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深圳平衡智慧教育培训中心 2013.01 绩效提升工程 目录 2 1、目标绩效问题 2、目标制定的意义 3、目标绩效系统 4、目标管理教练 5、培训+教练辅导系统 目标绩效问题 3 目标制定的意义 管理模式变革 客户化运营时代 以客户为中心 品质与培训 全面品质管理 （TQM） 产品运营时代 以产品为中心 命令与控制 目标管理 （MBO） 全业务运营时代 创新优势 启发与激发 教练管理 （Coaching） 团队经理成为管理教练的价值 哈佛大学的实验 哈佛大学的实验 所占比例目标状态成就状态 27% 没有目标 社会最底层 60% 目标模糊 社会中下层 10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层 3 % 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士 目标绩效系统 APEI 循环目标 管理系统 制定明确的目标 措施与计划 评估与检讨 激励与处罚 系统=制度+表格+态度+教练 绩效系统 常见绩效管理工具 MBO目标管理 BSC平衡计分卡 KPI关键业绩指标 360度绩效考核 四大绩效思维方式 成果导向（聚集） 数字思维（会计文化） 系统逻辑（全局） 内向思维（强者） 企业绩效管理执行系统 战略目标组织架构目标分解 措施流程薪酬激励执行进度 目标管理教练 目标计划的作用 清晰方向和远景 有效运用时间资源 阶段性结果 持续性成长 开发资源及创造可能性 注意定目标的出发点 反应：-基于他人的反应而产生的动力 需要-为获取某些其它东西而不得不行 动的动力 价值 -基于生命中自己真正想做到的， 自我实现的核心 愿景目标 表现目标 行动目标 成果约定聚焦目标-企业 目标的三种表现形式 长远的、宏大的能激发人心向上的目标 衡量工作绩效的表现目标，具体的、明确 的、有时间限制的，达成后可见成果的。 企业团队（或员工）为了达到表现目标每天 所需要做的工作行动。 丰富人们的沟通和生活 丰盛人生、平衡生活 A computer on every desk and in every home. 愿景目标：举例 成为中国房地产行业持续领跑者 高科技的联想、国际化的联想 表现目标有效工具 醒目系统 S - 明确的(Specific) M - 可量度的(Measurable) A - 可达到的(Attainable) R - 相关联（成果导向）的 (Relevant) T - 有检视点（时限）的(Track-able) 表现目标有效工具 明确目标醒目系统 具体的可量度的可达到的成果导向的有时限的 指当事人目标 中“概括的、 比较含糊或者 模糊的”关键 字眼，将其具 体明确。 当事人目标是可 以量度的成果， 是可以量化的指 标，没有量化你 怎么知道目标的 实现。 当事人愿意接受 的目标是什么（ 或多少），把外 在目标转化为当 事人内心的承诺 让当事人的目标 与看得见的成果 连结，这些成果 也许是利润的增 加，也许是效益 的改善，也许是 业绩的提升。 指目标实现的时 间段，有了时间 段我们才知道目 标何时变为成果 有时限当事人才 具有动力。 行动要做的事情时间方法负责人资源 1 2 3 4 5 6 行动目标：行动万能表 目标管理就是通过目标做管理。围绕目目标管理就是通过目标做管理。围绕目 标开展工作。目标是一个周密的思考、标开展工作。目标是一个周密的思考、 准备、策划的过程。准备、策划的过程。 完整计划 F Faster 最快 C Cheaper 最节约 B Bigger 成果最大 E Easier 最好操作 用FEBC法则注意事项： 1、管理教练用FEBC法则之前， 让当事人看到尽可能多的途径或 方法，这里你可以使用头脑风暴 教练工具，教练不断问：还有呢 ？一直问到当事人重复或者说不 出来为止。 2、当事人时间和资源都是有限的 ， FEBC法则就是要让当事人看 到达成目标更有效的途径或方法 ，如何知道是更有效？选择后与 目标或成果挂钩，用数据看选择 后的途径或方法的有效性。 