精准人才甄选招聘与面试技巧宋联可学员讲义.ppt

精准人才甄选 -招聘与面试技巧 主讲人：宋联可 博士 主讲人: 宋联可/songlianke 老师介绍 人力资源心理学老师 南京大学商学院博士 美国密苏里大学访问学者 清华、北大、人大、威尔士客座教授 5D研究院院长 企业文化大学堂首席领衔专家 【中国爱“心”教育联盟】爱心大使 影响力集团明星讲师 网易云课堂讲师 培训旗舰店网站首席培训师 中文、英文MBA与总裁班核心课程讲师 国内知名网站专栏作家 多家大中型企业管理顾问 教育培训公益元年启动仪式场外主持及培训泰斗助理（CCTV影响力对话 、东方卫视、第一财经等媒体报道） 2013年中国十强人力资源老师第3名、中国百强讲师第67名 2013年中国百强名师名作第12名 2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师 2008价值中国最具影响力专家300强 主讲人: 宋联可/songlianke 基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型 撰写岗位说明书 设计面试评价表 内部招聘法 推荐法 布告法 档案法 外部招聘法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 面试前的测试 筛选简历 从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计 行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法 结构化面试 外表识人 语言识人 行动识人 工作模拟 角色扮演 管理竞赛 无领导小组 压力面试 面试提问技巧 面试提问类型 典型面试问题 500强面试问题 提问注意与技巧 主讲人: 宋联可/songlianke #构建胜任力模型 胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与 表现平平者区分开来的个人的潜在特征， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或 价值观、知识、技能任何可以被可靠 测量的或计数的并能显著区分优秀与一般 的绩效的个体特征（ Spencer，L.M.和 Spencer，S.M. ，1993 ）。 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系 列不同胜任力要素结构化组合，对胜任力 的内容、水平高低及等级有明确的描述和 界定。 主讲人: 宋联可/songlianke 胜任力模型构建的流程和方法 确定 战略绩效标准 1 选择 标准样本 2 收集 数据信息 3 分析 数据信息 4 建立 Competency 模型 5 验证 Competency 模型 6 根据愿景确定 战略/商业目标 定义绩效标准 一般经理 优秀经理 一般员工 优秀员工 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 访谈结果编码 调查问卷分析 确定 competency项 目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 分析和确定competency的过程 主讲人: 宋联可/songlianke 麦克利兰的胜任力辞典法 自1989年起，美国心理学家麦克利兰（ McClelland）开始对200项工作所涉及的 胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的 绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优 的明显特征。 总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构 成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约 760种行为特征。其中与360种行为特征相 关的21项素质，能够解释每个领域工作中 80%以上的行为及结果。因此，由这21项素 质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每 项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以 阐释。 主讲人: 宋联可/songlianke 观察法 访谈法 调查问卷法 费用支出 工作效率 适用范围 效果 体力劳动者 常规工作多 脑力工作者 管理职位 同职位人员多 工作岗位调查方法 常用工作岗位调查方法比较 主讲人: 宋联可/songlianke 撰写岗位说明书 工作说明书，是表明企业期望员工做些什 么、应该怎么做和在什么样的情况下履行 职责的总汇。 撰写工作说明书应注意： 根据公司的具体情况制定 文字简单明了 内容越具体越好 避免形式化 不断修正和补充 主讲人: 宋联可/songlianke #设计面试评价表 面试评价表的内容 面试评价表的注意要点 主讲人: 宋联可/songlianke 如何使用面试评估表 面试人应使用统一的面试评估表 不同招聘岗位应有不同的评估表 评估表应与面试手册中的胜任模型标准结 合使用 在综合评价时应以本人的面试记录为事实 根据，并且可以备查 主讲人: 宋联可/songlianke 如何做好面试记录 按照面试维度及所提问题记录要点 简要记录应聘者的案例与回答要点 让应聘者知道你在记录，但不要让他看到 记录的内容 不要因为记录而影响应聘者的回答 主讲人: 宋联可/songlianke 基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型 撰写岗位说明书 设计面试评价表 内部招聘法 推荐法 布告法 档案法 外部招聘法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 面试前的测试 筛选简历 从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计 行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法 结构化面试 外表识人 语言识人 行动识人 工作模拟 角色扮演 管理竞赛 无领导小组 压力面试 面试提问技巧 面试提问类型 典型面试问题 500强面试问题 提问注意与技巧 主讲人: 宋联可/songlianke #内部招募法-C3 推荐法 布告法 档案法 主讲人: 宋联可/songlianke 基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型 撰写岗位说明书 设计面试评价表 内部招聘法 推荐法 布告法 档案法 外部招聘法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 面试前的测试 筛选简历 从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计 行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法 