上柴服务理念培训.ppt

2002.11 上海 此报告供客户内部使用。未经远 卓管理顾问书面许可，其他机构 不得擅自传阅、引用或复制。 机密 转变观念，提高服务理念，推动上 柴高速发展 上海柴油机股份有限公司 1 目录 服务不仅是上柴进入汽车市场、巩固工程机械市场的第 三大营销战略，也是影响上柴生存和战略发展的重要举 措 服务网络是传递上柴产品和服务的主渠道，为了提高主 机厂商、销售服务商和最终用户的满意度必须调整网络 结构，完善运行机制，实现服务商务运作模式的创新 上柴为了改造现有的服务网络投入了大量的人力、物力 和财力，一旦成功将抓住行业快速发展的窗口机会，而 服务理念的树立和服务文化的培育是服务网络改革成败 的关键 2 加入WTO后，我国的柴油机动力行业将形成更加激烈的竞争格局 进口关税大幅下调，2003年为汽车工业配套发动机关税要降到18 左右，2006年关税降到10, 国产发动机 和部分关键 性的技术含 量比较高的 零配件，如 油泵油嘴、 电机电器等 与国外的价 差减小 。 康明斯、卡 特皮勒、道 依茨、 VOLVO、韩 国现代、三 菱重工等海 外巨头将大 举进入国内 市场。 入世 承诺 国 内 的 竞 争 现 状 主要 冲击 潜在 威胁 诸如 山东 时风 这类 民营 企业 是否 会将 战火 引向 多缸 机市 场， 谁也 无法 否认 其可 能性 。 上 柴 潍柴 洛拖杭汽发 天动 朝柴 东风康明斯玉柴云内 跃柴发东安动力锡柴大柴莱动全柴 扬柴 重庆康明斯 国内竞争对手云集 3 国内柴油机生产商产品的性 能/质量相差不明显，与国 外的产品质量差异较大 价格是重要的营销 竞争手段，上柴制 定了中低价格策略 ，但国内多缸柴油 机的价格相差不明 显 良好的服务可以提高最终客 户对整机及柴油机的满意度 ，推动主机厂商选择 面临技术、质量优越的外资 厂商大举，建设高效的服务 网络，是构筑市场优势的有 效手段 在产品、价格、品牌、渠道等营销要素相近的情况下，国内柴油机 厂商的营销战略竞争必然体现在服务上 渠 道 产 品 品 牌 服 务价 格 上柴在工程机械行业具有一 定品牌优势，但在汽车行业 缺少品牌知名度和美誉度 作为主机的关键中间产品 ，柴油机基本通过主机装 配实现销售 主机厂商根据柴油机适配 性、最终用户满意度等指 标选择柴油机供应商 把握关键主机厂商客户（ 及其中环）是促进销售的 主要手段 柴油机厂商营销战略竞争成败关键在服务的竞争 4 1999年起启动“精品名牌服务工程”：全国建立起400多个“东风 康明斯”特约服务站和1200多个协约服务站 所有具体而深入的市场开拓和服务工作都靠服务站来完成，并 制定了“一区一站”责任制 专心打造“及时、热情、周到、准确、满意、有效”为目标的服 务品牌 在同行业率先开通“800”免费服务热线，积极开展3S服务缩短 服务半径和信息反馈周期 1996年推出质量服务六点承诺，2002年注册“锡柴”服务品牌， 目标是服务零缺陷，客户零抱怨 全国现有600个技术咨询站，汽车用机15万公里保修， 免费 服务热线，12小时服务到位 东 风 康 明 斯 广 西 玉 柴 一 汽 大 柴 一 汽 锡 柴 建立了一个“一二”服务网络：“一”是“一个服务网络”， 有460多家委托服务和调试站；“二”是“二个服务承诺”，长 江以南12小时内、长江以北24小内服务及时到位，车用柴油机 产品实行1015万公里质量保修 服 务 参 与 竞 争 并 有 重 拳 出 击 之 势 上柴的主要竞争对手纷纷加大对服务网络的投入，工程机械市场能 否巩固，汽车市场能否拓展，服务网络的竞争能力成为营销战略成 败的关键 5 在清楚认识外部环境和竞争资源的基础上，上柴制定了明确的发展战 略 前3年为内部营运改善和 积极寻找战略合作伙伴 然后通过5-7年时间完成 上柴BHAG计划 2000年根据麦肯锡建议制定的战略 巩固工程机械市场， 逐步以114、121产品 组合替代135产品 以114产品大举进入 重卡、客车及轻卡汽 车市场 上柴目前制定的战略 巩固工程机械 市场：装载机 、挖掘机市场 进入汽车行业 ：重卡和大客 2003年小而精 2005年精而强 2010年强而壮 积极促成和一家国际柴 油机/整车集团的合作， 间接与国内整车集团结 盟，形成三方合作模式 联合开发欧标准、四 气门产品，增强技术发 展能力 如何竞争 在时 间上 如何 把握 在哪里竞争 如何竞争 在时 间上 如何 把握 在哪里竞争 通过消化、吸收、实践麦肯锡建议的战略，上柴明确了未来发展战略 内部改善营运水平，提 高产品质量、降低产品 成本、加强售后服务 外部积极寻找国内外的 整车集团进行战略合作 解决产品升级换代所需 的技术和资金问题 6 上柴进入汽车市场的营销战略：114产品推出、关键整车厂合作、 构建服务和配件销售网络是三大营销战略 细分市场分析营销策略评 述 载重车市场容量急速 扩大，行业平均增长 率高于50%，产品向 大吨位方向发展 一汽、二汽两大集团 目前仍是重型卡车市 场份额的霸主；随着 春兰、福田等企业介 入重卡市场，未来的 市场竞争更加激烈 行业整合将加快，收 购和兼并将更加频繁 外资企业不断以合资 形式进入该领域，国 际品牌汽车将成为主 要竞争者 国内厂商面临技术和 资金双重壁垒，合适 的战略合作伙伴成为 制胜的关键 1.