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商业目标决定研发之道 将商业智慧引入研发管理 林 锐 博士 上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司 Page 2 目录 1. 企业的根本目标 2. 企业的根本目标决定产品开发之道和用人之道 3. 产品开发之道：开发正确的产品 4. 产品开发之道：正确地开发产品 5. 如何组建件开发团队 6. 如何管理开发团队 参考书：软件工程与项目管理解析，林锐 著，电子工业出版社，2003 Page 3 1. 企业的根本目标 1.1 论断 u学过法律的人都知道：宪法是国家的根本大法，是立国之本，任何普通法律法规都不得与宪法相 抵触。 u企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化”。这个根本目标就如同企业 的“宪法”，是企业生存和发展之本。 u企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对企业 造成伤害，应当杜绝。 u如果企业主不明白这个道理，企业必定会很快倒闭。如果广大员工不明白这个道理，企业必将岌 岌可危。 u上述文字简单朴实，没有任何玄妙之处，似乎任何人都看得懂，但是我敢断言：除了极少数天生 的商人之外，绝大多数人在遭受第一次商业挫折之前不会深刻领悟这一点。 1.2 强烈反差 u我们从小到大接受自闭的政治教育太久了，被灌输的幼稚口号太多了，以至于长大成人后仍然极 度缺乏商业智慧。 企业的根本目标难道不是为了振兴民族产业、为国家多做贡献吗？开发人员的 追求难道不是最先进的技术吗？（解释为什么） u企业的本性就是惟利是图，而不是救国救民，无论大企业还是小商贩都一样。不论是“姓资还是 姓社”，企业改革的主要目标就是让企业回到赚钱这个正道上来。违背企业根本目标的做法注定 是要失败的。（解释国企的包袱） u理工科大学生、硕士生、博士生们（国家的栋梁之才）几乎毫无商业智慧，连小商贩都不如。 Page 4 1. 企业的根本目标 1.3 案例分析： u巨人公司（史玉柱）建造巨人大厦的故事 公司最初决定建造一栋18层的科技大楼，供员工们办公用。各级政府领导时常光临巨人公 司，少不了题词、表扬、勉励和指示。一些政府领导建议巨人公司为珠海建一座标志性大 厦。结果每一批领导视察之后，巨人公司的虚荣心就膨胀一次，不断提高大楼的高度。为 了给本市、本省乃至本国争光，充满浪漫主义色彩的巨人公司决定建造70来层的摩天大楼 。最终企业现金断流，风华正茂的巨人公司一夜之间崩溃 经济学研究人员的精辟评论：如果一个明星企业经常受到政府各级领导的视察和表扬，那 么企业就会干蠢事，它离死期就不远了。 警示：企业的根本目标决定了企业必须专心致志地赚钱，企业人士要理智地规避伪善的社 会事务，防止企业被非目标事务拖累。 u林锐读博期间第一次创业失败的故事 获取的荣誉太多，思想中毒太深。发自内心地“以振兴民族软件产业为己任”。把微软公 司当对手：构思了一套三维图形系统，该系统下至开发工具、上至应用软件无所不包，准 备击败微软公司的二维操作系统。 成天忙于开发那个振兴民族产业的软件，结果不到一年 就把公司的30万元资金用个精光，但是没有卖出一份软件，所以公司啥都没振就倒闭了。 u让我们回顾电影甲方乙方里冯小刚的年终工作报告，作为企业根本目标的喜剧解释： 同志们，我们推出的“美梦一日游”深受广大群众的喜欢（墙上挂满了群众们送的旌旗）。大家工 作都很勤奋，客户越来越多，但是我们挣的钱却越来越少了。（公司）再办下去就成了慈善机构 ，所以大家只好散伙。 Page 5 2. 企业根本目标决定产品开发之道和用人之道 2.1 产品开发之道的两个内涵 u开发正确的产品：即开发能为企业赚取利润的产品； u正确地开发产品：即努力使产品为企业赚取尽可能多的利润。 2.2 企业用人之道的两个内涵 u用正确的人：即利用能为企业赚取利润的人； u正确地用人：即努力使人为企业赚取尽可能多的利润。 2.3 决策与执行的观念 u“开发正确的产品”和“用正确的人”属于企业的决策过程。“正确地决策”是企业各级领导的 第一职责。 u“正确地开发产品”和“正确地用人”属于企业的执行过程。“正确地执行” 是企业各个团队的 第一职责。 u决策和执行之间的关系是战略与战术之间的关系，两者相辅相成，缺一不可。企业的成功是建立 在“正确地决策”和“正确地执行”的基础之上的。任何错误的决策、错误的执行都可能导致产 品失败，进而导致企业倒闭，所以切勿在企业里鼓吹“失败是成功之母”。 u在决策过程和执行过程中，人们总是会遇到各种各样的困难，任何优化和折衷的措施都是围绕“ 企业利益最大化”这个根本目标开展的。 Page 6 3. 产品开发之道：开发正确的产品 3.1 开发正确的产品 u所谓“开发正确的产品”是指“开发能够赚取利润的产品”。