管理的基本职能(1)(1).ppt

第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 企业管理课件企业管理课件 本章的主题是： 将管理职能划分为：决策、计划、组织、控制、领导、 激励六种职能 决策的一般概念、决策的过程 计划的一般概念、编制程序、执行与调整 组织的涵义、设计及管理组织的类型 控制的一般概念、控制的过程及要求 领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论 激励理论与激励方式 第三章 管理的基本职能 企业管理课件企业管理课件 第一节 决策 一、决策的一般概念 二、决策过程与影响因素 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 企业管理课件企业管理课件 第一节 决策 一、决策的一般概念 （一）决策的概念 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时 期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 这个概念包含以下几层含义： 1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。 2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是 对这种活动的调整。 3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是 在特定方向下从事某种活动的方式。 4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较 短的时段。 企业管理课件企业管理课件 第一节 决策 （二）决策的类型 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 决策的调整 对象涉及时限 战略决策 战术决策 决策的类型决策主体 决策需解 决的问题 组织决策 个人决策 跟踪决策 初始决策 企业管理课件企业管理课件 第一节 决策 二、决策过程与影响因素 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （一）决策过程 预测 技术 环境 分析 价值 分析 可靠性 分析 决策 技术 调查 研究 确定 目标 拟定 方案 评价 标准 分析评估方案 选优 发现 问题 方案 实施 反馈 企业管理课件企业管理课件 第一节 决策 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （二）影响因素 1环境 2过去决策 3决策者对风险的态度 4组织文化 5时间 企业管理课件企业管理课件 第二节 计划 一、计划的一般概念 二、计划的编制程序 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 三、计划的执行与调整 企业管理课件企业管理课件 第二节 计划 一、计划的一般概念 （一）计划的定义 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以 实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和 协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到 目标的方法(怎么做)。 （二）计划的目的 1.给管理者和非管理者指明方向。 2.展望未来，预见变化，减小不确定性。 3.减少重叠性和浪费性的活动。 4.计划设立目标和标准以便于进行控制。 企业管理课件企业管理课件 第二节 计划 （三）计划的类型 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ） 2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ） 3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性） 二、计划的编制程序 （一）收集资料，为计划的编制提供依据 （二）目标或任务分解 （三）目标结构分析 （四）综合平衡 （五）编制并下达执行计划 企业管理课件企业管理课件 第二节 计划 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 三、计划的执行与调整 （一）目标管理 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是经 常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。 （二）滚动计划法 滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适 时修正和调整的一种现代计划方法。 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 一、管理组织概述 二、组织结构设计 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 三、管理组织类型 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 一、管理组织概述 （一）组织的含义 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构， 是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组 织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作 等。 有三层含义： 组织作为个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个 组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标； 完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的 基础； 决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 （二）组织的要素 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 1共同的目标。 2人员与职责。 3协调关系。 4交流信息。 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 （三）组织的实质 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现 为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为 实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。 组织高效化的衡量标准： 1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。 2.信息传输迅速而准确。 3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。 4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得 目标和计划的完成有了切实保障。 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 二、组织结构设计 （一）组织设计的任务 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （二）组织设计的依据 （三）组织设计的原则 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 （一）组织设计的任务 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 提供组织结构系统图 各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们 之间的相互关系。 编制职务说明书 各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其 他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有 的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等 条件。 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （二）组织设计的依据 1、战略 2、环境 3、技术 4、组织规模与组织所处的发展阶段 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （三）组织设计的原则 1.因事设职与因人设职相结合的原则 2.权责对等的原则 3.命令统一的原则 4.有效管理幅度与有效管理层次的原则 5.集权与分权管理相结合的原则 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 三、管理组织的类型 （一）直线制组织 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （二）职能制组织 （三）直线职能制组织 （四）事业部制组织 （五）矩阵制组织 （六）多维组织 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 （一）直线制组织(Line-system) 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠 道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专 门的职能机构。 厂长 车间主任 班组长 车间主任车间主任 班组长班组长 优点：结构简单，权责明确、领导从属关 系简单，命令与指挥统一，上呈下达准 确，解决问题迅速，业务人员比重大、 管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能 要求高，领导容易陷入实务主义，不能 集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （二）职能制组织（ Staffing System ） 职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设 有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下 级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导 的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。 厂长 科室科室 车间主任车间主任车间主任 优点：促进管理专业化分工， 解决了管理人员的品质技能与 管理任务不相适应的矛盾，使 决策者从日常繁琐的业务中解 脱出来，集中精力思考重大问 题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （三）直线职能制组织（ Staffing System ） 以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部 门，分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指令； 职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意 图，起参谋作用。 优点：在保持直线制统一指挥优 点的基础上，吸收了职能制发挥 专业管理部门作用的长处 。 缺点：各职能部门之间横向联系 较差，容易发生脱节和矛盾。特 别是当各职能部门分别隶属于不 同的行政领导时，仍然存在多头 领导的问题。 适应对象：中型企业 厂长 科室科室 车间主任车间主任车间主任 科室科室 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （四）事业部制组织 把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分， 建立事业部。 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场 ，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种“分权式”组织形式： 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影 响公司成败的重大问题的决策权； 事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的 事业部的工作。 企业管理课件企业管理课件 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 董事会 经理 总务人事财务技术 事业部1事业部2事业部3 总 务 人 事 财 务 技 术 采购生产销售 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致 力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高 组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使 用人才，便于考核。 缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费； 职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于 全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义 ，忽视企业的整体利益和长远发展。 