FEBC法则 管理教练技术应用 A 如何增加利润 利润收入成本费用 第一步：找出利润来源的公式 第二步：找出价值链 第三步：在价值链上放上目标数据 第四步：引发当事人发现价值链上 各个行动目标提升的可能 24 B 如何改善效益 1、问题框架 （1）什么问题？ （2）问完所有症状。 （3）给这个问题重新定义。 （4）这个问题是怎么来的？ 2、答案框架 （1）想要的结果 （2）如何知道问题已解决？ （3）问题解决时看到什么？ （4）要做到什么才能带来想要的结果？ （5）这个结果能为你带来什么好处？ （6）需要什么资源可得到想要的结果？ 25 效益价值链 因素二 因素一 因素四因素五 因素六 因素三 效益目标 第一步、找出效益目标 第二步、找出价值链 第三步、在价值链上放上目标数据 第四步、引发当事人发现价值链上各个行动改 善的可能 改善效益的四步技巧 27 C 如何提升业绩 1、业绩的一般公式 重复购买次数单价平均销量客户数量=业绩 胜率潜在客户=客户数量 28 潜在客户2000个2300个 转换率10%11.5% 平均单价 购买数量 客户200个 收入 重复购买次数 120万元 2次 2000项 1.5项 241万元 2.3项 2300元 1.725项 264.5个 = = = = = = 15% 15% 15% 15% 15% 100% 仅 仅 15 % 的 增 长 ， 收 入 就 增 长 了 10 0 % 提升业绩示意图 第一步、找出业绩来源的公式 第二步、找出价值链 第三步、在价值链上放上目标数据 第四步、引发当事人发现价值链上各 个行动目标提升的可能 提升业绩的技巧 培训+教练辅导系统 信念信念 行行为为 成果成果 成果和什么有关？ 三方共建 四个小组 五个阶段 六个模块 一个模型 阿宝地产选 定参加组 完 成 绩 效 落 地 辅 导 的 转 变 （CMTP） 目标管理（ 2天） （CMTP） 行动管理（ 2天） （CMTP） 人才管理（ 2天） 组织建设 目标计划 行动实践 时间管理 激励挑战 能力训练 创新行动 成果跟进 成果总结 经验固化 过程优化 嘉许激励 绩效辅导项目流程 过程中：反馈、沟通、辅导 、检视 阿宝地产、 平衡智慧明 确项目指标 辅导 辅导 辅导 实践启动跟进与升级固化与优化 2013/1/1532平衡智慧 管理技 能 销售技能 心态修炼 辅导 绩效教练学习模型 2013/1/15平衡智慧33 管理技能培训 知行合一实践 心智模式训练训练 素质质 技能 喜乐 信任 认真 负责 管理技能 承诺 执行 人才培养 教练技能 考核 颁证 管理的过程 管理者 计划 组织指挥 协调 控制 权力 员工 工作 目标 教练的过程 管理者 训练 技术 运动员 成长 目标 管理模式-自我评估 甲 策划、监管工作进度 参与统筹事物 指导、分派工作 实行管理体制 以工作表现作依据 丙 激发对方潜能 给予对方创造空间 过程及结果同等重视 强调学习及个人提升 重视长远目标 丁 舒缓对方的情绪 协助对方纠正行为 给予心理上的帮助 做心理分析，找出前因后果 乙 帮助解决问题 根据资料和数据做出分析 提供专业的建议及意见给予指 引及方向 有效发挥管理能力 顾问 辅导 取得 平衡 监控教练 人事 取得 平衡 普通管理 教练管理 人事 教练管理和普通管理对比 下达业绩指标 推进工作进度 指导培训工作方法 实行绩效考核 加 压 注重提升能力技巧 员工经验的提炼 强调员工学习的转化 重视现场的实操 给 力 结论： 学习教练管理，取得管理人事平衡，为员工完成业绩指标添加动力， 是解决问题的最有效途径。 体育教练体育教练 洞察每一个人的潜能，激励和发挥每个人的最好 表现 设定及达到目标 调兵遣将 培养运动员成为一个团队 里的成功团员 态度决定一切态度决定一切 教练的先驱教练的先驱 表现 = 潜力 - 干扰 （ 绩效 = 内在潜力- 妨碍因素） 摘自添美高威工作的内在决窍Inner Game of Work 信念信念 行行为为 成果成果 教练的核心教练的核心 催化剂 提升个人的表现、 加速企业的发展 指南针 协助被教练者清晰 他们的方向，更有效 地和更快捷地达成目 标 教练教练如如 一面镜子 反映被教练者的心 态、行为和实况 教练模式教练模式 成果 体验 互动双向、互相信任 有共同的目标：达成被教练 者要做到的目标 平等的伙伴 教练与被教练者的关系教练与被教练者的关系 企业教练的信念企业教练的信念 每个人都是OK的 每个人都在当下做了最好的选择 每个人都拥有足够的能力和资源 使自己成功 每个行为背后都有正面动机 改变不仅仅是可能的，而且是不 可避免的 看人之大 管理教练模型 管理教练： p 是在有方向、有策略的有效对话 中令被教练者发现问题，发现疏 漏，发现答案； p 这种对话也是一种动力对话，令 被管理教练者看到更多选择，激 发被教练者朝向预期的目标，并 不断挑战自己，提高业绩，创造 非凡的表现。 