主要通过114系列进入汽车 市场，其中重卡市场是上柴 开拓重点，轻卡和大客市场 将作为增加销售的重要机会 通过与重汽、北汽福田、山 西汽车等重点客户联盟进入 重卡市场 构建面向汽车市场的服务和 配件销售网络，支持114产 品在新市场的销售 通过三方合作模式与国内外 的整车集团结成战略联盟突 破技术壁垒和市场壁垒 从2006年开始合资产品的市 场保有量将超过10000台， 2008年将成为上柴的主打产 品，2010年完成对现有产品 的替代 一汽、东风声称将对其下 属发动机公司销售实施限制 ，抓住这一窗口机会是实施 营销战略的关键 各企业均以提高质量和服 务作为切入点提高市场占有 率，快速建设服务网络对于 上柴进入汽车市场至关重要 第一阶段 第二阶段 7 构建服务和配件销售网络是上柴进入汽车市场的第三大营销战略 ，也是前两大战略成功的基础 细分市场分析营销策略评 述 载重车市场容量急速 扩大，行业平均增长 率高于50%，产品向 大吨位方向发展 一汽、二汽两大集团 目前仍是重型卡车市 场份额的霸主；随着 春兰、福田等企业介 入重卡市场，未来的 市场竞争更加激烈 1.主要通过114系列进入汽车 市场，其中重卡市场是上柴 开拓重点，轻卡和大客市场 将作为增加销售的重要机会 通过与重汽、北汽福田、山 西汽车等重点客户联盟进入 重卡市场 构建面向汽车市场的服务和 配件销售网络，支持114产 品在新市场的销售 一汽、东风声称将对其下 属发动机公司销售实施限制 ，抓住这一窗口机会是实施 营销战略的关键 各企业均以提高质量和服 务作为切入点提高市场占有 率，快速建设服务网络对于 上柴进入汽车市场至关重要 第一阶段 只有通过服务提升最终用户的满意度，才能促成与整车厂商的联盟及 114产品的成功 构建服务和配件销售网络是上柴进入汽车市场的第三大营销策略，也 是前两大战略成功的基础 8 上柴巩固工程机械市场的营销战略：主动产品替代、重点主机厂 合作、提高服务和配件销售网络运作效率是三大营销战略 细分市场分析营销策略评 述 工程机械市场有横向 整合的趋势，但近期 整合规模不会很多 上柴135系列产品在 工程机械市场已占有 较大的市场份额，但 作为50年代的老产品 有退出市场的趋势； 114系列和121系列在 产品先进性上具有较 强的竞争实力 玉柴和东康等车用发 动机厂商积极寻求在 工程机械领域的适配 机会，在挖掘机市场 已经抢占先机 潍柴会进一步拓展在 装载机和推土机市场 上的份额，并有压倒 上柴135系列的趋势 1.通过114系列和121系列 的产品组合主动替代135 系列产品，巩固上柴在装 载机配套市场的霸主地位 并大力拓展挖掘机市场 2.维护与柳工、厦工、徐工 等重点主机厂商的良好合 作关系 3.提高现行服务和配件销售 网络运作效率，提高最终 客户满意度，真正巩固市 场份额 114、121系列对135系列市 场的替代仅仅在厦工ZL50一 个产品上初见成效；在工程 机械市场树立口碑还有待时 日 121系列的生产成本和维修 成本难以降低，这取决于关 键部件能否国产化 114系列产品能否在135产品 退出市场之前稳定质量、提 高服务、树立口碑对上柴在 工程机械市场的地位有重大 影响 第一阶段 9 提高服务和配件销售网络运作效率是上柴巩固工程机械市场地位 的第三大营销战略，也是前两大战略成功的基础 细分市场分析营销策略评 述 工程机械市场有横向 整合的趋势，但近期 整合规模不会很多 上柴135系列产品在 工程机械市场已占有 较大的市场份额，但 作为50年代的老产品 有退出市场的趋势； 114系列和121系列在 产品先进性上具有较 强的竞争实力 玉柴和东康等车用发 动机厂商积极寻求在 工程机械领域的适配 机会，在挖掘机市场 已经抢占先机 潍柴会进一步拓展在 装载机和推土机市场 上的份额，并有压倒 上柴135系列的趋势 1.通过114系列和121系列 的产品组合主动替代135 系列产品，巩固上柴在装 载机配套市场的霸主地位 并大力拓展挖掘机市场 2.维护与柳工、厦工、徐工 等重点主机厂商的良好合 作关系 3.