授权就别乱搅和 这是个大忌，管理者不是不想授权，他也 很愿意，这样自己也轻松。但他不懂规矩， 或者可以说，他也是习惯使然，凡事放心不 下。 尊重 如何才能真正实现授权 沟通 了解 信任 授权授权 明白授权的四种工作类型 类型： 必须授权的工作 可以授权的工作 应该授权的工作 不应授权的工作 授权的五原则 原则一：权责对策 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：建立“约定” 10、高效是“教、练”出来的 我们的问题：只会指挥，不会操练！ 1、对下属培训： 技能、技术、心态、方法等； 教练就是要学会短板管理 让不能的能，不会的会，不好的好！达到 高效 企业学习培训的两种形式 一、脱产培训 二、在职辅导 就是在工作中不脱离现场岗位对下属的指 导培训（既教练） 教练与脱产的区别 。 辅导（教练）脱产培训 时间 在工作中，无专门时间专门的培训时间 地点在工作现场，不停止工作离开工作现场，放下手中工作 培训 师 上级专业培训师 教材有 需求共同的问题 人数集中、数人或数十人 辅导的机会和场合 1、日常的自然场合 2、专门安排的机会和场合 教练四策略 策略一：创造环境 策略二：绩效伙伴 策略三：激发承诺 策略四：善于学习 当好教练的方法： 把任务分解成一系列可行的步骤 他们完成任务过程中不断与之沟通 帮助员工挤出时间练习新的技能 倾听他们的感受 利用可以教练的时机 提供及时的反馈 树立一些模范 强调达到标准的重要性 七步教练法 教练法：以讲解、训练、纠正等方式对学员综合训练的方法。 选择 试用 纠偏 习惯创新训练 预热 11、一沟就通最高效 我们的问题： “沟通”太少，“通沟”太多 沟通成本太大 无效沟通太多。 原因：1、缺乏同理心是关键 2、沟通技能缺乏：沟通三要素 个人形象、语言表达 3、不爱倾听123 立竿见影的方法： 上级关系协调的艺术沟通基础 前提条件 具体体现： 善于领会领导的意图； 适应上级的特点和习惯开展工作； 在上级面前规矩而不拘谨； 运用等距外交 与上司沟通与上司沟通 及时汇报，最好用书面 弄明白上司希望达到的具体目标 用建议的口吻提出自己的看法 有相反意见，勿当面顶撞 领导讲话，要记笔记 与与同级沟通同级沟通 易地而处 站在对方立场 彼此尊重 从自己开始 平等互惠 不让对方吃亏 与下级沟通与下级沟通 保持适 当距离 新员工三天 内叫出名字 不要介入 是非长短 记住下属的 生日、兴趣 沟通中常发生的情形 坚持己见，各说各话 话不投机，不欢而散 草木皆兵，随时出兵 表里不一，没有诚意 我就是真理 沟通的障碍 “认知偏差” 会议太多效率太低 开会常见的问题： 没有会议主题，或主题不清 会议主题太多 时间不准时，有时太长 争辩 一言堂等 有效开会的5W1P： WHY WHAT WHO WHEN WHERE PREAPRING 导致会议失败的因素分析 目的不明确 时间控制不好（包括会议的开始与结束时间，以 及会中参会人员的发言时间） 准备不充分或者根本就没准备 参会人员选择不当（包括该退席的时候没有退席） 信息传递不明确 会场的气氛不好 备忘录记录不准确 议程安排不当 议而不决，决而不行，行而不果。 12、让文化变成效益 我们的问题：把文化当作美丽的裙子！ 企业文化是企业的灵魂，不清楚就谈不上企业文化管理。 领导者更要严于律己。己不正，岂能正人！ 孔子与言行 文化对结果的影响： 搜集管理者好的行为，经常予以宣传。 提升公司企业文化的科技含量 从“被动”到“主动” 从“官本”到“人本” 从“表象”到“内在” 从“传统”向“未来” “为什么优秀公司重视企业文化？” 世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司 善于给他们的企业文化注入活力善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化 同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保 持百年不衰。 