个案研究结果分析--多角化事业转型策略分析.doc

第五章 个案研究结果分析 - 台糖公司多角化事业转型策略之分析 - 台糖公司现行之绩效评估制度分析 - 台糖公司平衡计分卡表之设计分析- 第五章 个案研究结果分析台糖公司多角化事业转型策略之分析一、个案公司进行多角化策略之分析本研究问卷第一大部份，系探讨问卷对象对个案公司多角化经营的认知、进行多角化策略转型的情形与影响多角化转型关键因素与主管特质。问项包括个案公司处于生命周期的阶段、采行多角化转型策略类型、主管的那些特质会影响多角化策略进行方向、多角化转型成功关键因素、多角化转型策略是否容易执行、高阶管理阶层对多角化转型有否共同的愿景。谨就问卷结果分述如下：（一）个案公司本业经营生命周期的阶段问卷对象85.3%认为个案公司本业经营大致处于生命周期的成熟阶段与衰退阶段，此问项于亲自发送问卷时，说明本业系指个案公司之砂糖本业，惟仍有12%问卷对象填写萌芽阶段与成长阶段，经了解乃大都系未获说明而认为本身现阶段所处事业单位，即除砂糖以外之其它转型多角化事业之故。表5-1 本业经营生命周期的阶段问项1-1萌芽阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段合计本业经营大致处于生命周期的哪个阶段3695573百分比4%8%12%73.3%97.3%资料来源：本研究整理（二）个案公司采取多角化类型与策略个案公司采行多角化类型问项系采复选题选项，经复选题分析如表5-2，问卷对象表示个案公司属相关多角化类型者计有62人次，占全体反应105人次的59%，占总人数的83%，属非相关多角化类型者计有43人次，占全体反应105人次的41%，占总人数的57%。而同时认为二者均是的仍有30人次，占总人数40%。表5-2采取多角化类型分析问项1-2多角化类型单一选择二者均选合计全体反应(%)总选择人数(%)相关多角化3230625982.7非相关多角化1330434157.3资料来源：本研究整理而问卷对象当中表示目前采取相关多角化各类型策略当中，以产品转型、经营型态转型、市场转型为最主要，分别占总人数66.7%、57.3%、52.0%。而非相关多角化类型，其除原有行业外并加入新产业之多角化策略，占总人数57.3%。如表5-3：表5-3采取多角化策略分析问项1-2多角化类型多角化策略计算次数全体反应(%)总选择人数(%)相关多角化产品转型5028.166.7市场转型3921.852.0经营型态4324.257.3技术转型2212.429.3水平整合158.420.0垂直整合95.112.0非相关多角化除原有行业外并加入新产业4310057.3资料来源：本研究整理（三）影响个案公司多角化转型关键因素与主管特质本问项系采复选题选项，经复选题分析如表5-4，问卷对象表示影响个案公司多角化转型主管特质以企图心计有67人次与判断力计有60人次为最主要，分别占总人数89.3%、80%，而教育程度并未受重视，仅占12%。表5-4影响个案公司多角化转型主管特质问项1-3影响转型之主管特质计算次数全体反应(%)总选择人数(%)企图心6739.289.3风险偏好3218.742.7判断力6035.180.0教育程度95.312.0其它：经验、专业能力、政策31.84.0资料来源：本研究整理影响个案公司多角化转型关键因素问项系采复选题选项，经复选题分析如表5-5，问卷对象表示以经营者策略敏锐度计有59人次、与领导团队计有56人次、产业竞争态势计有39人次、人力素质计有37人次为最主要，分别占总人数78.7%、74.7%、52%、49.3%，经营者参与程度、愿景沟通相当各计有29人次，占总人数38.7%，而发明及创新能力、企业规模却较不重视。表5-5影响个案公司多角化转型关键因素问项1-4影响转型之关键因素计算次数全体反应(%)总选择人数(%)经营者策略敏锐度5921.178.7领导团队5620.074.7产业竞争态势3913.952.0人力素质3713.249.3经营者参与程度2910.438.7愿景沟通2910.438.7发明及创新能力227.929.3企业规模72.59.3其它：政府政策、外界干预程度20.72.7资料来源：本研究整理（四）个案公司多角化转型策略执行容易度与高阶主管之共同愿景问卷对象80%认为多角化转型策略不容易执行与不清楚，其中主管人员占60%，如表5-6。显示台糖公司进行多角化转行并未进行使所有成员都能心悦诚服之沟通作业。