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阜康气煤公司培训交流调研议程安排 一、企业培训工作基本知识培训学习（第一部分 ） 二、焦煤集团十二五培训工作规划思路相关内容 三、阜康气煤公司培训工作现状及今后培训工作 要求 企业培训工作基础知识企业培训工作基础知识 第一部分第一部分 一、认识培训： （一）培训的发展历程： 1、1891年，美国古典管学家、科学管理之父费雷德里克W. 泰勒出版了科学管理一书，提出了三条管理原则：1） 对工人的操作进行科学研究，以代替原有的经验方法；2） 科学地挑选、培训和教育工人；3）与工人相互合作，劳资 双方共担责任。 2、1961年，麦格希和赛耶出版了企业与方法一书，提 出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。所谓 三种分析法就是： 1）组织分析； 2）工作分析； 3）人员分析 1）组织分析：强调对整个组织与组织目标、资源 与资源分配的分析，其目的是为实现组织目标而 制定具体培训规划、策略和内容。 2）工作分析：是对组织分析所产生的各项工作内 容的分解和分析，以明确工作流程以及对人员的 要求。 3）人员分析：是将工作分析所得出的人员要求与 现有人员状况进行比较分析，得出培训需求。 3、对于培训的理论研究，影响最深的还是马尔科姆.诺尔斯 （60-70年代），伊诺.恩吉斯特洛姆（8090年代）的关于 成人学习的理论体系；他们的理论构想认为，一个人在走向 成年时： 1）其自我概念由一个依附性的个体转向具有自主性德独立 个体。 2）其日益丰富的经验积累为自身提供了日益丰富的学习源 泉 3）其学习欲越来越偏向自己在社会中的角色作用。 其知识应用的时间概念已发生改变，学习知识不再是为了未 来使用，而是为了眼前实际应用。因此此学习的取向由以教 学内容为中心转变为眼前实际应用。因此其学习的取向由以 教学内容为中心转变为以解决问题为中心。 （二）培训的定义： 1、狭义：培训即为提高人们实际工作能力而实施 的有组织、有计划的介入行为。 2、广义：培训是创造智力资本的途径。1） 智力资本：包括技能、高级技能、对客户和生产 系统的了解以及自我激发创造力。 3、英国官方的培训委员会为培训下得定义是：通 过正式的、有组织的或有指导的方式，而不是一 般监督、工作革新或经验、获得与工作相关知识 和技能的过程。 二、培训与现代企业的关系 （一）企业需要培训的原因： 1、培训可以提升企业竞争力 2、培训是高回报的投资； 3、培训是解决问题的有效措施 （二）员工需要培训 1、不培训就会淘汰 2、未来求职的竞争，是学习能力的竞争 （三）什么时候需要培训 1、企业需要改进工作业绩 2、加强生产安全 3、晋升和晋级 4、开拓市场和新业务 5、招蓦新员工 6、需解决某个问题 7、引进新技术、新系统新程序 8、颁布新的法规 9、实行组织变革 三、企业培训现状与培训误区 （一）企业员工培训现状 （二）培训的误区 1、培训是浪费金钱，不能产生利润 2、培训要马上见效 3、培训是“为人作嫁妆” 4、培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把 精力多放在“挖人” 5、培训是培训部门的事；效果不佳，也是培训部 门的事。 6、培训就是讲课 四、培训与教育的区别 无论是教育还是培训，都是关注人的知识、技能 和态度的提升。正因为他们具有这样的共同点， 许多人经常将两者混淆，搞不清他们之间到底有 何区别。 1、一般理解是：教育往往指学历 、周期长，重 点在于知识的学习；而培训则是非学历教育，周 期较短，重点在于实用性知识或技能的学习。 2、培训和教育的区别 教 育 区别别点培 训训 知识主要是通过教而学会。知识知识主要是被发现 的而不是传授的。 教学以教师为 中心中心培训以学员为 中心 教学主要关注那些可测评 的行为行为培训虽 然也关注行为，但它同时关注 态度 教学注明明确的行为性目标，强 调信息的收获。 目标 培训虽 然也目标的明确性，然而更强 调人际技能的掌握（学会何如学习）。 教学内容关注于理论性能力内容 培训内容涉及人的技能，诸如决策能力 和批评思维能力，以及处理人际关系 、进行管理和领导 所需的一些软技能 。 教学是以学科为中心，一般采用 讲课 方法 培训更个性化合多样化，注意与环境的 融合，更强调发挥 学员参与的积极性 。 五、培训职能部门的五大模式与六级水平： （一）培训职能部门的五大模式 1、学院模式 培训管理者 销 售 培 训 领 导 力 培 训 取 证 培 训 生 产 培 训 学院模式，它是由一名管理人员同一些对某特定 领域具有专业知识的专家组成。