提高现行服务和配件销售 网络运作效率，提高最终 客户满意度，真正巩固市 场份额 114、121系列对135系列市 场的替代仅仅在厦工ZL50一 个产品上初见成效；在工程 机械市场树立口碑还有待时 日 121系列的生产成本和维修 成本难以降低，这取决于关 键部件能否国产化 114系列产品能否在135产品 退出市场之前稳定质量、提 高服务、树立口碑对上柴在 工程机械市场的地位有重大 影响 第一阶段 提高服务和配件销售网络运作效率，提高最终客户 满意度，才能维护主机厂商关系，巩固在工程机械 市场的地位 提高服务和配件销售网络运作效率是上柴巩固工程 机械市场地位的第三大营销战略，也是前两大战略 成功的基础 10 服务重要性总结- 服务不仅是上柴进入汽车市场、巩固工程机械市 场的第三大营销战略，也是影响上柴生存和战略发展的重要举措 服务是营销战略的关键 只有通过服务提升最终用户的满意度，才能促成与整 车厂商的联盟及114产品的成功，成功进入汽车市场 提高服务运作效率，提高最终客户满意度，才能维护 主机厂商关系，巩固在工程机械市场地位 在产品、价格、品牌、渠道等营销要素相近的情况下 ，国内柴油机厂商的营销战略竞争必然体现在服务上 麦肯锡公司也建议上柴把提高售后服务水平作为面向 所有目标市场的关键营销策略 从长远来看，服务和配件销售网络将给上柴带来新的 利润增长和发展机会 服务也是推动战略合作的重要举措 成功的服务网络可以为整车厂商提供附加价值，上柴 赢得与整车厂商平等战略对话的地位 成功的服务网络可以帮助国际合作伙伴进入中国市场 ，上柴赢得换取关键技术的筹码 服务不仅是上柴 进入汽车市场、 巩固工程机械市 场的第三大营销 战略，也是影响 上柴生存和战略 发展的重要举措 11 目录 服务不仅是上柴进入汽车市场、巩固工程机械市场的第 三大营销战略，也是影响上柴生存和战略发展的重要举 措 服务网络是传递上柴产品和服务的主渠道，为了提高主 机厂商、销售服务商和最终用户的满意度必须调整网络 结构，完善运行机制，实现服务商务运作模式的创新 上柴为了改造现有的服务网络投入了大量的人力、物力 和财力，一旦成功将抓住行业快速发展的窗口机会，而 服务理念的树立和服务文化的培育是服务网络改革成败 的关键 12 上柴服务网络现状诊断与改造计划 通过与标杆企业的 比较及市场调查问 卷对上柴服务承诺 、服务质量和支撑 体系进行问题诊断 挖掘上柴服务网络在服 务质量管理、配件销售 管理、技术培训、物流 配送和信息技术方面存 在的问题及诱因 总结上柴为了建设 具有核心竞争力的 服务网络所投入的 资金和人力 涉及的部门和员工 根据上柴战略目标 和营销战略，明确 服务网络建设各阶 段目标及建设成败 对公司和个人前途 的影响 服务网络现状 诊断 服务网络差距 分析 2003年服务网络 建设计划 服务网络演进 规划 通过内部访谈、问卷调查、标杆分析和专家座谈，剖析上柴内 部传递服务的价值链条中存在的主要问题和根本原因 13 上柴服务网络现状 上柴的服务网络面对战略计划、市场环境 提出的高要求，及运营环境、服务资源的 薄弱基础，需要在网络结构布局、充分调 动社会资源的商业运作模式和内部运营管 理机制方面有所改善 目前的服务网络基本满足工程机械市场服 务需求，但需要针对114产品拓展汽车市场 进行扩张，并改进商务运作模式以提高服 务商积极性 上柴零配件销售进出渠道众多，价格混乱 ，服务商无利可图，使得服务所需配件得 不到及时的供应，品质也得不到保障 变型产品多、零配件型号管理非标准化、 产能不足、对分供方管控力度较弱、质量 不稳定等问题是影响服务网络运营效率的 提升 服务战略 分析 售后服 务网络 运营环 境基础 配件销 售网络 14 上柴服务网络建设必须考虑产品替换、重点市场转换、满足客户需 求等战略目标压力，及经营支撑平台、服务资源等现实基础 产品替换 - 114、121替换135 - 114B替换114A - G6135替换6135 重点市场拓展 - 从传统工程机械 市场向重卡、客 车等汽车市场拓 展 产品替换、重点 市场拓展 产品变型品种众多 ，零配件共用性低 ，给技术资料、零 配件供应带来压力 技术资料、零部件 编号标准化程度低 新产品质量不稳定 外购配件质量不高 缺少信息系统支持 经营支撑平台脆 弱 客户服务需求很高 客户市场分散，服务时效 性要求很高 玉柴/潍柴建立了较高的行 业服务标准 服务资源基础薄弱 原有工程机械服务和配件销 售网络难以支持汽车服务 服务商积极性不高 人力资源老化，观念陈旧 服务战略 快速提高服务和配件销售网络基础 ，达到公司和市场环境的战略要求 合理结构布局规划 充分调动社会资源的商业运作模式 设计 高效的内部运营管理机制 15 上柴服务网络与国内优秀及国际柴油机厂商的差距 上柴现现状中国优优秀柴油机厂商 （以玉柴为例） 国际际柴油机厂商 （以康明斯、卡特为例） 配件销售和服务分离，配件价 格体系混乱，副厂件、假冒产 品众多，服务商无利可图 114产品社会保有量很小，服 务商、配件经销 商无规模效益 可图 服务费 用两级结 算，兑现缓 慢，服务商积极性不高 配件销售和服务网络分离 全国配件销售统一定价，统一 出口、统一标识 、服务用配件 和专卖 店配件价格相统一，保 证经销 商利益，经销 商折扣10 以车用柴油机为主，社会保有 量很大，服务商有规模效益 服务费 用结算政策优厚，有吸 引力 服务和配件销售网络重合， 对服务商资质 要求很高 服务商配件销售利润率很高 （经销 商折扣在50左右） ，积极性很高 通过新机检查 等手段控制最 终用户，通过定牌管理控制 配件流通领域和价格体系 费用结算效率很高，对服务 商授信额度大 零配件生产、管理、配送等原 因，造成服务商、经销 商难以 得到所需配件 技术资 料非标准化管理，不能 有效传递 ，服务商得不到技术 支持 通过统 一零配件配送平台，各 地备品库、服务商零配件储备 等手段保证零配件供应 提供服务商诊断工具、产品及 配件手册、 VCD 培训资 料等 ；并注重技术培训 完善的技术资 料支持、技术 培训网络，新机型推出时必 须进 行培训 技术信息标准化管理，可全 球联网查询 新产品质量不稳定，零件通用 性差，设计 文件、技术资 料、 零配件资料非标准化管理 缺少售前、售中降低减少维修 的手段，责任维修率达50以 上 国内汽车市场知名柴油机品牌 ，产品和零配件质量稳定 卓越产品品牌、技术性能、 质量、社会保有量和高利润 水平支持下的服务网络 通过应 用工程、新机检查 等 手段将责任维修率降到5 网络驱 动力 零配件 、技术 支持 运营环 境 16 目前的服务网络难以实现最终客户满意： 网点少，网点服务半径大 服务人员少，服务不及时 技术差，问题解决时间长 配件供应不及时（尤其是新产品） 网点服务功能少 目前的服务网络难以实现主机厂满意： 与主机厂的售前沟通不理想，很多问题不是上柴的产品问题，而是匹配性上的问题 常有主机厂对上柴的服务网点设置不满意 目前的服务网络难以实现服务商满意： 仅靠特约维修，不能使服务商有足够的获利空间，上柴没有别的措施来增加吸引力 服务商也不满意上柴常自己去解决问题，认为对自己不信任 目前的服务网络难以对公司发展战略缺乏支撑作用： 北汽福田曾对柴油机厂商的产品先进性、可靠性和服务质量及配件供应及时性进行 调查，在服务响应时间、配件供应周期和配件价格三个方面最终用户和服务商对上 柴的满意度最低 日野电装公司也曾对国内柴油机厂商的服务质量和配件供应进行调查，上柴的得分 也是最低的 通过内部诊断和标杆比较不难发现目前上柴的服务网络不能支撑 公司的发展战略 17 诊断分析总结：针对目前上柴服务网络存在的具体问题，确定网 络改进的关键战略举措 得不到配件维修点少 反应时间慢 服务人员技术差 不知道找谁 资源来源：汽车最终用户调查问卷，远卓分析 最终用户对上柴服务和配件销售 不满意因素分析 关键改善举措 整合配件销售和服务网络：通过降低门槛引 进、依托主机厂商中环、提供技术、资金和 政策支持逐步培养和扶植具备综合服务和连 锁经营能力的销售服务商 统一配件进口和出口：实现配件价格、配件 质量、配件供应的统一，争取销售服务商对 上柴的信任和依赖 对配件实行定牌管理：增加配件销售收入， 控制水货件和副厂件对渠道价格和制度的冲 击 内部支撑体系薄弱，需要限期进行整改 对市场营销部进行组织结构调整和业务流程 重组：实行总部-大区-办事处-销售服务商四 级管理，建立船舶、汽车和工程机械三张网 18 上柴服务网络现状诊断与分阶段建设计划 通过与标杆企业的 比较及市场调查问 卷对上柴服务承诺 、服务质量和支撑 体系进行问题诊断 挖掘上柴服务网络在服 务质量管理、配件销售 管理、技术培训、物流 配送和信息技术方面存 在的问题及诱因 总结上柴为了建设 具有核心竞争力的 服务网络所投入的 资金和人力 涉及的部门和员工 根据上柴战略目标 和营销战略，明确 服务网络建设各阶 段目标及建设成败 对公司和个人前途 的影响 服务网络现状 诊断 服务网络差距 分析 2003年服务网络 建设计划 服务网络演进 规划 总结市场营销部作为上柴公司对外服务的界面，为了建设能够 支撑公司发展战略的服务网络在2003年肩负的使命和任务 对相关部门提出整改要求，形成多项目、跨部门、全员参与内 部服务产业链 19 2003年 为实施上柴服务和配件销售网络规划方案，上柴在2003年需要采 取一系列关键实施举措 建立总部大区办事处三级网络管理 构架 建立以地区配售中心为基础的配件物流 、商流网络 关键实施举措行动计划 1.