台糖公司高阶领导者应该透过多方管道说服员工了解，公司为何要推动转型方案，以及公司为何现在就要做这件事，以使全员参与之共识，达到转型成功之要件。表5-6多角化转型策略执行容易度问项1-5是否不清楚合计多角化转型策略是否容易执行14501074百分比19%67%13%99%一级主管610218中阶基层主管526637非主管人员314219资料来源：本研究整理另问卷对象59%认为高阶管理阶层对多角化转型没有及不清楚共同愿景，其中主管人员占48%，如表5-7。本问项与影响个案公司多角化转型关键因素之问项中经营者参与程度、愿景沟通并未被重视，仅占总人数38.7%，可相互印证。显示台糖公司在转型的各个阶段中，仅为最高阶管理层之决策，并未邀请更多各级主管参与，可能于实际推动转型方案时，将遭遇来自大部分员工之阻碍。表5-7多角化转型高阶主管之共同愿景问项1-6是否不清楚合计高阶主管对多角化转型是否有共同愿景31251975百分比41.4%33.3%25.3%100%一级主管121619中阶基层主管1812737非主管人员112619资料来源：本研究整理二、深度访谈结果台糖公司现行之绩效评估制度分析一、现有绩效评估制度之基本观点分析本研究问卷第二大部份之第一部分前三个问项，系探讨问卷对象对个案现有绩效评估制度之了解与制度之考量依据。包括个案有无绩效评估制度、绩效评估制度之目的、制订绩效指标时所考量之依据，谨就问卷结果分述如下：（一）个案公司有无正式绩效评估制度问卷对象达80%认为有正式绩效评估制度，其中主管人员占76.7%，经了解该公司绩效衡量系由总管理处企划处依政府规定考核标准规划订定并通函所有单位依规定办理，故大多数主管人员认为该规定为一绩效评估制度。另20%问卷对象（中阶主管以下人员）或不认为此行政衡量规定足以作为正式绩效评估制度。如表5-8表5-8 有无正式绩效评估制度问项2-1-1有无不知道合计有无正式绩效评估制度6013275百分比80%17.3%2.7%100%一级主管18（30.0%）0119中阶基层主管28（46.7%）8137非主管人员14（23.3%）5019资料来源：本研究整理（二）个案公司绩效评估制度之目的如下表5-9 所示，65.3%受试者认为该公司制定绩效评估之目的系为了改善绩效，34.7%受试者却消极地认为系为了遵循规定。表5-9 绩效评估制度之目的问项2-1-2绩效改善遵循规定其它合计绩效评估制度之目的4926075百分比65.3%34.7%0%100%资料来源：本研究整理（三）制订绩效指标考量之依据问项三问卷对象认为制订绩效指针考量依据，首先能与公司目标及策略相结合，其次以明确划分绩效好坏激励员工向上，再来以能够与奬赏制度相一致并能够诱导员工从事有利公司之行为等为主要考量依据，而员工易于了解与接受及是否能够反映公司实际状况则属较少考虑。如表5-10表5-10 绩效指标制订考量之依据问项2-1-3能够与公司目标及策略相结合简单员工易于接受与了解能够诱导员工从事有利公司之行为能够明确划分绩效好坏，激励员工向上能够与奖赏制度相一致能够反映公司实际状况其它合计制订绩效指标考量之依据6025355346271：依事业部业态及市场同业衡量标准247百分比24.310.114.221.518.610.90.4100资料来源：本研究整理二、现有绩效评估制度之衡量指标认知程度分析问卷第二大部分之第一部分问项四，系针对受试者对个案公司目前多角化事业衡量绩效共同15项指标重要性程度之认知。本分析结果系依Likert五分量表之衡量方式，经由统计之计算过程，计算出每个指针之平均数、标准差，再依据平均值之高低，作重要性排序，藉以分析各指标的重要性程度。指标之平均值越高，表示受认同比例越高，重要性程度较高，排序亦较前。表5-11所示，问卷对象对现有绩效评估制度之衡量指标，在重要性之排序前五名为销售盈亏、营业总额、重大投资效益、企业形象、公司重要政策之执行，占原衡量配分83分，显示问卷对象对个案公司所发布之衡量指标认知程度非常高。而问卷对象最不认同之衡量指标为民营化与资产管理，显示问卷对象对个案公司民营化之意向并不表认同。此与个案公司九十二年三月进行在职员工5,564人发出内部问卷调查，回收率76.6%数据，其72%员工不希望公司进行民营化与80%员工希望公司进行民营化速度放慢（台糖公司，2003），有相同之结果。