对于企业而言，评判产品“对错” 的标准就是“能否赚钱”。 u政府每年给大学科研机构投资很多钱，允许人们去研发不赚钱的东西，例如很多自然科学基金项 目的考核目标是学术水平而不是经济效益。但是企业的职能和大学科研机构的完全不同。企业只 能开发“能够赚取利润”的产品，赔钱的产品不能开发。 u疑问：一些国际著名的大企业拥有自己的研究机构，例如贝尔实验室、IBM研究院、微软研究院 等等。这些机构的学术水平极高，企业花巨资让那些天才们研究一些看似不赚钱的东西，岂非违 背企业的根本目标？ u解答：科学技术是第一生产力。为了提高企业的科技竞争力，国际著名的大企业不得不花巨资从 事超前的研究。那些超前的研究成果通常没有短期的经济效益，但是可能在不久的将来被大规模 地应用，从而产生巨额利润。当然不少研究成果可能永远都不会产生经济效益，这就是科研投资 的风险。世界范围内的科技竞争非常激烈，有些关键性的技术往往决定了企业的命运。万一竞争 对手在科技上领先一步，马上就会占领市场的主要份额，自己就面临被淘汰的危险。例如当前几 乎所有的大型电信企业都在研究3G（第三代移动通信），简直可以用豪赌来形容。所以为了让自 己在未来能够活下去并且活得更好，大企业不得不花巨资从事超前的研究，这是战略投资。 u对于普通的中小企业而言，它们只能干些力所能及的事情。如果采用成熟的技术就能够做出能赚 钱的产品，那就没有必要自己研究新技术，尽可能地降低风险。 u判断一个设想中的产品是否能给企业带来利润，这绝对不是一件轻松的事情，千万不能依赖于少 数领导人拍脑袋的决策方式。 “开发正确的产品”这种决策过程叫“立项管理”。 Page 7 4. 产品开发之道：正确地开发产品 4.1 概念 u基本要求：项目团队在预定的时间和成本之内，开发完成合格的产品； u努力方向：项目团队尽最大努力把产品做得好、做得快并且少花钱。 u“质量、效率、成本”通常是衡量产品开发过程优劣的三个关键指标。一般说来，质量、效率、 成本之间存在对抗关系。俗话说“一分钱一分货”，人们买东西的时候大多认可“质量越好价格 就越高”。再如俗话“慢工出细活”，言下之意是提高质量将使生产率降低。根据常识可知，要 想同时提高产品质量、效率并且降低开发成本是非常不容易的。 4.2 关于质量 u对于一个特定的产品而言，我们首先要判断什么是它的质量要素，才能给出提高质量的具体措施 ，而不是一股脑地想把所有的质量属性都做好，否则不仅做不好，还可能得不偿失。简而言之， 能成为卖点的质量属性才是质量要素，才值得开发人员关注。 u提高软件质量的最终目的为了获取尽可能多的利润，而不是出于对完美质量的追求；如果某些质 量属性并不能产生显著的经济效益，我们可以忽略它们，把精力用在对经济效益贡献最大的质量 要素上。 u企业必须权衡质量、效率和成本，产品质量太低了或者太高了，都不利于企业获取利润。企业理 想的质量目标不是“零缺陷”，而是恰好让广大用户满意，并且将提高质量所付出的代价控制在预 算之内。 Page 8 4. 产品开发之道：正确地开发产品 4.3 关于效率 u企业总是希望产品上市的时间越短越好，这样可以抢占市场。对于合同性的项目而言，开发方应 当在合同指定的期限内交付软件，否则违约的话将损害双方的利益。所以对于企业而言，时间就 是金钱。 u在正常情况下，开发团队的工作效率是决定产品实际开发时间的主要因素。所以提高工作效率是 企业获取更多利润的有效途径。在旧社会，资本家的工厂里都有监工，监工的职责就是让工人们 不停地干活，在给定的时间内生产出更多的东西。 u提高工作效率的前提条件是所有工作成果的质量必须合格。否则，工作效率越高，软件中的缺陷 就越多，那么用于测试和维护的代价也越高，得不偿失。所以提高质量、提高效率都不是喊口号 ，要根据企业的目标和当前实力，量力而行。 u在不对质量和成本产生负面影响的前提下提高工作效率，这才是真本事，常见措施有： 提高项目成员的工作技能。使他们在开发产品时不仅做得好而且做得快。 制定合适的软件过程。软件过程定义了做事的主要步骤，如果过程混乱，做事颠三倒四的 话，势必伤害生产率。 提高复用程度。复用就是指“利用现成的东西”，软件中可以复用的对象有设计模式、代码 库、文档模板等等。软件人员应当懂得复用别人留下的成熟可靠的成果（可能要花钱去买 也可能是免费的），并且还要给自己留下可以在将来复用的东西。 使用高效率的开发工具和管理工具。 Page 9 4. 产品开发之道：正确地开发产品 4.4 关于成本 u一般地，开发成本和维护成本是软件的主要成本构成。 u除了软硬件基础设施的成本外，人力资源成本占了开发成本的主要比例。人力资源成本等于雇员 的工资乘以工作时间，所以企业招聘员工的理想状态是：以最低的工资招聘恰好满足工作需要的 人（例如国内的日企和台企）。另外，设法提高工作效率以减少总开发时间，从而降低人力资源 成本。 