结构化面试 外表识人 语言识人 行动识人 工作模拟 角色扮演 管理竞赛 无领导小组 压力面试 面试提问技巧 面试提问类型 典型面试问题 500强面试问题 提问注意与技巧 主讲人: 宋联可/songlianke #外部招募法-C3 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 主讲人: 宋联可/songlianke 基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型 撰写岗位说明书 设计面试评价表 内部招聘法 推荐法 布告法 档案法 外部招聘法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 面试前的测试 筛选简历 从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计 行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法 结构化面试 外表识人 语言识人 行动识人 工作模拟 角色扮演 管理竞赛 无领导小组 压力面试 面试提问技巧 面试提问类型 典型面试问题 500强面试问题 提问注意与技巧 主讲人: 宋联可/songlianke #筛选简历 第一印象 查看个人基本信息 查看教育背景 查看工作经历 需要注意的方面 关注工作的连续性； 关注工作的稳定性； 发现潜在问题； 辨识信息的真伪。 主讲人: 宋联可/songlianke #从通知面试开始测试 第一：注意语气语调 作为一个专业的HR，在通知求职者面试的电话里，都应该表现出 专业的态度，首先要注意语气和语速。言词都应诚恳，因为你此 时代表的是公司，而电话那一端的人是你邀请加入公司的合作伙 伴。除了言辞要诚恳，如有必要可对公司做简单的介绍。 第二：注意措辞 措辞要注意礼貌和尊重。另外，电话邀请面试尽量简洁，不要过 于啰嗦，一旦表现出急切和怀疑的态度，就是对求职者不自信的 表现。电话预约不比直接面试，因为当你邀约求职者的同时，高 明的求职者也同时在面试你，而这一切不是从举止上表现的，只 能通过言语，因此你说话的语气、饱满程度、语速快慢都在影响 着求职者的判断。 第三：注意细节 电话沟通中尽量不要涉及薪酬等较为敏感的内容。 总结：企业HR打电话要注意的问题基本就是这些，不宜在电话说 得过多，要有诚恳的态度邀请求职者，注重电话的沟通可以大大 提高初试面试人员的到达率。 主讲人: 宋联可/songlianke 通知电话中，能得到什么信息？ 主讲人: 宋联可/songlianke #面试场景的布置与设计 选择的基本原则 独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写 主讲人: 宋联可/songlianke 基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型 撰写岗位说明书 设计面试评价表 内部招聘法 推荐法 布告法 档案法 外部招聘法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 面试前的测试 筛选简历 从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计 行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法 结构化面试 外表识人 语言识人 行动识人 工作模拟 角色扮演 管理竞赛 无领导小组 压力面试 面试提问技巧 面试提问类型 典型面试问题 500强面试问题 提问注意与技巧 主讲人: 宋联可/songlianke 行为面试法 行为描述面试BD（Behavior description)：是通过要求应聘者描述其 过去某个工作或者生活经历的具体情况、 关键细节，来了解面试对象各方面素质特 征的一种面试方法，而不轻信应聘者自己 的评价。 主讲人: 宋联可/songlianke STAR面试法 SSituation 即某项应聘者从事过的 事件所处的背景。 TTask 即该应聘者为完成上述事 件所承担的工作任务（目标）。 AAction 即该应聘者为完成上 述工作任务所采取的行动。 RResult 即该应聘者在完成上述 工作任务后得到的结果 主讲人: 宋联可/songlianke 了解应聘者工作业绩取得的背景。通过不断提问与工作业 绩有关的背景问题的状况、行业的特点等有关问题 要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务 （TASK），每项任务的具体内容是什么的 关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是 好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么 S-Situation-背景 T-Task-任务 继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行 动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的 A-Action-行动 R-Result -结果 STAR面试法过程 主讲人: 宋联可/songlianke 四种典型的假行为事例 不完整的叙述 含糊的叙述 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行 为 经常、有时、常常等 个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 应该、我会、我想、愿意、将、可能等 主讲人: 宋联可/songlianke 可以采用的方法： 沉默 少的、简短的鼓励 重复提问 交流式的追问跟进 对有怀疑的部分可 以采用正弦曲线法 最好的是什么？ 最差的是什么？ 背景 结果 克服假行为事例练习 主讲人: 宋联可/songlianke 基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型 撰写岗位说明书 设计面试评价表 内部招聘法 推荐法 布告法 档案法 外部招聘法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 面试前的测试 筛选简历 从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计 行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法 结构化面试 外表识人 语言识人 行动识人 工作模拟 角色扮演 管理竞赛 无领导小组 压力面试 面试提问技巧 面试提问类型 典型面试问题 500强面试问题 提问注意与技巧 主讲人: 宋联可/songlianke #结构化面试 面试类型 结构化面试：又称规范化面试，是指依照预 先确定的题目、程序和评分标准进行面试， 要求做到程序的结构化、题目的结构化和评 分标准的结构化。 非结构化面试：是指在面试过程中事先没有 固定的构架结构，也不使用有确定答案的固 定问题的面试。 