表5-11 个案公司目前绩效衡量指标认知程度叙述统计量衡量项目问项2-1-4衡量指标（原配分）平均数标准差最小值最大值排列顺序责任成效销售盈亏（35分）4.66670.52853.005.001责任成效营业总额（30分）4.33330.60033.005.002管理革新重大投资效益（9分）4.21620.79851.005.003管理革新企业形象（1分）4.18670.74782.005.004公司重大政策公司重要政策之执行（8分）4.12000.77041.005.005管理革新管理信息系统（1分）4.12000.77041.005.006管理革新企划管理（1分）4.02780.64942.005.007管理革新组织发展及人力运用（1分）4.02670.85381.005.008管理革新内部检核系统及管控（1分）4.01330.76221.005.009管理革新研究发展（1分）3.95950.86702.005.0010管理革新现金管理及资金调度（1分）3.93330.70392.005.0011责任成效固定资产报酬(ROA) （5分）3.82860.83362.005.0012管理革新环境保护及工业安全（1分）3.80000.77111.005.0013管理革新资产管理（1分）3.77330.68922.005.0014公司重大政策民营化（4分）3.62670.96941.005.0015资料来源：本研究整理三、深度访谈结果第三节、台糖公司平衡计分卡表之设计分析为获得个案公司平衡计分卡四个构面之策略主题与策略目标，本研究首先透过问卷第二大部分之第二部分问项，取得受试者对个案公司实施平衡计分卡，选择绩效衡量指标重要性程度之认知，并定义为各构面之策略目标。本研究从第二章文献探讨所筛选之绩效评估指标中，共选取48个适用国营事业性质运用之绩效评估指标，惟在问卷测试后利用因素分析法简化指标时，为取得各因子较高之重要性，以因素负荷量大于0.5之选项作为纳入因素构面之选取标准，其中处理顾客申诉的效率因素负荷量介于二萃取面0.519与0.532过于相类近难以判断、管理信息系统因素负荷量0.4810与个人与组织配合度因素负荷量0.407均低于选取标准，此三项指标并未列入问卷分析。故正式问卷分析仅筛选45个指标，并将之区分为财务面策略目标11个、顾客面策略目标10个、企业内部流程面策略目标12个，以及学习与成长构策略目标12个。一、平衡计分卡衡量指标之分析本分析结果系依Likert五分量表之衡量方式，经由统计之计算过程，计算出每个指针之平均数、标准差，再依据平均值之高低，作重要性排序，藉以分析各指标的重要性程度。指标之平均值越高，表示受认同比例越高，重要性程度较高，排序亦较前。（一）全部衡量指标重要性分析依据表5-12所示，在重要性之排序上，前十名之指标分别为1销售盈亏2顾客满意度3形象与商誉4顾客延续率5员工生产力6服务品质与功能7顾客成长率8开发新市场对营收的贡献9重大投资效益10服务对象维系。其中排序2顾客满意度3形象与商誉4顾客延续率6服务品质与功能7顾客成长率10服务对象维系等六个均属顾客面，排序1销售盈亏8开发新市场对营收的贡献9重大投资效益等三个为财务面，仅排序5员工生产力为学习与成长面，足见本问卷对象认为个案公司多角化转型，其绩效评估及考核上，除最重视营收成长外，应转变为重视顾客服务之层面，并以对顾客所提供之服务品质与顾客成长，来判别转型事业经营绩效之优劣。值得注意的是个案公司现有传统绩效评估上所重视之企业内部流程指针均排在前十名之外，且占排名最后十项指标四项：2民营化之宣导6环境保护及工业安全7资产管理9民意机关之关系，另学习与成长面占最后十项中四项：1科技论文著作报告3员工在职进修的比例4员工调、离职率8组织创新与学习，财务面亦占二项：5预算支用率10研发计划成本效益。总排名最后十项指标由后依序：1科技论文著作报告2民营化之宣导3员工在职进修的比例4员工调、离职率5预算支用率6环境保护及工业安全7资产管理8组织创新与学习9民意机关之关系10研发计划成本效益。此结果显示个案公司因一般员工较少着手或接触科技论文著作报告，故普遍认为其属最不重要之指标，至于其它列最后之九项可能系国营事业仍有公务机关编列预算与执行模式，故认为转型事业既为提升竞争力，其有关类似行政体系之指标即显得相对较不重要。