u人们常常关注开发成本而忽视了维护成本。对于一个有信誉的企业，如果卖出去的软件产品中有 错误，那么就有义务修改错误。软件刚卖出去的时候，销售价格肯定比开发成本高，看起来是赚 了钱。但是如果软件质量比较差的话，那么维护成本将是个无底洞，完全有可能把先期赚的钱给 消耗光。所以人们不可为了压缩开发成本而放弃软件测试、技术评审等质量检查活动。前期偷懒 将使后期遭殃。 u阐述“Cost Price”和“Marketing Price”的概念。 u在绝大多数情况下，设法降低成本将有益于企业获取更多的利润，但并不是绝对的。企业有短期 目标和长期目标之分，为了使企业利益最大化，在某些时候企业会不惜成本地去抢占市场，以使 未来获取更多的利润。产品的决策者一定要搞清楚质量、效率、成本之间的复杂关系，判断孰重 孰轻，给出优化和折衷的措施。 Page 10 5. 如何组建开发团队 5.1 组建团队的基本流程 u首先了解产品开发需求，从而确定团队的人员需求，然后物色符合需求的人才，最终建立团队。 u团队的人员从哪里来？通常先在企业内部挑选，最大程度利用现有的人力资源。如果企业内部不 能满足要求的话，再通过社会招聘获取人才。 u团队的人员结构是金字塔形的，可以简单划分为三层：团队领导、核心成员和普通成员。比较合 理的人员比例为：团队的领导不超过10（当官的不能太多），核心成员占30左右，普通成员 占60左右。 产品开发需求项目人员需求物色人才建立团队 核心成员 普通成员 团队领导 10% 30% 60% Page 11 5. 如何组建开发团队 5.2 关于人才的几个观念 u只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人，才是企业所需的人才。(不论其学历 和职称 ) u团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作而非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高得 多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高， 但是他物有所值。 u团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们 可能消耗掉产品创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空 间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产 生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。所以，团队中的优秀人才恰好够用就行。 Page 12 5. 如何组建软件开发团队 5.3 物色团队的领导 u软件开发团队的领导应当具备四项素质，按级别从低到高排列：不错的技术才能，较强的管理能 力，丰富的产品开发经验，敏锐的商业头脑. u对于项目经理而言，究竟是技术才能重要还是管理能力重要呢？ 业界不存在判断准则，人们也没有必要过多地争论，应当视项目的规模和复杂性而定。如 果项目的技术难度很高，但是规模很小，只有几个人干活，那么领导者的技术才能比管理 才能更加重要。反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队成员超过十 人，那么领导者的管理才能比技术才能更加重要。 u企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头 脑和产品开发经验。 商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前 进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产 品的卖点是什么，却一味在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北撤的事情。 如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败 的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困 难。 简而言之，如果你想成为普通团队的合格领导者，你应当具备不错的技术才能和较强的管 理能力。如果你的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么你必须具备丰富的产品开发经验 和敏锐的商业头脑。 Page 13 5. 如何组建开发团队 5.4 物色团队的核心成员 u领导者应当从团队里面挑选出一些核心成员，为自己分担压力。不仅分派重要的任务给他们，而 且也要给他们更多的利益。 