半结构化面试：是介于二者之间的一种面试 形式。 主讲人: 宋联可/songlianke 所谓结构化面试，是指面谈前就试题、试题评 分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进 行了系统的结构化设计的面谈方式。 测试流程相同 测评要素确定 评价标准规范 面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标 准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类 型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考 定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比 率）； 主讲人: 宋联可/songlianke 结构化面试的实施 面试准备 面试实施 第一步：关系建立阶断 第二步：导入阶断 第三步：核心阶断 第四步：确认阶断 第五步：结束阶断 主讲人: 宋联可/songlianke 制作标准化的面试手册 主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招 聘组织及流程 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的职位说明书 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明 主讲人: 宋联可/songlianke #外表识人 色彩识人 衣饰识人 相貌识人 表情识人 辨识真假 主讲人: 宋联可/songlianke #语言识人 口头禅 语气 辨识真假 主讲人: 宋联可/songlianke #行动识人 坐姿识人 站姿识人 走姿识人 手势识人 辨识真假 主讲人: 宋联可/songlianke #工作模拟 指模拟真实的工作环境和过程，让考生在 模拟的情景中表现自己的才干，由考官在 旁边观察，并根据测评要素进行评价的一 种方法。 主讲人: 宋联可/songlianke 要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日 常工作和管理上的问题。从中可以了解应聘者的 工作习惯，工作条理，工作态度，应变能力，心 理素质和潜在能力。 衍生：在角色扮演后，要求应聘者书写工作小节 ，和对职位的理解。也可以分析其理解能力，综 合分析能力，文字处理能力等。 #角色扮演 主讲人: 宋联可/songlianke #管理竞赛 几组管理人员模拟真实的公司经营，并作 出各自的决策来互相竞争，以观察每个人 表现的一种挑选人员的方法。 在管理游戏中，将被试者分为5个6个 公司，每个公司都要在激烈的模拟市场竞 争中与其他公司进行各种形式的博弈。每 个公司设立一个明确的目标并得知自己可 以做出几个决策。每个公司对其它公司的 决策情况不能看到，尽管这些决策会对它 们的经营产生影响。 主讲人: 宋联可/songlianke #无领导小组讨论 无领导小组讨论，又叫做无主持人讨论， 也常简称无领导小组测试，它是指将数名 被评价者集中起来组成小组，要求他们就 某一问题开展指定角色或不指定角色的自 由讨论，考官(评价者)通过对被评价者在 讨论中的言语及非言语行为的观察来对他 们做出评价的一种测评形式。 主讲人: 宋联可/songlianke #压力面试 压力面试是指有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何 面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题 故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连 串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。 主讲人: 宋联可/songlianke 基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型 撰写岗位说明书 设计面试评价表 内部招聘法 推荐法 布告法 档案法 外部招聘法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 面试前的测试 筛选简历 从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计 行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法 结构化面试 外表识人 语言识人 行动识人 工作模拟 角色扮演 管理竞赛 无领导小组 压力面试 面试提问技巧 面试提问类型 典型面试问题 500强面试问题 提问注意与技巧 主讲人: 宋联可/songlianke #面试提问类型-C3 提 问 类 型 开放式 封闭式 清单式 假设式 重复式 确认式 举例式 主讲人: 宋联可/songlianke #典型面试问题 主讲人: 宋联可/songlianke #典型面试问题 梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要被 试者体现的典型行为表现。清晰地界定面试维度的定义，并 建立评价标准，哪些回答是优秀的表现，哪些行为是一般的 表现，哪些行为反映出被试者该项素质比较差。 分析待测岗位的关键事件，形成题干。比如对人力资源经理 进行面试的维度中包括“分析能力”与“说服能力”。经常 处理问题员工是人力资源经理工作内容中频率比较高的事件 。于是我们将“处理问题员工”作为面试的关键事件。我们 给出一个问题的题干“您能否给我们举出一个您成功地处理 某个问题员工的例子？”。 根据行为面试的要求，设计对被试者的追问。考虑STAR因 素，充分挖掘背后的信息，比如“当时的情境？您的任务？ 您采取了哪些措施？结果如何？”等。这样与前步的题干就 形成了完整的面试题目。当然，您在出完题目之后要对每道 题的题干和追问进行认真地、反复地推敲，确保被试者不会 对题目产生错误的理解。 主讲人: 宋联可/songlianke #500强面试问题 主讲人: 宋联可/songlianke #提问注意与技巧 已经给出答案的问题/诱导式问题 问题引导求职者给出希望得到的答案（只要 其不是“木头”，一定不会答错） 举例： 面试官：你应该知道，这种工作要求一个人 很强的主动性，我们寻找具有积极进进取精 神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很 有进取精神呢？ 求职者： 是的。 面试官：在你所在的集体中，你是不是担任 过领导职务？ 求职者：是的。 封闭式问题 求职者职能用“是”，“不是”，“对”等封闭 式的回答 举例： 面试官：你是不是在XX上的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是参加过一些课 外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做过一些零工？ 求职者： 没有。 主讲人: 宋联可/songlianke 多重性问题 为收集素质相关的信息 做最后