表5-12平衡计分卡衡量指标之重要性排序表所属构面问项最小值最大值平均数标准差顺序财务面销售盈亏354.72000.53421顾客面顾客满意度354.70670.48692顾客面形象与商誉454.60810.49153顾客面顾客延续率354.49330.55444学习与成长面员工生产力354.45330.59945顾客面服务品质与功能354.45330.57646顾客面顾客成长率354.40000.59277财务面开发新市场对营收的贡献354.39190.5698财务面重大投资效益354.34670.58119顾客面服务对象维系354.32000.573310顾客面顾客获利率(指顾客对公司的利润贡献)354.30670.614511企业内部流程面目标暨成果管理354.28000.688912财务面新定价格策略对营收的贡献254.28000.627313顾客面市场占有率254.28000.605414企业内部流程面数据传输的确实度354.26670.643815企业内部流程面公司重要政策之执行154.25680.703416财务面财务与营运成本的控管能力354.25680.574817财务面用人费用354.22670.669318学习与成长面员工满意度254.22670.669319企业内部流程面企划管理354.21330.621520企业内部流程面事业对内外协调力354.21330.599421学习与成长面有系统的培训各阶层人才354.21330.599422学习与成长面团队绩效文化254.20000.697523企业内部流程面内部检核系统及管控354.20000.545224财务面营业总额354.18670.630225顾客面顾客申诉次数354.13330.664426学习与成长面员工教育训练254.12000.614227顾客面服务的价格354.10670.508728企业内部流程面媒体有利报导354.09330.618929财务面现金管理及资金调度354.08000.631630学习与成长面员工升迁154.06670.643831财务面固定资产报酬(ROA)254.02670.770632学习与成长面组织发展及人力运用154.00000.753433学习与成长面信息系统的应用能力153.97330.788034企业内部流程面工作流程设计353.97330.636135财务面研发计划成本效益353.96000.602736企业内部流程面民意机关之关系253.90670.661137学习与成长面组织创新与学习153.86670.722938企业内部流程面资产管理353.86670.684439企业内部流程面环境保护及工业安全253.80000.697540财务面预算支用率253.79450.665841学习与成长面员工调、离职率353.76000.589142学习与成长面员工在职进修的比例153.64000.746943企业内部流程面民营化之宣导153.57330.841144学习与成长面科技论文著作报告153.20000.885345资料来源：本研究整理（二）平衡计分卡四个构面重要性分析由表5-13可知，顾客面平均值最高，其次为财务面、学习与成长面，而企业内部流程面受重视程度最低，足见个案转型服务业型态，应重视营收成长之主要来源-顾客，已广受员工认知，相较国营事业过往独占市场，仅重视企业内部流程面以符合政府机制之经营作法，已显无力竞争，亦难获员工认同，由本研究可一窥，环境已迫使国营事业服务绩效之产出品质需转变为顾客至上，财务为要，另不可忽视员工之学习与成长面相，至于企业内部流程面亦已受到普遍认知上需为改变之重点。表5-13平衡计分卡四构面之重要性分析表构面名称最小值最大值平均数标准差顺序顾客面3.00005.00004.38080.56681财务面2.72735.00004.20630.62332学习与成长面1.75005.00003.97670.69243企业内部流程面2.53855.00003.74180.61094资料来源：本研究整理（三）平衡计分卡各构面指标之重要性程度兹将各项构面中之指标，作构面中之排序及分析，首先在财务面的指标中，如表5-14所示，平均值最高的前三项指标依次为1销售盈亏2开发新市场对营收的贡献3重大投资效益，可显示出个案公司对转型多角化事业已较着重营收成长面与开发效益，而原属于较传统观念之公务机关式财务指标，已转变为最不受重视之指针如1预算支用率2研发计划成本效益3固定资产报酬(ROA)。