u区别“核心”与“普通”的要素是“才能、责任心、忠诚度”。 u让才能出色、责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的，无需解释大家都明白。不少人对“忠 诚度”有疑狐，觉得这是鼓吹“拉帮结派、玩权术”。大家不必忌讳“忠诚度”这个词，世上没 有哪个领导不“拉帮结派、玩权术”的，否则他怎么能够巩固地位、向上发展呢。只要他拉对了 人、玩对了权术，这就是他的领导水平。 u英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于 他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。 u反之，平庸的领导常常重用亲近自己但是才能平庸、责任心不强的人，当他自己陷入困境的时候 ，团队就“树倒猢狲散”。 Page 14 5. 如何组建开发团队 5.5 物色团队的普通的成员 u任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成 员。如果把核心成员比作医生，那么普通成员就相当于护士，好医生加上好护士才能把医务工作 做好。 u选择普通成员的主要指标是“技能合格、安分守己、任劳任怨”。 u技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆在那里看的。 安分守己是指这个人比 较老实，不搞破坏也没有非分之想。 u安分守己的成员让领导放心。安分守己向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。 u任劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任 怨这种美德只有普通人员才可能具备，因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情，很少对 上级指派的工作任劳任怨。 u任劳任怨的普通成员虽然在事业方面缺乏成就，但是很值得交朋友。朋友的远近是用情感而不是 用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众，在你强盛时期，你要用心照顾那些任劳任怨的普 通成员，让他成为你的朋友。而当你脆弱之际，他们会回馈给你友情，帮你走出心灵的困境 5.6 小结： u就如人们找对象一样，你极难找到心目中完美的人，你目前所拥有的其实就是最符合你的。在现 实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象，因为你不可能让所有 理想中的好人全聚集在一个团队之中。重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队，向目标 前进并努力获取胜利。 Page 15 6. 如何管理开发团队 6.1 团队管理的目标与策略 u基本目标：让所有成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产 品，从而使企业和个人获得预定的利益。 u努力目标：调动一切积极因素，努力提高产品质量、提高工作效率并且降低开发成本，使企业和 个人获得比预定目标更多的利益。 u策略：大部分管理工作是成熟的，有成功的模式可以套用，应当走规范化管理的路线；而另外小 部分的管理工作可能是富有个性的，并不适宜套用规范，那么应当采用超越规范化的管理方式。 规范化的正面意义是“稳定有序”，负面意义是“僵化死板”。超越规范化的正面意义“ 高效灵活”，负面意义是“混乱无序”。 团队管理既需要大量的规范化管理方式，又需要小量的超越规范化的管理方式。通常前者 约占80%，而后者约占20%（注意8020仅仅是参考数据）。 国内大部分软件企业的管理现状是：规范化管理太少了，非规范化的管理太多了，到处都 是土匪游击队的运作方式。阻碍中国软件企业发展的瓶颈问题通常不是技术，而是杂乱无 章的管理，这个共性问题值得业界人士高度关注。 Page 16 6. 如何管理开发团队 6.2 规范化的管理 u规范化管理有两层含义：首先制定工作规范，然后按照规范开展工作。 u软件团队的主要工作包含了技术开发和管理，因此至少需要两类规范。 一类是软件技术开发规范，它规定了如何开展需求分析、系统设计、编程、测试等工作； 另一类是项目管理规范，它规定如何开展项目规划、项目监控、质量管理、配置管理等工 作。 上述通称为软件过程规范。 u企业需要实用的、容易执行的，而非高深的、复杂的软件过程规范，制定这样的规范是一项颇具 难度的工作。 规范制定者首先要深入调查企业过程能力的现状，识别出薄弱环节，分清“轻重缓急”。 再根据企业的实力（如资金和人力），确定过程改进的各个阶段目标，制定与目标相适应 的规范。 在参考业界推荐的过程