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总 经理和董事会来管理若干超事业部。 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 （五）矩阵制组织 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来 ，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。 厂长 科室科室科室科室 AAAA BBBB CCCC A产品 B产品 C产品 优点：弹性灵活、集 中优势解决问题；资 源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双 向领导，易产生临时 观念。 适应对象：重大工程 与项目、单项重大事 务的临时性组织。 企业管理课件企业管理课件 第三节 组织 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （五）多维组织 由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经 销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业 企业管理课件企业管理课件 第四节 控制 一、控制的一般概念 二、控制的过程及要求 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 企业管理课件企业管理课件 第四节 控制 一、控制的一般概念 （一）控制的定义 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重 要偏差的过程。 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （二）控制的必要性 管理控制的必要性是由以下原因决定的： 1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异 企业管理课件企业管理课件 第四节 控制 (三)控制的类型 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 1.前馈控制 2.同期控制 3.反馈控制 企业管理课件企业管理课件 第四节 控制 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 控制类型关系图： 管理的投入 前馈控制 同期控制 管理的过程 反馈控制 管理的产出 信息流向 纠正措施 企业管理课件企业管理课件 第四节 控制 二、控制的过程及要求 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （一）控制的过程 确立标准；衡量成效；纠正偏差。 （二）控制的要求 1准确性 2适时性 3经济性 4灵活性 5通俗性 6标准合理性 7战略高度 8强调例外 9多重标准 10 纠正行动 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 一、领导的内涵 二、领导者的素养 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 三、领导方式及其理论 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 一、领导的内涵 （一）领导的含义 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力 的过程。 这个定义包括下列三要素： 1领导者必须有部下或追随者。 2领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者 的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种 认同、是非制度化的。 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 领导和管理的关系： 共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调 活动，实现组织目标的过程。 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 区别： 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的 和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长 权以及模范作用的基础上。 有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正 意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从 事企业的管理工作。 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 （二）领导的作用 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 1指挥作用 2协调作用 3激励作用 二、领导者的素养 （一）品德素养 （二）知识素养 （三）能力素养 （四）心理素养 非主管基层主管 中层经理 高层经理 管理者的能力要求 概念能力 人际能力 专业能力 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 三、领导方式及其理论 （一）领导方式的基本类型 （二）连续统一体理论 （三）管理方格理论 （四）权变理论 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （一）领导方式的基本类型 领导方式的基本类型有以下三种： 专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行 。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一 个人的事情。 民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集 思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就 怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并 与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （二）连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)认 为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过 渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论： 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （三）管理方格理论 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的 理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱 克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton）提 出。 于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目 地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 典型方格所表示的领导行为特征： 1.1型(贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错， 多一事不如少一事。 9.1型(任务第一型管理) 强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公 司的总裁。 1.9型(俱乐部型管理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数 国有企业的管理者。 5.5型(中间型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属 完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者。 9.9型(团队型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （四）权变理论 权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工 作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说， 领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方 式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即： S（L，F，E） 在上式中，S领导方式 L领导者特征 F追随者的特征 E环境。 企业管理课件企业管理课件 第五节 领导 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （四）权变理论 美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德菲德勒（Fred E. Fiedler）认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是 职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和 整个组织各个方面取得的支持的程度。 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之， 则为不利条件。 菲德勒共总结出八种领导形态（详见教材）。 企业管理课件企业管理课件 第六节 激励 一、激励与行为 二、激励理论 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 三、激励方式 企业管理课件企业管理课件 第六节 激励 一、激励与行为 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类 的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的 作用，因此称之为激励。 激励力某一行动结果的效价期望值 需求动机行为目标 需求满足 紧张消除 新需求 反馈 刺激 诱因 企业管理课件企业管理课件 第六节 激励 二、激励理论 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （一）需要层次理论 （二）期望理论 （三）公平理论 （四）强化理论 企业管理课件企业管理课件 第六节 激励 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （一）需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 马斯洛需要层次论 企业管理课件企业管理课件 第六节 激励 生理需要：人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高 ，一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准 ，其他需要不产生激励。 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 安全需要：对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被 剥夺的恐惧的需要，即自存需要。 社交需要：归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同 事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。 这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习 惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。 尊重需要：要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。 当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。 自我实现需要：自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱负 、事业的需要。成就感、成就欲。 如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。 企业管理课件企业管理课件 第六节 激励 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 需要模式特征不一定准确，不同国家情况不同： 发展中国家发达国家 企业管理课件企业管理课件 第六节 激励 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 低层次需要满足后，成为高层次满足的原动力 层次从低到高并非固定，有许多例外情况，有人“为了理想、崇高社会标准与价 值观”可置安全于不顾，如马克思、江姐等。同一时刻可能同时存在几种需要。 人的行为是优势需要决定的。如图：A生理需要占优；B社交需要占优；C尊 重需要占优 低层次需要满足人数比较高，高层次需要满足人数比较少。 低层次需要满足是外部条件使人满足，高层次需求则是从内部使人满足。 生理 安全 社交 尊重 自我实现 ABC 需要的 相对强 度 心理发展 企业管理课件企业管理课件 第六节 激励 第 三 章 管 理 的 基 本 职 能 （二）期望理论 美国管理科学院院士、耶鲁大学管理学院教授维克 托.弗鲁姆(Victor Vroo