表5-14财务构面指标之重要性统计分析表财务构面最小值最大值 平均数 标准差 顺序销售盈亏35 4.7200 0.5342 1开发新市场对营收的贡献35 4.3919 0.5690 2重大投资效益35 4.3467 0.5811 3新定价格策略对营收的贡献25 4.2800 0.6273 4财务与营运成本的控管能力35 4.2568 0.5748 5用人费用35 4.2267 0.6693 6营业总额35 4.1867 0.6302 7现金管理及资金调度35 4.0800 0.6316 8固定资产报酬(ROA)25 4.0267 0.7706 9研发计划成本效益35 3.9600 0.6027 10预算支用率25 3.7945 0.6658 11资料来源：本研究整理顾客构面指标中，如表5-15所示，平均值最高的前三项指标依次为1顾客满意度2形象与商誉3顾客延续率最受重视，显示个案公司所转型多角化事业大都为服务业，其员工均体认重视顾客服务之层面，对顾客提供高服务品质以提升顾客成长并取得顾客忠诚度，另值得关注的是，个案台糖公司品牌于市场上认同度属百年老牌，而员工仍认为企业形象与商誉应为重视，根据数据显示员工主要认为个案公司转型事业型态过多而且产品复杂，恐相互产生影响，导致企业形象与商誉遭毁誉参半。表5-15顾客构面指标之重要性统计分析表顾客构面最小值最大值 平均数 标准差 顺序顾客满意度35 4.7067 0.4869 1形象与商誉45 4.6081 0.4915 2顾客延续率35 4.4933 0.5544 3服务品质与功能35 4.4533 0.5764 4顾客成长率35 4.4000 0.5927 5服务对象维系35 4.3200 0.5733 6顾客获利率(指顾客对公司的利润贡献)35 4.3067 0.6145 7市场占有率25 4.2800 0.6054 8顾客申诉次数35 4.1333 0.6644 9服务的价格35 4.1067 0.5087 10资料来源：本研究整理在企业内部流程指针中，如表5-17所示，平均值最高的前三项指针依次为1目标暨成果管理2数据传输的确实度3公司重要政策之执行，显示员工观点，认为内部流程应强调执行力之展现，而传统配合公务机关之作为如民营化之宣导、工安、资产管理、民意机关之关系维护等已较不受重视。此与分析现有制度中最不认同之衡量指标为民营化与资产管理，及与个案公司九十二年三月进行在职员工5,564人发出内部问卷调查，72%员工不希望公司进行民营化与80%员工希望公司进行民营化速度放慢（台糖公司，2003），均有相同结果。本研究发现个案公司员工对民营化之意向大都并不表认同。表5-17企业内部流程构面指针之重要性统计分析表企业内部流程构面最小值最大值 平均数 标准差 顺序目标暨成果管理35 4.2800 0.6889 1数据传输的确实度35 4.2667 0.6438 2公司重要政策之执行15 4.2568 0.7034 3企划管理35 4.2133 0.6215 4事业对内外协调力35 4.2133 0.5994 5内部检核系统及管控35 4.2000 0.5452 6媒体有利报导35 4.0933 0.6189 7工作流程设计35 3.9733 0.6361 8民意机关之关系25 3.9067 0.6611 9资产管理35 3.8667 0.6844 10环境保护及工业安全25 3.8000 0.6975 11民营化之宣导15 3.5733 0.8411 12资料来源：本研究整理学习与成长构面指标中，如表5-16所示，平均值最高的前三项指标依次为1员工生产力2员工满意度3有系统培训各阶层人才最受重视，由于本研究对象属个案公司转型事业员工占73%，显示事业员工较注意相互间之努力付出与获得工作成就感，另培育、训练机会与团队文化亦受重视。由于进入国营事业门坎原就较高，流动率自然偏低，数十年下来人员已成保守，从最不受重视之科技论文著作报告、员工在职进修的比例、员工调、离职率等可看出，反面来说国营事业员工面对环境之遽然转变，显然已不得不改变脑子与百年保障之心态。表5-16学习与成长构面指标之重要性统计分析表学习与成长构面最小值最大值 平均数 标准差 顺序员工生产力35 4.4533 0.5994 1员工满意度25 4.2267 0.6693 2有系统培训各阶层人才35 4.2133 0.5994 3团队绩效文化25 4.2000 0.6975 4员工教育训练25 4.1200 0.6142 5员工升迁15 4.0667 0.6438 6组织发展及人力运用15 4.0000 0.7534 7信息系统的应用能力15 3.9733 0.7880 8组织创新与学习15 3.8667 0.7229 9员工调、离职率35 3.7600 0.5891 10员工在职进修的比例15 3.6400 0.7469 11科技论文著作报告15 3.2000 0.8853 12资料来源：本研究整理二、平衡计分卡衡量指针命名策略目标之分析本研究将相同构面中性质相近之指标归类，以了解指标之特性，爰以因素分析法选取特征值大于一的因素，进行指标之萃取工作，并以最大变异法(Varimax)，得出每个选项之因素负荷量，负荷量越高，表示该因素重要性越高。