这些专家负责开 发、管理和修正培训内容。 优点是：培训人员是他们负责领域的专家；培训 计划很容易由人事专家制定。 缺点是：培训部门可能具有很专业的水准，但不 一定符合企业的当前需要，导致理论与实际脱节 ；参训学员可能由于学不到能够应用于工作中的 知识和技能而缺少学习动机和兴趣，而真正能提 供解决方案的培训又被排除在外。 克服这种模式的方法是：培训管理者要对受训学 员及企业所服务的顾客进行调查，以确保所提供 的课程能够满足学员和组织的需要。 客户模式 培训管理者 销 售 培 训 领 导 力 培 训 取 证 培 训 生 产 培 训 客户模式满足的是公司内部某个组织的需求，这 也是目前中国大多数企业采用的培训模式。 以客户为导向的培训模式克服了学院模式的不足 ，使培训部门与单位部门需求、与受训学员的需 要保持一致。这种培训模式要求培训管理者充分 了解企业内部各个部门单位情况，并不断更新培 训课程和内容以满足企业变化的需求。如果企业 内部没有能力操作某类培训，可借助外部专家（ 如咨询公司）的力量。 缺点：培训管理者需要花费大量的时间去了解各 部门、岗位职能；培训者对某些枯燥的或自己不 熟悉的题材兴趣不高、效果也可能不理想；由于 没有受过专业的课程设计和授课技巧的培训，产 生知识传递的障碍。 3、矩阵模式 培训部门负责人特定部门负责人 培训者 培训专业知识特定领域知识 4、企业办学模式（企业大学） 最大的特点：是他的客户群不仅限于企业内部， 还包括公司外部的利益相关方。这种模式将提供 范围更广的培训项目和课程。这种模式以培训为 核心，从而保证了在公司某一单位内部开展的有 价值的培训活动可以延伸至整个公司。此外，企 业办学模式也可以通过开发统一的培训课程与培 训政策控制成本。 优点：有利于建设最好培训实践经验的氛围和平 台；培训与经营战略紧密结合；能够激发培训的 主观能动性；有效利用新的培训方法和技术。 缺点：在普及应用方面存在较大障碍；它需要企 业为其投入巨大的资金和人力，具有一定程度的 经营风险。 5、虚拟模式（虚拟培训组织） 运作需三个原则： 1、员工要对学习负主要责任； 2、最有效的学习是在工作当中进行，而不是课堂 上； 3、为将培训成果转化成工作业绩的提高，员工和 他的直接上司的关系很重要，为了保证培训效果 的转化，员工的上级应该让员工承担在工作中应 用培训结果的责任，帮助他们排除在开展工作中 应用所学技能的障碍。 在虚拟培训组织中，培训者不仅要具有专业 的能力，而且还要能作为内部咨询专家做与培训 相关的工作（培训需求评估、培训内容改进、培 训设计和效果评估） （二）培训职能部门的六级水平 1、一级水平： 刚刚意识到需要培训，培训负责人会选择一些流行的课程对 员工进行培训（如执行力、质量管理等），或根据培训公司 的菜单选择课程培训。其培训的目的是解决企业眼前遇到的 问题。 2、二级水平： 开始设计年度培训计划，对于计划中缺乏长远观点，培训管 理者每年为员工该上什么课程烦恼；同时，对培训的重视程 度较高，认可培训是提高员工素质的一种投资。 3、三级水平： 使不同单位部门的培训呈现差异化，依据岗位要求和员工职 业发展设计课程，有自己的明确目标，按要求筛选课程；培 训和人才发展的结合更加紧密，使培训成为上岗资格的一部 分。 4、四级水平 培训工作进入较高阶段，有能力根据自己的业务设计开发培 训课程，用企业或行业案例授课；发展内部培训师队伍，核 心课程由自己培养的内训师讲授；企业高层越来越重视并依 赖培训，培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之 一。 5、五级水平 由单纯的培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮 岗培训和脱岗培训综合培养人才；根据公司未来人才的需要 储备关键人才，与公司的发展战略紧密结合；培训成为企业 文化的一部分。 6、六级水平 由单纯为企业内部培养人才，发展到同时为企业的供应商、 经销商和客户培养人才；培训部门成为业务部门的战略伙伴 ；企业的人才培养系统成为一种核心竞争力。 六、培训管理者的具体职能 职能具体负责内容 战战略促进进 1.制订与组织 目标和组织战 略相关的培训目标 和战略。 2.开发并合理运用培训资 源 3.推动培训文化建设 4.建设开放式的培训信息系统 5.推进组织 文化的发展 6.为单 位部门提供培训支援 7.开发超前的培训供应系统 8.主持组织 培训评 估 9.建设并管理培训组织 培训实训实 施 1. 实施培训需求调查 2. 制定培训目标和计划 3. 组织 培训计 划的执行 4. 