确定并实施网络管理构架 确定并颁布销售服务商选择政策、管理 政策、商务政策及业绩考评政策，对销 售服务商进行全面管理 制定2003年度销售服务商网点发展规划 ，协调发展各地销售服务商 2.确定并实施销售服务商发展 及管理方案 整合配件渠道，实行配件统一进口、出 口 全面实施定牌管理 建设技术培训体系 建设配件物流体系 3.确定并实施相关支撑性管理 方案 20 2003年 组织机构变革行动计划细化 明确新的组织结构下新的重要岗位职责 确定大区、办事处、配送中心具体布局， 有计划地建设各地区大区、配售中心 明确新的组织结构下，总部、大区、办事 处、配送中心协作流程 对大区经理人员进行综合管理、服务管理 、配件销售管理等全面培训 进行新方案的全面培训，使重要职位人员 充分领会新方案实施的重要性、关键点及 变革的精神 在方案的实施不可能全部立刻到位，在某 些流程可能运行不是很畅的情况下，总部 应及时根据实际情况作相应的调整 关键行动计划行动计划细化 1.确定并实施网络管理构架 建立总部大区办事处三 级网络管理构架 建立以地区配售中心为基础 的配件物流、商流网络 21 2003年 销售服务商管理方案变革行动计划细化 营销总部制定销售服务商选择标准、管 理政策、商务政策及考评标准，体现 135、114、121等各类产品差别化商务 政策原则 营销总部按照服务和配件销售网络网点 规划方案，确定各区域网点发展数量指 导目标；体现工程、汽车、船机三个细 分市场分别规划和建设原则 各大区、办事处按照管理政策、商务政 策和业绩考评政策对销售服务商进行全 面管理 各大区参照网点规划，制定并实施本地 区销售服务商发展计划 2.确定并实施销售服务商发 展及管理方案 确定并颁布销售服务商选择 政策、管理政策、商务政策 及业绩考评政策，对销售服 务商进行全面管理 制定2003年度销售服务商网 点发展规划，协调发展各地 销售服务商 关键行动计划行动计划细化 22 2003年 支撑性管理方案变革行动计划细化 制定配件渠道整合方案；并按照方案进 行配件统一采购（统一到采购部），进 行配件统一销售（统一到营销部），取 缔三产等其他配件销售出口 制定并实施定牌管理方案 制定技术培训体系方案，确定各大区培 训主管，实施培训体系方案 培训部制定2003年培训计划，按照组织 升级产品的培训工作 确定配售中心建设布局和建设计划，按 照计划建设各地区配售中心 3.确定并实施相关支撑性管 理方案 整合配件渠道，实行配件统 一进口、出口 全面实施定牌管理 建设技术培训体系 建设配件物流体系 关键行动计划行动计划细化 23 2003年上柴服务网络的支撑体系将重点改善零配件非标准化、产 能不足、对分供方管控力度较弱、质量不稳定、服务网络缺少信 息技术支持、内部员工缺少服务意识和工作积极性等方面的问题 责任部门整改重点 技术中心 生产制造部 采购部 质保部 缺少信息系统对销售、库存、客户管理 等多方面的支持 建立并完善营销服务及相关信息管 理系统 研发 质量 生产 采购 信息系统 进行技术改进，提高零配件标准化 和共用性程度 建立基于信息系统的统一产品开发 平台 疏通114产品生产过程的瓶颈、加强 配件生产计划与主生产计划的协调 强化对配件采购的管理，优化配件 销售计划与采购计划的衔接 对质量问题深入分析，不断进行质 量改进 人力资源部 人力资源 引进专业化人才、员工职业生涯发 展规划和对应的培训安排、完善薪 酬和考核体系 24 上柴服务网络现状诊断与分阶段建设计划 通过与标杆企业的 比较及市场调查问 卷对上柴服务承诺 、服务质量和支撑 体系进行问题诊断 挖掘上柴服务网络在服 务质量管理、配件销售 管理、技术培训、物流 配送和信息技术方面存 在的问题及诱因 总结上柴为了建设 具有核心竞争力的 服务网络所投入的 资金和人力 涉及的部门和员工 根据上柴战略目标 和营销战略，明确 服务网络建设各阶 段目标及建设成败 对公司和个人前途 的影响 服务网络现状 诊断 服务网络差距 分析 2003年服务网络 建设计划 服务网络演进 规划 根据上柴公司的10年BHAG计划分三阶段完成服务网络建设， 期间不仅需要资金的持续投入，而且涉及7000多名上柴员工岗 位职责、考核指标、价值取向和整个公司的企业文化 服务网络建设的成败将直接关系到上柴和上柴人未来10年的命 运和发展 25 2003年2004年及以后 上柴网络 模式演进 采取终端服务商模式，降低门槛 快速发展销售服务商，构建面向 多个市场服务和配件销售的网络 随中国销售服务商的整合，上柴服务和配 件销售网络也将向连锁服务商模式过渡 在满足服务需求基础上，逐步抬高服务商 资质要求，形成服务规范和竞争优势 重点扶持有连锁潜力的销售服务商，并培 