而因素负荷量相类似的题目构成某一特定的因素，此因素的名称可以由题目的内容来予以命名。本研究问卷分析后共筛选45个指针，且其因素负荷量皆大于0.5。此外，在各个构面当中，所有累积解释变异量均大于59.86%，此结果优于Zaltman & Burger（1985）所提出因素负荷量大于0.30 及累积解释变异量大于40%，本研究因素分析结果具相当可取之建议，因此，本研究在因素分析上之结论可以采用。本研究于各构面中共萃取13个特征值大于一的因素，将之定义为各构面之策略目标，即区分为财务面指标11个、萃取策略目标三项，顾客面指标10个、萃取策略目标三项，企业内部流程面指针12个、萃取策略目标四项，以及学习与成长构指标12个、萃取策略目标三项。各构面因素汇总整理如表5-18。表5-18各构面因素汇总表财务面指标因素汇总因素命名平均值特征值解释变异量%累积解释变异量%因素一：创造资本价值4.17163.82579426.0954926.09549因素二：改善投资效益4.11111.52350217.5306643.62615因素三：增加营业收入4.45331.23566216.2371059.86325顾客面指标因素汇总因素命名平均值特征值解释变异量%累积解释变异量%因素一：改善服务品质 4.3787 3.99516125.3068525.30685因素二：创造顾客价值 4.2733 1.14128219.1002244.40708因素三：提高顾客满意 4.6000 1.03891517.3465061.75358企业内部流程面指针因素汇总因素归类平均值特征值解释变异量%累积解释变异量%因素一：改善营运流程 4.1833 4.35536020.7567920.75679因素二：创造企业形象 4.0000 1.53505317.4862138.24300因素三：强化内部控管 4.0200 1.26195216.4490954.69210因素四：配合政策执行 3.9150 1.05863113.7328768.42496学习与成长构面指标因素汇总因素归类平均值特征值解释变异量%累积解释变异量%因素一：加强策略性能力3.81335.15471829.0201729.02017因素二：改善员工生产力4.25331.53208622.6473251.66749因素三：重塑组织文化3.91331.19985014.0546365.72212资料来源：本研究整理以下兹分别依据平衡计分卡四个构面，说明因素分析之结果：（一）财务构面就财务面的指标而言，可将指标归纳为三类别，表5-19显示出三类别各因素选项之衡量指针、因素负荷量及解释变异量，分述如下：因素一：创造资本价值在因素一中，共有6个选项因素负荷量大于0.5，衡量指标包括现金管理及资金调度、财务与营运成本的控管能力、用人费用、预算支用率、开发新市场对营收的贡献、新定价格策略对营收的贡献，这些选项皆与整体资本利用效益有关，故将此类定义为创造资本价值之策略目标。因素二：改善投资效益在因素二中，共有3个选项因素负荷量大于0.5，衡量指标包括研发计划成本效益、固定资产报酬(ROA)、重大投资效益，这些选项与投资效益有关，故将此类定义为改善投资效益之策略目标。因素三：增加营业收入在因素三中，共有2个选项因素负荷量大于0.5，衡量指标包括销售盈亏、营业总额，这些选项与提升营业收入有关，故将此类定义为增加营业收入之策略目标。表5-19财务构面指标因素汇总表因素一命名：创造资本价值 重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%8现金管理及资金调度0.81717726.0954926.095495财务与营运成本的控管能力0.7404276用人费用0.63032811预算支用率0.5750402开发新市场对营收的贡献0.5557424新定价格策略对营收的贡献0.545559因素二命名：改善投资效益重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%10研发计划成本效益0.77048517.5306643.626159固定资产报酬(ROA)0.7458633重大投资效益（对象为总投资额2000万以上）0.724927因素三命名：增加营业收入重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%1销售盈亏0.85049316.237159.863257营业总额0.598818资料来源：本研究整理（二）顾客构面就顾客面的指标而言，可将指标归纳为三类别，表5-20显示出三类别各因素选项之衡量指针、因素负荷量及解释变异量，分述如下：因素一：改善服务品质在因素一中，共有4个选项因素负荷量大于0.5，衡量指针包括服务品质与功能、服务对象维系、形象与商誉、顾客申诉次数，这些选项皆与提升服务品质与功能有关，故将此类定义为改善服务品质之策略目标。