教练对心智模式的改善 有策略有方向 的有效对话 知识员工 的智慧 透过引发 管理 教练 技术 教练流程框架 教练工具 实现 提升员工 行为 能力 心智 培养辅导员工、改善效益，提升业绩 管理教练有效对话能力 聆听发问 演绎 基本数据 可以核对的 具体明确的 目目 标标 p有效对话穿透演绎，看清事实。 p透过对事实的探求，凝聚共识，解决特定的问题，实现管理目 标。 个人感觉、过去的经验 假设、演绎所得出的不同结论 概括、抽象、理论 事实 管理教练有效对话的原理 有效聆听的目的 有效聆听的障碍 聆听的三个层次 聆听场景练习 1. 下属感觉被重视，被理解，建立联系； 2. 了解资料 3. 代对方听，令到对方了解自己的位置 1. 有位员工是业务骨干，平时在接受工作任 务时主动积极。最近一段时间经常表现出 迟疑和抱怨，今天当你问他工作任务达成 情况时，他对你说：“经理，最近当地的 经济不景气，这里外地人占80%之多，流 动性也大，任务很难完成” 2. 角色扮演：讨论听到的三个层次。 听录音练习 1. 表面的意思； 2. 听员工讲话的语气、语调、节奏、音量及 关键词； 3. 听深层次的情绪，动机。 管理教练有效对话能力 管理教练有效对话能力 聆听的三R技巧 如何有效的聆听 1. 接收：全面的接受员工的信息，尽可能全面； 2. 反映：可以反映对方讲话的状况， 讲的是否清楚 这个你已经讲了第三次了 你讲的太快、太慢 3. 复述：重复对方的话， 我简单重复一下 你讲的是这样吗？ p 身体姿态：开放的姿态；以真诚而专注的目 光去看对方；深度沟通时最好不要隔着办公 桌。 p 基本态度：无我，轻松愉悦，全部接受，态 度中立，不强势，不压迫 p 悉心观察，保持互动，适当应用三R技巧，设 身处地。 小练习 管理教练有效对话能力 发问的目的 实际管理情景案例练习 如何有效的发问 1. 针对日常管理收集资料，了解情况； 2. 配合教练更好的聆听； 3. 引发员工的思考，确认教练对话目标； 4. 支持员工的行动，启发新的选择； 5. 在管理中达到“用问题解决问题”的目 的。 合理应用开放、封闭式问题：对话开始阶段用开放式问 题，对方做选择时用封闭式问题（对话结束阶段）。 慎用“为什么”，容易引起对抗，改为“什么原因 发问的技巧：引发信任， 简洁，每次问一个问题， 中立，问完不要马上给答案， 注意对方的反应。 案例讲解练习小练习 1. 有位员工是中心的业务骨干，平时在接受工 作任务时主动、积极正面。最近一段时间经 常表现出迟疑和抱怨，今天当你问他工作任 务达成情况时，他对你说：“经理，最近当 地的经济不景气,这里外地人多占80%，流动 性也大，任务很难完成” 2.角色扮演：你会如何开始发问。 3.小结：聆听和发问的关系是怎样的 （小组讨论）。 建立 合约 确认 目标 理清 现状 完整 计划 跟进 学习 管理教练流程架构 关键 步骤 ： 教练阶段 性成果： 得到这次教练谈话 的（符合积极正 面、员工可以自己 负责的、符合平衡 ）一个合约 员工了解现状和 目标间的距离， 以及扩展哪些能 力或资源能达到 目标 清晰明确的目标 ，员工了解自己 的承诺度 完整计划的5要素 （需要做的事、 时间、方法、人 选、资源） 员工有完整行动 计划，心态积极 ，有成长 12345 跟进 学习 建立 合约 理清 现状 确认 目标 完整 计划 管理教练流程架构五步骤 操作 要点 ： 1.跟进的T.O.T.E步 骤（详见演示 PPT）； 2.在这个教练过程 中员工有哪些成 长； 3.这些成长可以用 在其他哪些工作 领域； 4.嘉许鼓励。 1.发展行动计划； 2.用发问启发更多 更有效的方案； 3.确定可以执行的 方案，有明确的 使计划更加完 整。 1. 现在的位置是怎样 （外部资源及内在 心态）； 2. 尽可能数据化，使 用度量工具； 3. 