养与销售服务商的稳定合作关系 上柴服务网络演进的模式是：2003年，降低门槛快速发展销售服 务商，支撑多市场服务需求，未来几年逐步培育连锁销售服务商 ，形成服务规范和竞争优势 26 2003年2004年及以后 上柴服务网络演进策略是：2003年，针对不同细分市场分别规划 ，采取产品差别化的配件销售商务政策、定牌管理等手段，扶持 销售服务商；未来几年逐步提高市场间重合度 以工程、汽车、船机三个细分市 场分别进行服务网点规划和建设 根据公司产品战略， 135、114 、121等各类产品制定差别化的 商务政策 船机市场初步尝试进行3S（主机 销售、服务、配件销售）商的开 发 以低门槛策略加快服务网点的建 设 整顿配件市场秩序，实行配件统 一出口，全面实施定牌生产，统 一制定配件价格政策 逐步提高工程和汽车两个细分市场服务 网点重合度 推动发展同时服务几个细分市场的综合 销售服务商 船机市场逐步全部推行3S （主机销售、 服务、配件销售）商模式 加快服务网点的建设的同时，关注服务 商总量的控制 销售服务商的大多为全能型综合服务商 服务网络 演进策略 27 上柴服务网络根据新老产品的不同实行差异化建设和管理方法： 114、121等产品应从初始就推行整合网络模式；135产品采取增强 分支机构配售能力、扶持销售服务商，抑制配件经销商，定牌管 理等手段逐步整合 2003年2004年及以后 135产品 三种类型的配件销售渠道并存 - 销售服务商 - 纯配件经销商 - 主机厂配件公司 加强自建配售机构能力，商务政策上 扶持销售服务商、抑制配件经销商， 结合定牌管理等手段逐步整合 保持与主机厂的良好关系，向其销售 的产品可以不定牌，差异化 114/121/其 它新产品 主要两种类型的配件销售渠道 - 销售服务商 - 主机厂配件公司 取消纯配件经销商 保持与主机厂的良好关系，向其销售 的产品可以不定牌，差异化 三种类型的配件销售渠道将在较长的 时期内并存 - 销售服务商/纯配件经销商/主机厂配 件公司 销售服务商逐步成为配件销售的主要 渠道，以政策上长期激励 沿续向主机厂的配件销售渠道和销售 政策 继续构建、完善服务与配件销售整合 网络 28 2003年2004年及以后 实现规划 关键举措 销售服务商总数： 400450家 汽车市场：200家左右 工程机械市场：300家左右 船机市场：50家左右（3S商） 所有销售服务商有能力维修135产品；80 以上有能力维修114产品；20以上有 能力维修121产品 销售服务商总数不需要大幅增加，可稳步 增长、维持在500600家规模 连锁、大规模、高资质的销售服务商成为 上柴服务网络的骨干力量 适应服务需求结构调整，服务汽车市场和 升级产品（114、121、G6135）的销售服务 商数量和能力增强 实行有吸引力的商务政策、发展关键主 机厂商中环，增加销售服务商数量 对销售服务商进行114、121、G6135等 升级产品的技术培训 通过配售中心及时供应升级产品配件， 解决配件供应不足问题 对所有的销售服务商进行上柴服务理念 、产品维修技术、商务政策和信息技术 的宣传和支持 在货运港口城市发展连锁经营集主机、 配件销售和服务于一体的船机服务模式 根据产品销售变化，上柴的网络规划、经营 和管理重点做相应调整和转换 培育连锁、高资质销售服务商，提升整体维 修能力、配件销售能力和技术支持能力 第三阶段上柴服务网络的工作重点是保障现 有产品的市场向合资产品无缝转换 上柴办事处逐步减少并撤消，配售中心独立 为物流中心，以大区为中心管理区内销售和 服务的特许经营管理、技术管理支持等 上柴服务网络网络规划思想是：2003年，销售服务商总数规划在 400450家左右；未来几年不需大幅增加销售服务商总数，而培 育连锁、高资质销售服务商 服务网点 规划演进 29 2003年2004年及以后 上柴网络 管理架构 建设基础 上柴网络 管理架构 演进规划 服务站管理水平和员工的文化素质较低，对 计算机和市场营销等知识的掌握程度不够 信息网络基础薄弱，总部对各地信息的掌控 程度不够，各大区和办事处之间信息共享困 难，公司内部的信息系统正在建设 物流规划和定牌管理等举措正在实施 服务站管理水平和员工的文化素质有较大提高，一 大批技术文化素质和管理水平高的员工走上办事处 或大区的领导岗位 信息网络基础逐步增强，应用了一些大型的管理软 件如SAP等，总部能对各大区和办事处的信息实时 掌握，各大区和办事处之间信息可及时共享 有良好的物流规划和合格的第三方物流提供服务 定牌管理已走上正轨 建立总部大区办事处销售服务 商四级服务管理、配件销售管理架构 建立总库配售中心销售服务商三 级销售用配件物流、商流管理架构 本部六部一室主要是职能部门，负责 