全程评估培训活动 5. 提供培训信息 6. 具体分配培训资 源的使用 7. 参与组织 的培训评 估 8. 配合讲师 的课程实现 培 训训 1. 配合学员了解培训需求 2. 配合培训需求进行培训课程的开发 3. 配合课程实现的技术开发 4. 配合培训计划实施培训课程 5. 对于学员的成长给予鼓励和肯定 6. 培训形式的开发和在实践中的应用 7. 在线培训咨询 第二章：培训需求分析 1、何谓培训需求分析 2、培训需求分析的特点 3、培训需求分析的原理 4、培训需求产生的原因 5、培训需求分析的必要条件 6、培训需求分析的重要性 7、培训需求分析的任务 8、培训需求分析的参与对象 9、培训需求分析的三大层次 10、培训需求分析的步骤 11、培训需求分析的方法 一、理论 （一）何谓培训需求分析 1、所谓培训需求分析，是指在规划和设计每一项 培训活动之前，由培训部门、工作人员采用各种 方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识 、技能等方面进行系统地考察与分析，以确定是 否需要培训而进行确定培训内容的一种活动或过 程。 2、它既是确定培训目标，设计培训规划的前提， 也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的 首要环节，主要目的是区分哪些是真正的需求、 哪些是假象需求、哪些是长期需求、哪些是目前 需求、哪些是未来需求，只有进行了需求分析才 才有可能制订科学的培训计划。 （二）培训需求分析的特点 1、从需求分析主客体来看，具有多样性、多层次 性，既包括培训部门的分析、也包括对各类人员 的分析；确定个体的现状与应有状况的差距、组 织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的 未来状况。 2、从方法来看，具有多样性，既可以采用全面分 析法，也可以采用绩效差距分析法等； 3、从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的 指导性，即它既是确定培训目标、培训规划的前 提；也是进行培训评估的基础。 （三）培训需求分析的原理 需求分析模型 组织组织 分析职务职务 分析人员员分析 判定组织的培 训目标 判定岗位的 培训内容 判定谁该培训 和培训什么 课件 1. 根据组织策 略判定培训 需求方向 2. 制订人事持 续规划，对 人员进行素 质审查 ； 3. 评价培训组 织环境 1. 进行职位 分析：分 析完成任 务所需的 知识、技 能、行为 和态度； 2. 通过绩效 考核，分 析造成业 绩差距的 原因。 1. 对于员工进 行需求调查 ，了解培训 期望； 2. 收集和分析 关键事件， 确认员工发 展的合理取 向。 胜任素质模型 1、胜任素质是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人 力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。 著名心理学家、哈佛大学教授麦克里兰博士是国 际上公认的胜任素质方法的创始人。 2、一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理 ，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任 素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原 则： 1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素 质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现 优秀和表现一般的员工必须在所确认的胜任素质 上有明显的可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客 观数据为依据。 3、胜任特征的基本内容： 1）知识-某一职业领域需要的信息。 2）技能-掌握和运用专门技术的能力。 3）社会角色个体对于社会规范的认知与理解。 4）自我认知-对自己身份的知觉和评价。 5）特质-某人所具有的特征或其典型的行为方 式 6）动机-决定外显行为的内在稳定的想法或念 头 4、员工个体所具有的胜任特征有很，但企业所需 要的不一定是员工所有的胜任工作，企业会根据 根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证 该员工进行挑选。