找到关键价值链（ 演示页），写出价 值公式，放上数据 ； 4. 扩展新的可能性， 发展行动计划。 1.用一句话描述，找 到里面的关键词， 描述关键词，使目 标清晰； 2.确认这次教练的目 标五要素（演示页 ）； 3.询问对方为完成这 个目标的承诺度， 1-10分，是几 分。 1.自己进入教练状 态（当下、好 奇、尊重和信任 的状态）； 2.对话员工，建立 亲和力（亲切、 开放式） ； 3.合约（积极的、 自己可掌控、符 合平衡）。 管理教练流程架构五步骤 明确目标五要素 具体的可量度的可接受的成果导向的有时限的 指当事人目标 中“概括的、 比较含糊或者 模糊的”关键 字眼，将其具 体明确。 当事人目标是可 以量度的成果， 是可以量化的指 标，没有量化你 怎么知道目标的 实现。 当事人愿意接受 的目标是什么（ 或多少），把外 在目标转化为当 事人内心的承诺 让当事人的目标 与看得见的成果 连结，这些成果 也许是利润的增 加，也许是效益 的改善，也许是 业绩的提升。 指目标实现的时 间段，有了时间 段我们才知道目 标何时变为成果， 有时限当事人才 具有动力。 价值值公式 最终成果价值来源的 计算公式， 价值公式有的是加减 乘除的计算公式， 有的是各种相关价值 因素的组合，其表现 形式更多是鱼骨图。 练习，分享 管理教练流程架构五步骤 关键价值链教练工具 关键键价值链值链 途径或方法上有价 值的关键行为， 从目标到成果其最 重要的链就是关键 价值链。 练习，分享 理清关键键价值链值链 （1）利润润、效益、 业绩业绩是怎么来的； （2）影响目标标的关 键键价值值要素； （3）在价值链值链上发发 现现达成目标标的关键环键环 节节； （4）如何改善行动动达 成目标标。 需要注意： （1）不可省掉价 值链值链中的任何一 个元素； （2）不漏掉任何 一个可能提升的 环节环节； （3）每个环节环节 进进步一点，则则会 大步提升业绩业绩。 TOTE示范案例：行动计划整理客户名单 教练：你怎么知道你已经整理好客户名单？ 员工：我已经有了客户名单。 教练：你看到什么就知道客户名单已经整理好了？ 员工：名单的文本。 教练：整理客户的名单你现在要做些什么？ 员工：第一，设定客户的标准； 第二，按标准从公司客户系统选择名单 引发（T ） 操作（O ） 测试（T ） 退出（E ） OK ？ 管理教练流程架构五步骤 T.O.T.E演示 实际应用工具单 教练状态 亲和力 聆听和发问 选择案例时考虑地区差异性： 1. 业绩良好的营业厅或网格团队面对：如何留住人（优秀的员工易被挖走）； 2. 经济相对发达的营业厅或网格团队面对：外来员工（包括客户经理）的营销能力提升； 3. 经济相对落后的营业厅或网格团队面对：城乡结合处如何改善销售。 选择 工具 跟进学习理清现状、完整计划确认目标确立合约部 注意合约 的有效性 管理教练流程架构五步骤 小贴士 办公室里，下属向你报告了这个月营业厅或网 格团队的目标达标率是85%。而你很想让他们 挑战极限，实现更高的目标。听完下属的报告 后，接下来你会怎么问？ 参考教练对话架构： 比以前增长多少？ 下个月的的情况会怎样？ 这是最好的吗？ 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ 你愿意接受的目标是 你确信吗？ 理清现状有效对话架构 1、现在的情况怎么样？ 2、还有呢 3、是什么令你在今天之前没有实现这个目标？ 4、对于实现你的目标，现在最大的障碍是 5、现在最大优势是 6、刚才的对话你从中发现了什么？ 如何平静自己的情绪 平静自己：做几次深呼吸，抖抖双肩，慢慢坐 下。 活动自己：如果你确实无法改善此时的状况， 离开这里，直到你可以改善。 做对的事情：做正确的事情，三思而后行，而 不是通过发泄来做“自然”的事情。 假设性问题的应用 当员工讲“不知道”的时候： 假如这个问题可以解决，有什 么办法呢？ 假如时间不是问题，你会怎么 做？ 教练工具应用表单 成果描述： 案例描述： 工具选择:GROW 目标设定现状分析 方案选择总结行动 教练总结： 情景教练工具使用方法 可以成为骨干，多鼓励，落 实他的行动计划是关键 通常为营业厅或网格团队新员工，或 转岗员工，多帮助技能提升 挑战在营业厅或网格团队承担更大责任 通常是营业厅或网格团队的老员工， 调整心态，激励是教练的重点 1. 