企业文化建设的程序与方法 文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文 字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参 与 文化影响的推广传播 培训 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化 要点：完整表达、深刻理解、区别层次 、培养熏陶 宣导手册、传播渠道、师资培养 、学习 文化资源的消费利用 铺就星光大“道” -产品 文化 o体现在 o功能、 o品位、 o质量要求、 o客户感受、 o后续服务等 制度 文化 o体现在 o合理性、 o科学性、 o约束性、 o激励性等 精神 文化 学习性、 o配合性、 o坚持性、 o奉献性、 o创新性等 企业文化建设模型 “战略落地”驱动的企业文化建设 核心理念 培训传播 员工行为员工行为管理行为管理行为 企业家管理者先进员工普通员工 文化建设过程 文化建设成果 组 织 行 为 个 人 行 为 文化建设领导者文化建设组织者文化建设参与者 战略落地 做事原则 内部制度 企业文化体系的落地 人力资源培训制度建设传播 制度 审查 人力资源 体系 培训 体系 传播 体系 责任 体系 先进 案例 组织激励 启动 认知 认可 企业文化建设规划 13、执行力才是竞争力 我们的调查：执行不力是主管不是员工！ 有纪律没有严格的执行 没有一套合理的制度、适合的工具、 科学的流程、基本的标准等 没有培训员工，只有自己知道 管理者没有做好表率 高效执行有方法 1、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化 3、把量化的因素流程化 4、把流程化的因素框架化 执行力体系构建框架执行力体系构建框架 组织灵活化组织灵活化 岗位职责化岗位职责化 考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化责任责任 持持 公公 培培 训训 化化 化化 惩惩 奖奖 续续 平平 执行 文化 执行 文化 执行 文化 执行 文化 使命及愿景 公司战略与目标 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门策略与目标 部门组织结构概要的业务流程 职位目标 设计内容： 1、分析公司业务流程 2、优化组织结构 3、理清部门职责 4、理清中高层管理 者的工作权限 组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型 业务流程重组的信号 以下是企业对业务流程重组需求的以下是企业对业务流程重组需求的“警告信号警告信号 ”： n n 市场份额损失市场份额损失 n n 交货期延长交货期延长 n n 竞争能力下降竞争能力下降 n n 生产率降低生产率降低 n n 客户满意程度降低客户满意程度降低 n n 陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法 业务流程的设计直接影响企业执行力 业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确 保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致: : 达到更高的效率达到更高的效率( (时间上时间上) ) 提供更好的质量提供更好的质量( (质量上质量上) ) 增强成本竞争力增强成本竞争力( (成本上成本上) ) 防范企业风险防范企业风险 业务流程重组步骤业务流程重组步骤 流程设计流程设计瓶颈优化五步驟瓶颈优化五步驟 组织是否高效取组织是否高效取 决与瓶颈环节决与瓶颈环节 流程优化从瓶颈环节入流程优化从瓶颈环节入 手：分五步進行手：分五步進行 流程设计流程设计优化方法优化方法 企业横向流程企业横向流程 刪減刪減: : 重组：重组： 合并合并: : 简化简化: : 企业纵向流程企业纵向流程 高绩效 文化 通过反馈与学习 培养/提高能力 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 明确对个人及 集体贡献的期望 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效计划 反馈与 指导 奖励 考核 动态绩效管理流程动态绩效管理流程 利于高效执行利于高效执行 14、高效必须有清晰合理的目标 我们的问题：患目标过敏症！ 没有目标不行 目标设定不合理还不行。 目标与计划与行动脱节也不行。 带来的危害： 矛盾重重，考评成为形式 谈戴明与德鲁克的管理思想。 目标管理的原则 期望原则 SMART原则参与原则 要素内容餐厅经 理的目标示例 目 标 1、目标标是什么 ？ 实现 目标的中心思想 、项目名称 2、达到什么程 度？ 达到的质、量、状态 计 划 3、怎么办办？为了完成目标，应采 取的措施、手段、方法 4、什么时时候完 成目标标？ 期限、预定计划表、 日程表 5、是否达成了 既定目标标？ 完成成果的评价 目标管理五要素 强调：建立目 标 体 系 图 公司目标 A部 a2 a1 a3 a12 a11 a13 B部 C部 b2