这就要运用特征模型分析提炼 出能够对员工的工作有较强的胜任特征，即员工 最佳胜任特征能力。 1）个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么 做。 2）岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么 ； 3）组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。 5、建立胜任特征模型的步骤： 1）定义绩效标准。就此岗位的职责和绩效标准以 及期望优秀表现得胜任力，提炼出鉴别优秀员工 与一般员工的标准。企业也可根据自身的目标、 规模、资源等条件选择适合的绩效标准定义方法 。 2）选取样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作 的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中 随机抽取一定数量的员工样本进行调查。 3）获取样本有关胜任特征的数据资料。 4）建立胜任特征模型。 6、岗位评估法： 利用人力资源管理中的岗位评估法来进行培 训需求的判断，作用是给工作性质相同但级 别不同的岗位确定明确的岗位职责和薪酬幅 度。而岗位评估法对培训需求诊断的价值在 于处于低一层次的岗位想要升至高一层次的 岗位时，就可以知道他们需要进行哪些培训 了。现简单介绍几种可以使用的方法： 1）岗位参照法。就是用已有工资等级的岗位来对其进行评 估。具体步骤是： A、成立岗位评估小组； B、评估小组选出几个具有代表性，并且容易评估的岗位， 对这些岗位用其他办法进行岗位评估； C、评估企业已有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价 值的岗位即可 D、将B.C选出的岗位定位岗位标准； E、评估小组根据岗位标准的工作职责和任职资格要求等信 息，将类似的其他岗位归类到这些岗位标准中来； F、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价 值； G、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这 些岗位的岗位价值进行调整； H、最终确定所有岗位的岗位价值。 2）因素计点/评分法： A、首先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素分级 、定义和配点（分），以建立评价标准。 B、依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位 的总点数（分数）。 C、将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资 标准。 此法可避免一定的主管随意性，但操作起来较繁琐。（ 国内比较著名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等都采用 此法）。北大纵横的岗位评估方法就是将评价因素分为四个 维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一 维度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一个 岗位按照事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评价的结 果。 3）海氏三要素评估法。是世界上使用最广泛的一种岗位评估 方法 它是通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为合理 的分值计算确定岗位的等级。 知能解决问题应负责任 技术知识 管理范围 人际关系 思考的环境 思考的挑战 行动的自由度 影响的范围 影响的性质 二、 应 用 （一）培训需求产生的原因 培训需求产生于目前的状况与期望的状况之间的 差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对员工 的能力水平提出的要求是“期望状态”，而员工 本人目前的实际水平则为“目前状态”，两者之 间的差距形成“状态缺口”。企业要努力缩小这 一“缺口”，就形成了培训需求。 具体说，以下三种情况最可能产生培训需求的： 1、工作调动：接受新的人和事，都会促发新的培 训需求。这些变化的产生源于：新设备、新工艺 、新流程、自动化、重组、管理风格的改变、重 新定位和立法的变化。 