肯定他们的热忱，进行实 务训练； 2. 制定行动的优先顺序及完 成期限； 3. 经常给予成果的回馈。 1. 清晰的目标及远景展望； 2. 理清干扰，给他机会讨论 所关心的事； 3. 参与决策制定及问题解决 ； 4. 鼓励，实务训练。 1. 鼓励创新； 2. 复制成功因子，传给其他员工； 3. 信赖（授权）。 1. 协助排除障碍、发掘共同利益 点； 2. 支持/鼓励发展解决问题技巧 ； 3. 一旦有高能力/高绩效的表现 时，给予赞美与肯定，达成目 标。 员工对于目标热 心，兴趣很高， 可是没有相应的 技巧和经验 员工对于目标得 心应手，充满自 信，意愿强烈 员工对于目标经 验能力不足，同 时没有信心 员工对于目标有 技巧和经验，但 因为有干扰导致 意愿度不高 教练的评估 教练工具应用表单 成果描述： 案例描述：工具选择：情景教练 情景评估关键成长能力分析及障碍化解 和当事人员工双方达成共识和当事人员工制定行动计划 教练总结： 调适性状况管理教练运用框架 操作步骤一四种思维及参考话术 按照你以前的经验做的话 这个工作有什么好的进展 适用案例 解决在营销管理 中 调适性状况的 处理，这些情况 往往没有成熟的 经验可以参照， 利用这个工具可 以最有效的找到 解决方案，一般 适用于复制成功 经验，培养员工 独立思考能力。 选项一 选项二 选项三 选项四 按照以前经验做的话这个 工作有什么不好的进展 放下过去的经验，你有什 么新的步骤可以使工作有 好的进展 如果采取新的步骤，对开 展工作有什么阻碍 步骤二 及参考话术 开放的探讨基于上 一步员工当事人在 上一步骤中有什么 发现 教练的建议 总结以上的各种想 法，发展出一个行 动计划 步骤三 及参考话术 成果总结 学习 应用参考案例：小张是刚转职的一线社区经理，经常遇到小区端口不 足，虽然心里抱怨，但没有相关的证据支撑，您会怎样支持他？ 教练工具应用表单 成果描述： 案例描述：工具选择：调适性问题工具 确定调适性目标操作第一步，四种思维描述 操作第二步，建议汇总形成方案操作第三部，总结学习 教练总结： 实操演练工具单 教练状态 亲和力 聆听和发问 选择案例时考虑地区差异性： 1. 业绩良好的营业厅或网格团队面对：如何留住人（优秀的员工易被挖走）； 2. 经济相对发达的营业厅或网格团队面对：外来员工（包括客户经理）的营销能力提升； 3. 经济相对落后的营业厅或网格团队面对：城乡结合处如何改善销售。 选择工具 跟进学习理清现状、完整计划确认目标确立合约部 注意合约的有效性 提升绩效影响的具体案例 伙伴地产 项目设计框架 培训阶段成果验收 管理个案 测评报告 学员手册 总结报告 学习记录 小组作业 心得验收 研讨记录培训中 培训后 资料收集 学员准备 教材制作 学习研讨 训练演练 作业布置 应用实践 考试 每阶段操作重点成果验收标准 培训前 学习中支持 期中会议 结业 启动学习 每个学员准备好 高层致辞关注 跟进 成果发表与高层 颁奖表扬 实践学习计划的资源 3、组建竞争成长小组 1、心态/技能学习 5、每周一次绩效案例学习 4、每周一次教练辅导 2、学习成果验收 6、三周一次成果检视 教练引导案例学习性格测试表伙伴检视技能考试 绩效计划 参照组 进行方式 实践学习架构的落地措施 一、参照组建立 行动日志 团队 组建 能力 分析 目标计划 调整能力 团队执行 绩效控制 行动承诺 沟通协调 职责规范 二、素质模型测评 销售技能 小组成员支持 三、案例学习会 案例研究 新的行动计划 目标检视 四、行动方案计划 绩效目标制 定 经理签名确 认 成果评估 五、教练电话 个人业绩目标及团队成果 序号学员姓名事业得分团队得分两项综合平均分 01 杨镇959595 02 王志康1009899 03 杨佛松909090 04祖亚娣 7010085 05 王六英1009095 06 许祥玉1009899 07 付文江1009095 08 马继刚709080 09 谌志维1008090 10 刘碧珍100100100 11 李春兰808080 12 董元喜100100100 13 李东华808080 14 程超1007085 15 余震山1009095 16 罗勇708979.5 17 平均分90.9495.6390.47