制定发展策略、政策和操作规范、流 程，进行资源保障，协商解决重大问 题 本部人员精简，机构扁平化 设立8-10个大区，每个大区分别管理2- 3家办事处，在有主机厂所在大区设关 键客户经理 通过信息系统应用提升网络运作效率：提高 信息共享程度，将减少总部的协调成本，使 整个组织结构的运营效率有很大提高：包括 库存周转和大区间调配、资金周转、信息上 传下达等 向国际网络管理架构模式过渡：随着销售服 务商服务水平的提高和网络的成熟，上柴办 事处逐步减少并撤消，在3-5年后，网络层级 将逐渐转变为总部、大区、销售服务商三个 层级；以大区为中心管理区内销售和服务的 特许经营管理、技术管理支持等 配售中心独立为物流中心 上柴服务网络管理架构演进规划 30 要实现以服务品牌推动上柴快速发展，所有部门都需要结合服务网 络的三阶段建设计划进行相应地改革和调整 IT/信息 系统 采购/上游 厂商合作 人力资源 服务/零配 件销售 营销/品牌 研发/技术 支持 生 产 财务资源 质量控制 加强对供应商的管理和全方 位服务能力，与关键零部件 厂商建立战略合作关系，进 行零配件定牌管理 形成以业绩为中心的企 业文化和奖惩机制，吸 引并培育更多专业人才 增强技术发展能力，包括产品设 计、产品工艺和技术服务能力， 联合开发欧标准、四气门产品 加强产品开发、技术资料标准化 工作，形成持续开发能力 建立ERP及其他管理信 息系统，以加强对精 益生产、售后服务、 零配件销售等关键业 务的应用支持 导入TPM管理，实现精 益生产和柔性生产， 提高对市场需求变化 的反应能力 加强对研发、采购、 生产、服务等环节的 质量全程控制，提高 产品质量 增强针对114和121产品 、汽车行业的营销、服务 工作，提高上柴在汽车行 业的品牌知名度和美誉度 利用直接融资渠道，为 企业发展提供资金和投 资保障 *资料来源：麦肯锡报告，上柴公司文件 31 通过服务网络分阶段建设及运营环境的持续改进，可实现服务品 牌的提升和运营效率的提高，推动上柴快速发展 服务和配件销 售网络方案设 计 至2002年底 2003年 20042005年 服务网络运营环境 的持续改进 服务和配件销 售网络第一阶 段建设 初步建成网络 服务和配件销 售网络第二阶 段建设和改进 成为中国优秀 的柴油机服务 和配件销售网 络 服务和配件销 售网络第三阶 段建设和持续 改进 向国际级柴油 机服务和配件 销售网络发展 2005年后 32 目录 服务不仅是上柴进入汽车市场、巩固工程机械市场的第 三大营销战略，也是影响上柴生存和战略发展的重要举 措 服务网络是传递上柴产品和服务的主渠道，为了提高主 机厂商、销售服务商和最终用户的满意度必须调整网络 结构，完善运行机制，实现服务商务运作模式的创新 上柴为了改造现有的服务网络投入了大量的人力、物力 和财力，一旦成功将抓住行业快速发展的窗口机会，而 服务理念的树立和服务文化的培育是服务网络改革成败 的关键 33 上柴建设服务网络的关键成功要素：贯穿柴油机生产的整个产业 链 成功的服务与配件销售整合运行模式 供应商管理 服务及配件销售高度整合 强大的服务及配件销售能力 构筑销售服务商的盈利模式，增强 其对上柴的依赖 强大的服务网络控制力 内部资源协调 销售服务商开发培养 推动服务商赢利 4个关键成功要素 1 2 3 4 最低采购价 统一定牌 限制其向服务商直接销 售 技术资料 配件编码 生产计划协调 潜在合格销售服务商 寻找和评估 支持培养销售服务商 发展 推广上柴品牌 提高服务商差异化服 务能力 34 提高服务质量，提高配件销售收入，增加上柴收入来源 支撑作用 巩固工程巩固工程 机械市场机械市场 引入一流战略引入一流战略 合作方合作方 快速拓展快速拓展 汽车市场汽车市场 支撑作用谈判筹码 配套厂 上柴 主机厂服务商 最终客户 品牌服务网络 的标志： 最终客户满意 主机厂满意 服务商也满意 改善 或重构 面对日益激烈的竞争压力，我们需要同时间赛跑 攘外必先安内 配件销售额从2000年前的1.4亿降至现在的8000万元 战略目标服务网络现状 巩固工程巩固工程 机械市场机械市场 引入一流战略引入一流战略 合作方合作方 快速拓展快速拓展 汽车市场汽车市场 财务 现状 配套厂 上柴 主机厂服务商 最终客户 目前的服务网 络尚不能使 ： 最终客户满 意 主机厂满意 服务商不满 意 也对公司发 展战略缺乏 支撑作用 子公司三产 配件经销商 因此改善现有的服务网络，支持公司顺利实施发展战略，上柴必 须同时间赛跑由内而外地进行转变 35 上柴需要与下属的子公司的服 务资源并进行必要的整合，并 与配套厂建立战略服务联盟， 三者以统一的形象面对主机厂 和服务商和最终客户 子公司、三产及供应商 服务资源整合协调 上柴的相关部门的共同参与 上柴的服务网络不仅是售后服务 ，因而体系中也不仅是营销服务 部门参与，而是需要与服务相关 的如配件采购、研发、工程技术 、营销服务等相关部门共同的参 与。 