因素二：创造顾客价值在因素二中，共有4个选项因素负荷量大于0.5，衡量指针包括服务的价格、顾客获利率(指顾客对公司的利润贡献)、市场占有率、顾客成长率，这些选项皆与增加顾客创造企业价值有关，故将此类定义为创造顾客价值之策略目标。因素三：提高顾客满意在因素三中，共有2个选项之因素负荷量大于0.5，衡量指标包括顾客延续率、顾客满意度，这些选项与增加顾客满意及创造顾客忠诚度有关，故将此类定义为提高顾客满意之策略目标。表5-20顾客构面指标因素汇总表因素一命名：改善服务品质 重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%4服务品质与功能0.71256525.3068525.306856服务对象维系0.6972182形象与商誉0.6957789顾客申诉次数0.649321因素二命名：创造顾客价值重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%10服务的价格0.78417619.1002244.407087顾客获利率(指顾客对公司的利润贡献)0.6620058市场占有率0.5847045顾客成长率0.583807因素三命名：提高顾客满意重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%3顾客延续率0.85197217.346561.753581顾客满意度0.676996资料来源：本研究整理（三）企业内部流程构面就企业内部流程面的指针而言，可将指标归纳为四类别，表5-21显示出四类别各因素选项之衡量指针、因素负荷量及解释变异量，分述如下：因素一：改善营运流程在因素一中，共有4个选项因素负荷量大于0.5，衡量指针包括目标暨成果管理、事业对内外协调力、工作流程设计、数据传输的确实度，这些选项皆与强化业务流程有关，故将此类定义为改善营运流程之策略目标。因素二：创造企业形象在因素二中，共有2个选项之因素负荷量大于0.5，衡量指标包括民意机关之关系、媒体有利报导，与民意机关及媒体良好关系，将有利企业形象之传播而增加企业价值，故将此类定义为创造企业形象之策略目标。因素三：强化内部控管在因素三中，共有4个选项因素负荷量大于0.5，衡量指标包括企划管理、内部检核系统及管控、环境保护及工业安全、资产管理，这些选项皆与内部管理机制有关，故将此类定义为强化内部控管之策略目标。因素四：配合政策执行在因素四中，共有2个选项之因素负荷量大于0.5，衡量指标包括民营化之宣导、公司重要政策之执行，这些选项与配合公司或政府政策有关，故将此类定义为配合政策执行之策略目标。表5-21表企业内部流程构面指针因素汇总表因素一命名：改善营运流程重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%8工作流程设计0.84712920.7567920.756792数据传输的确实度0.7139221目标暨成果管理0.6491425事业对内外协调力0.513010因素二命名：创造企业形象重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%9民意机关之关系0.87964417.4862138.243007媒体有利报导0.824092因素三命名：强化内部控管重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%11环境保护及工业安全0.75228316.4490954.692106内部检核系统及管控0.62693210资产管理0.6266284企划管理0.569749因素四命名：配合政策执行重要性顺序衡量指标因素负荷量解释变异量%累积解释变异量%12民营化之宣导0.84511213.7328768.424963公司重要政策之执行0.782034资料来源：本研究整理