2、人事变更：人和事是紧密联系在一起的，不是 人去做事，就是事情需要有人来做，只不过他们 的区别在于主动和被动。如新员工入职；新流程 、新工艺的导入；获得长远发展和进一步提升的 个人而言，相关培训就更是必不可少的。 3、绩效低下：没有效率，就没有绩效，导致最后 企业没有效益！显示企业正常的既定的绩效是相 当重要的，但现实却令人遗憾。操作失误、疏忽 大意、程序无故停顿等都将使企业的绩效得不到 很好的实现。因此相关培训比不可少。 （二）培训需求分析的必要性： 为什么我们要进行培训需求分析？可以从以下两个 角度来分析原因： 1、培训需求分析在培训中的重要地位： 需求分析阶段 1、需求分析 2、确定培训 项目 培训实施阶段 1、选择培训 方法 2、实施培训 培训评估阶段 1、制订评估标准 2、选择评估方法 3、进行培训评估 反馈 培训需求分析阶段是整个培训工作的基础，它既是确定培训 目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因 而成为培训活动的首要环节。 作为培训工作的首要环节，准确的培训需求分析为后面的课 程开发、计划与组织、实施和评估工作建立了明确的目标和 准则。 1）许多企业在组织培训前没有进行培训需求调查，因而在 培训结束后，面对不同的培训反馈意见，不知道该如何去进 行培训的效果评估。 2）由于缺少培训需求调查分析，在选择和安排培训课程时 只能从自己的经验出发，具有很大的盲目性，培训工作无实 效，“吃力不讨好”。 3）往往过多的强调培训方法和技术，而没有明确哪些东西 才是企业员工所需。忽略对员工培训需求的分析，使培训工 作一开始就注定了失败。 2、理性投资的必然要求 1）人才是企业盈利的核心要素，把钱投到员工身 上，帮助他们提高能力，从这个角度讲，培训实 际是一种投资，如果没有这一理念，培训工作是 很难做好的。 2）投资，就应该是理性的而不是盲目的，投资是 为了得到更多的回报，投入是为了更大的产出。 3）不同的人，即是得相同的病，也不能盲目地服 用相同的药。企业制定培训计划也是同样的道理 ，培训需求的确定，就是确定投资方向和项目， 如果投资项目选得好，就会带来良好的投资回报 。如果选择失误，则是企业人力、物力、财力的 极大浪费。更具体的说，能否找到企业真正的培 训需求，是决定培训效果的最重要的因素。 （三）培训需求分析的重要性 1、确认差异： 培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认 绩效的应有状况同现有状况之间的差异，绩效差 异的确认，有助于寻找出解决问题的有效方法。 2、迅速配合组织的变革 3、当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术 、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问 题），组织都有一种特殊的、直接的需求，这就 迫使培训部门在制定合适的培训规划以前迅速的 把握这种变革与需求，对培训进行多角度的分析 和透视，以适应组织的变革。 4、提供可供选择的解决问题的办法： 1）、对已经工作的人员进行针对性的在岗培训。 2）、对新招收员工进行大规模、全方位的培训 3）、形成一个培训研究基地，使培训获得内部和 外部的支持 一般说来，员工通常会支持建立在坚实的需求分 析基础之上的培训规划，特别是当他们参与了培 训需求分析过程时。综上所述，我们可以看出培 训需求分析的重要性。 （四）培训需求分析的任务： 其实就是其在培训工作阶段所应达到的目标，作 为现代培训活动的首要环节，负责回答以下问题 ： 1、为什么要培训？ 2、谁需要培训和培训谁？ 3、如何进行培训？ （五）培训需求分析的步骤： 培训需求产生原因 1、法规、制度 2、基本技能欠缺 3、工作业绩差 4、新技术应用 5、绩效标准需要 6、新工作要求 需求分析结果 1受训者要学什么 2、谁接受培训 3、培训类型 4、培训次数 5、培训管理 6、考核方式 组 织 分 析 岗 位 分 析 人 员 分 析 1、收集信息 列出目前状况：目前怎样？为什么需要培训？紧 迫严峻的业务问题是什么？我们可以采取以下方 法来收集培训需求信息： 1）自我申报。说明培训的理由与依据。 2）人事考核。即依据人事管理考评结果，分析确 定培训的对象和内容。 3）人事档案。即利用人事档案，对人员表动情况 及历史状况做出调查，确定培训需求。 4）人员素质测评。 2、分析数据、信息。 3、找出原因，形成结果。 将结果发表，进行确认工作；总结结果和建议。 决定全年大计：将你的建议提升为一个全年培训 计划。 培训需求的确认工作是一定要坚持做的。