配套厂 上柴 主机厂服务商 最终客户 注： 红圈内的部分为最终客户服务 蓝圈内的部分为主机厂服务 黄圈内的部分为服务商支持与服务 上 柴 内 部 及 供 应 商 服 务 资 源 整 合 上柴服务战略成功需要采购、研发、生产、营销服务等多部门的 共同参与，也需要工会、退管会、三产等各部门的支持 36 在竞争日趋白热化的服 务经济社会企业的机会 在于: 提高客户满意度 提高服务的有效性 提高客户忠诚度 通过员工塑造竞争优 势 增加销售机会 投资服务，提高回报 客户有选择更好的产品 和服务的机会，这会为 企业带来一些问题: 如何保持客户忠诚度？ 如何比竞争对手在产品 和服务上做得更好？ 如何利用新技术并重组 业务流程 如何调整组织架构以更 快更好地满足客户需求 如何激励员工，在员工 满意的同时为客户提供 满意的服务 如何针对不同档次的客 户提供适合的服务 如何在服务质量和服务 经济之间寻求平衡 问 题目 标 战略 组织 技术 信息和考核 流程 系统思考实施 转变促成 人员 人员 文化 服务网络建设的最终目标是提高客户的满意度，塑造竞争优势， 而这需要全体员工的努力 管理解决方案 37 技术水平 竞争对手提供的 产品和服务情况 核心竞争力 发展战略 服务战略 客户满意度 客户需求 服务网络 基础设施建设 客户需求识别 服务传递过程 人力资源管理 客户期望 企业文化 员工满意度 新产品开发 市场营销 客户准确表达 需求的能力 服务网络不是一个孤立的系统，服务战略和服务网络的演进和公 司的发展战略、核心竞争力、人力资本以及不断变化的市场需求 和竞争对手重大举措都密切相关 38 市场 Knowledge Management知识管理 Knowledge Management客户关系管理 销售 产品投放 服务传递 服务策略 和资源保 障 服务网络 利 润 增 长 诊 断 新产品 和服务开发 工业经济时代企业往往把服务当成弥补产品漏洞的抹布，哪里有 问题哪里擦一下，而服务网络也被定义为花钱的部门；如今社会 已经步入服务经济的时代，服务正成为新的利润增长点 39 供应商客户核心竞争力 替代品 竞争对手 可以利用的技术 企业文化和服务 标准 客户的满意度取决于客户期望和服务体验之间的差距，将客户的期望控制在 合理的范围之内，是避免服务纠纷，提高服务品牌认知度的关键 客户的服务期望受到竞争对手和替代品所提供的产品和服务承诺以及自身 文化素质和社会潮流的的影响 客户的服务体验则取决于服务人员的态度、技术和工具的先进性、服务的 及时有效性和气氛、环境等综合因素 理解公司的战略和商业环境是管理客户期望，满足客户需求的不 二法门 40 客户购买行为 客户满意度 客户对服务品牌的认知度和美誉度 客户的期望 服务质量 以前的购买经 验 广告和促销 朋友推荐 客户需求 服务战略是指导服务工作，满足客户需求，引导客户消费的行动纲领 ，它从战略的高度和客户的角度寻求服务经济和服务质量之间的平衡 ，让客户对服务的期望在实际的服务体验中得到最大限度的满足 有效的服务必须首先 满足关键客户的需求 有效的服务必须在服 务质量和服务经济之 间找到平衡点 有效的服务能留住老 客户，吸引新客户 有效的服务采取差异 化策略针对不同的产 品、市场和客户 有效的服务需要与时 俱进，持续完善 决定客户服务的 战略和目标 设计组织架构、 业务流程、信息 技术和绩效评估 系统 服务质量和服务 成本财务测算 持续完善 41 企业的发展战略是建立服务网络的基础，脱离公司发展战略的服 务网络是无法及时传递服务和获得资源 技术中心生产制造部市场营销部 订单处理 技术支持 客户 服务界面 服务网络是公司实现战略规划的主要载体，服务策略的制定、服务结构的设计、服务模式的选 择和服务文化的培育都离不开公司特定的产品、市场和员工，不了解公司内部产业链运转的过 程就无法设计具有可操作性的服务流程、技术和组织架构 42 流程 子流程 行为 作业 成品入库 订单处理订单处理 确定产品品 种、数量和 交货期 货款支付 情况和信 用查询 制定生产计划 查询成品库 存，决定生 产数量 查询原材料 库存填写采 购申请 下达生产任务， 组织生产 查询生产所需原 材料库存数量、品 种 判断是否需要采 购新的原材料 如果需要填写采 购申请，如果不需 要办理领料手续 服务质量是由一系列的服务流程、子流程、服务行为和具体作业 共同决定的，缺少任何一个环节的控制，服务品牌的金字塔就无 法建成 质量检验， 合格品装箱 43 每一位员工的工作内