尽管已 经形成了培训需求分析的结果，确定了谁需要培 训、需要接受什么方面的培训、培训的次数、时 间等问题的答案，但还是有必要在形成结果之前 和当事人进行沟通，以达到培训需求的确认或是 纠偏的目的，从而避免后续工作成为无用功。 （六）培训需求分析的方法： 1、观察法 2、问卷法 1）列出所希望了解的事项 2）将列出的事项转化为问题并进行整理 3）设计问卷 4）模拟测试 5）修改发放 3、关键人物访谈法 4、小组讨论法 像面对面的采访一样进行培训需求的调查，可以集中在工作 （角色）分析、全体问题分析、目标确定等。有一种很著名 的小组讨论法叫攻关小组分析法，如承担一项重大的新项目 ，或解决工作场所某个关键的难题。 把一群具有知识、技能，具有解决问题热情，具有分析、发 现并解决问题能力的人召集在一起将会产生巨大的能量。 小组讨论法的实施步骤： 1）由一人将小组召集起来，向他们讲明目前企业或职工中 存在的情况或问题，并提供有关信息。 2）小组对问题起因探讨分析，寻求可能的解决办法。 3）最理想结果是经过讨论能够清晰回答培训是不是解决问 题的有效方法这一关键问题。 5、记录、报告法 6、专项测评表法 （七）培训需求的全面分析方法 是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理 想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否需要进 行培训以及确定培训内容的一种方法。 理想的标准既可以是眼前的，也可以是未来的。涉及下面两 个主要部分： 1、理想状况：就是员工应该具备什么样的知识、技能和能 力水平才能满足组织不断发展壮大的目标，才能使企业具有 足够的竞争力。具体到一项工作就要首先分析工作的标准和 流程，然后是完成这项工作应具备的知识和技能。 2、现有状况：也就是员工当前的技巧、知识和能力水平。 这种分析要充分考虑组织目标、企业环境等内外部因素对员 工素质和表现得影响。 实施全面分析方法主要包括以下几个阶段： 1、计划阶段。由于工作分析耗费大量时间，且需要一种系 统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方法的 成功非常重要。在计划阶段，一般包括： 1）研究阶段。工作分析必须探究目标工作。首先检验的是 工作描述。当研究阶段结束后，工作分析人员应该能从总体 上描述一项工作。 2）任务或技能目标阶段。这一阶段是工作分析的核心，有 两种方法可以被应用： 一是形成一个完全详细的任务目录清单，即每一项任务都被 分解成微小独立单位； 二是把工作剖析成一些任务，然后形成一个描述任务目录的 技能目标。 3）任务或技能分析阶段。工作任务的重要性是能够分析的 一个维度，另一个维度是频率，即一定时间内从事一项任务 的强弱程度。当一个全面的任务目录分析完成以后，下一步 就要分析员工需要什么样类型的培训了。 （八）培训需求分析的绩效差距分析方法 也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推 动力在于解决问题而不是系统分析。是一种广泛采用的、非常有 效的需求分析法。主要包括以下几个阶段： 1、发现问题阶段。发现并确认问题是此法的起点。问题是理想绩 效与实际绩效之间差距的一个指标，如：生产力问题、士气问题 、技术问题、变革的需要问题等。 2、预先分析阶段。这是由培训者进行的直观判断阶段。在这一阶 段，要做出两项决定：一是如果发现了系统的、复杂的问题。就 要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种手段收集资料问 题。 3、资料收集阶段。 4、需求分析阶段。需求分析涉及到寻找绩效差距。传统上，这种 ，这种分析考查实际个体绩效同职务说明之间的差距。然而，需 求分析也考查未来组织需求和职务说明。至此，工作设计和培训 就高度结合在一起。 需求分析结果。通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全 部需求分析的目标所在。对结果进行分析，通常最终确定针对不 同需求采取不同培训方法及不同的培训内容。 焦煤集团十二五规划培训工作思路 第一篇：基本规划篇 培训定义 培训工作现状 培训工作文件支撑 十二五培训总体目标 目标保障措施 第二篇：培训硬件规划篇 第三篇：岗位职责篇 理论知识岗位培训职责 技能培训知识岗位职责 素质培训岗位职责 面临形势 十二五规划中焦煤集团总人数将达到6127人，产 量达到560万吨，培训必须做到紧随企业的发展而 超前进行人才储备，人员进行全覆盖培训，因此 培训工作将面临更大的压力与挑战，培训模式将 由最初单一培训转变为全方位培训，教学方式由 传统的授课方式转变为与高科技教学相结合，更 加多元化的教学方式，因此培训机构的职责也应 随着培训发展改变而进行改变。 （一）总体目标 全面加强“三支队伍”（管理人才、专业 技术人才和高技能人才）建设；以理论和 技能培训为重点，全面提升职工素质；创 新、规范、发展职业技能鉴定工作；打造 “三个团队”（高效率的管理团队、高水 平的技术团队和高素质的技能团队），建 设一支满足公司战略发展要求的人才队伍 ，最终完成“人才强企”战略。 （二）细化目标 1、建立、完善适应公司发展需要的培训质量管理 体系、机制，达到“统一规划，实行分级管理、 分类实施、责任明确”的运行模式。 2、通过各种培养方式，稳步提高公司职工整体学 历水平，优化学历结构；建立各专业培训教师资 源库；建立和健全专业技术人员继续教育、考评 标准体系，确保职称人员理论知识深厚，专业技 术扎实；组织进行大幅度提高技能人才比例，到 2015 年，培养高级技师、技师比例达到职工总数 的10%，高级技工达到职工总数30%；中、初级技 能劳动者队伍达到合理。 （三）年度各类型培训合格完成率达到95%。 （四）高度重视区队长和班组长培训，建立区队长和班组长 培训长效机制，组织基层单位每年进行一次班组、区队长安 全生产的组织管理能力和职业道德的培训，提高综合素质。 （五）组织协调“三项岗位”人员和一般作业人员培训达到 应知应会，持证率达到 100%；建立并严格要求从业人员准 入资格达标；要求基层单位修订和规范“手指口述”、“岗 位描述”和“安全确认”，把“双述”和“安全确认”作为 安全教育和技能培训必修课程。 （六）加强公司级专家和技术操作能手人才队伍建设。 （七）组织强化企业文化建设，增强企业的文化认同。 目标保障措施 （一）加强组织领导，完善管理机制，明确管理 职责、岗位职责，建立和健全相关制度，保障培 训工作的良性开展，培训计划的良好实施，培训 效果的稳步提升，培训资源利用的最大化，根据 公司、部门及职工各单元的培训需求，共同协商 ，按照“谁提出、谁负责、谁实施”的原则，由 公司组织协调创造培训条件，各单元参加培训， 制定年度培训考核指标，与年度业绩指标、生产 经营指标同下达、同考核、同奖惩，落实教育培 训工作的目标任务。 （二）加强职工文化学历教育是企业可持续发展的基础工作， 必须采取切实可行措施，提升煤矿从业人员的文化学历层次。 1、采取“请进来、送出去”的培养形式，即邀请高校到企业联 合办学或选派优秀人员到高校进修学习等形式。 2、把学历达标作为选用管理岗、特殊岗人员的必备条件，不具 备相关学历人员，不能到管理及技术岗位工作。 3、提升现有技术、管理岗位人员文化，采取注册招生、远程教 育、函授教育和业余自学等形式，使技术和管理岗位人员文化 学历达到要求水平。 4、协调由技工学校送教到单位，办班到基层，凡通过文化水平 考试且技术能力鉴定达到要求水平，则颁发相应结业证书。 5、与相关学校签订教学协议，组织基层单位技校以下工人在岗 学习，考试合格者颁发技校毕业证书。 （三）根据“谁提出、谁负责、谁实施”原则，组织好产业工 人技术能力培训与鉴定。 1、组织加强开展技术工人能力培训与鉴定，特别是技师培训与 鉴定工作，使技能工人配置比例趋于合理。 2、组织好技能培训、考核鉴定、竞赛选拔、技术交流等环节， 形成有利于技能人才培养和发挥作用的环境。 3、充分发挥专业学校和技能培训基地作用，签订用人单位与教 育培训专业院校、基地合作培养协议，加快技能人才培养步伐 。 4、开展以团队为单元的技能竞赛，提高团队的整体操作水平， 组织开展有针对性的岗位练兵、技术比武活动，形成全方位、 系统化、专业化的学技术、练本领、赛能力、比贡献的浓厚氛 围。 5、完善技能人才晋级通道，形成长效机制，同时使技能领军人 才发挥作用，带好团队。 （四）夯实主体专业的专业化基础建设，发挥专 业培训优势，突出专业培训特色。一是建设、达 到远程教育培训条件，规范远程教育培训工作， 加大远程教育培训管理力度；二是建立远程教育 培训体系，通过网络资源，把优质的教育培训资 源辐射到各个单位，为职工提供开放、高效的教 育培训平台，满足职工多元化的学习需求。 （五）加强师资队伍建设。首先制定集团职教教 师资格准入制度，严把教师入口关，建立从生产 一线选拔和定向培养相结合的教师选拔培养机制 ，进一步强化教师队伍建设。其次建立教师激励 机制，每年拿出职教经费一定比例设立教师专项 基金，用于教师培训、提高，奖励获得学员好评 、授课效果突出的优秀教师，保证优质教育资源 共享，促进教师之间的交流与合作。最后