标准成本体系建立-供参考.ppt

第1页 成本管理短期策略 成本管理中期策略 第2页 做好生产材料耗用管理控制的基础工作 编制产品用料清单 盘点车间在制品 盘点库房库存 公司高管牵头，财务部门为核心，计划、生产、工艺、 采购部门通力合作，在较短的时间内编制出A公司的产品 目录和材料消耗用量定额，从源头和标准上对材料耗用 进行控制。 对各车间的在制品进行盘存，将历史遗留问题一次性与 当前生产进行割断，为在新流程下管理扫除障碍。 结合未来A公司IT战略中ERP软件的启用，对库房的管理 模式和管理方法进行一次梳理，对库房库存进行一次系 统的清理，解决历史遗留问题。 第3页 在产品目录和材料消耗用量定额编制出台后，优化发领料流程 在编制准确的产品 目录和用料定额清单 后，库房发料要严格 按照领料单进行发料 ，杜绝材料领用的随 意性； 台套领料单必须在 三日内领完，零星零 料单必须当天领完， 过期作废。 严格按照产品消耗 定额发料 生产部门开出生产 通知单后，财务部要 采取直接控制和授权 控制相结合的方法根 据台套材料定额对领 料单的开出进行控制 。 对于工艺技术调整 ，必须由技术部门专 管人员签字后，才能 重新出具领料单。 财务部门发挥积极 的控制作用 每月对车间物料和 库房零件全过程进 行抽查，保证账物 相符，并建立奖惩 制度，尤其要强化 管理人员的责任； 对于产品耗用定额 中多列的零件，车 间如隐瞒不报，一 经查出，从重处罚 ； 财务要加强对在制 品和仓库的抽查 第4页 采购管理在完善价格投标去除人为因素后，逐步向更高层次 的构筑战略联盟型的供应商管理过渡 去除脂肪阶段 理顺流程阶段 建立联盟阶段 通过采购权与使用权的分离，价格投标等形式，将A公司 原有采购过程中的一些不合规范的因素去除掉，并使采 购成本得到一定程度的下降。 理顺供应商选择、考评、检查、淘汰等流程，使内部采 购管理能够走上正规化的道路。 在构建双赢关系的基础上，为增加整个供应链的反应速 度、提高质量、最大幅度的降低成本，逐步实施高门槛 低退出的供应商策略，减少供应商数量，提高单一供应 商的采购量，增加供应商信心，降低采购价格，同时逐 步加强合作的深度，从源头上控制成本。 第5页 配合质量管理部门的质量检查和控制，财务部门应将反映质 量成本信息和追溯成本责任作为重点工作来抓 在质量要求上实行 上到工序服从上道工 序的制度； 公司成立专门的技 术机构，解决工序之 间发生的质量歧义。 上道工序 服从下道工序 采购入库、库房发 料、半成品入库和 半成品领用、出场 检验的所有环节要 实施严格检验，划 清责任，检验出的 次品可以退回，由 于检验疏忽未能检 查出来的经济责任 由本道工序负责。 进出两道检验 划清经济责任 财务部门应该定期 汇总和量化质量成 本信息，供决策使 用； 对质量造成的经济 损失要责成相关责 任人进行加倍的经 济赔偿； 财务部门要督促业 务部门就质量成本 提出解决办法。 完善质量信息反馈 和责任追述制度 第6页 财务部门定期填制汇总的成本质量报表 举例 第7页 成本管理短期策略 成本管理中期策略 第8页 成本管理中期策略 1. 渐进引入标准成本核算管理体系 2. 财务部门从核算向成本管理过渡 3. 提高生产管理者的成本管理水 平 第9页 渐进引入标准成本核算管理体系 1. 标准成本的总体框架 2. 标准成本的核算体系 3. A公司推进的实施构想 第10页 标准成本管理系统的核算流程 制定标准成本成本差异分析财务处理 制定单位产品 标准成本 根据产量计算产 品的标准成本 汇总计算 实际成本 计算实际成本与 标准成本的差异 分析成本差异的 发生原因 标准成本及其差 异的财务处理 向成本责任人提 供成本控制报告 第11页 标准成本系统是将成本计划、执行、分析和改进相结合的一种 会计信息和成本控制系统，实现了PDCA的成本全过程控制， 与传统实际成本核算的突出特点是对成本控制成效显著。 计划执行检查改进 建立标准成本 绩效衡量标准 实际成本归集 实际成本计算 成本差异分析 实施绩效考评 制定改进措施 检查改进效果 标准成本管理系统 第12页 A公司推进标准成本管理系统的目标定位 产品BOM单的完善； 定额管理的加强； 业务流程的改进； 更高的核算准确度 分清责任评价业绩 拉动基础管理工作 只要划定成本中心、确 定成本标准、制定成本 项目后，按一定的程序 便可核算出标准成本、 实际成本及成本差异。 更有利于管理层进行准 确的产品价格决策； 全过程成本控制 制定标准成本实现对成 本的前馈控制； 编制标准成本月度执行 预算是成本事中控制； 成本差异分析是对成本 的事后控制； 标准成本将成本中心划 定为一、二、三级，三 级成本已划到车间、作 业区这一级，三级成本 中心也能揭示出标准成 本差异，打破车间内部 吃大锅饭的现象。 A公司的定位 第13页 渐进引入标准成本核算管理体系 1. 标准成本的总体框架 2. 标准成本的核算体系 3. A公司推进的实施构想 第14页 标准成本的首要问题便是制定成本中心，以便实施成本控制，衡量其 绩效，分清各部门的责任 ，在A公司最小成本中心可以到班组。 成本中心 生产投入生产产出 特点按级别划分按功能划分 有确定的责任区域 最小成本责任中心 在特定主任控制下 一级成本中心事业部 二级成本中心车间 生产性成本中心 服务性成本中心 辅助性成本中心 生产管理性成本中心 第15页 标准成本的制定是一项复杂的工作，是标准成本体系的龙头 制定直接材料 标准成本 制定直接人工 标准成本 制定制造费用 标准成本 确定单位产品 标准成本 用量标准 价格标准 单位产品材料消耗量 单位产品直接人工工时 原材料单价 小时工资率 小时制造费用分配率 任何一个 成本项目 均是二者 的乘积 1、工艺部门编制公司统一的产品目录和 用料清单；用量标准由工艺、技术和生产 部门共同主持制定； 3、工艺和车间对各道工序的工时负责。 1、财务部门与其他部门共同研究确定； 2、采购部门是材料价格的责任部门； 3、人力资源部门和生产部门对小时工资率负责； 4、生产车间对小时制造费用分配率负责。 A公司成立统一的成本标准制定和修订权威机构 第16页 制定直接材料的标准成本 直接材料的标准成本是指现有技术条件生产单位产品所需的材料 数量，包括必不可少的损耗。 标标准材料甲材料乙 价格标准： 发票单价 装卸检验费 每千克标准价格 1.00元 0.07元 1.07元 4.00元 0.28元 4.28元 价格标准： 图纸用量 允许损耗量 每单位标准用量 3.0千克 0.3千克 3.3千克 2.0千克 2.0千克 成本标准： 材料甲(3.3 X 1.07) 材料乙(2.0 X 4.28) 3.53元8.56元 单位产品标准成本12.09元 示 意 注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。 第17页 制定直接人工的标准成本 单位产品的标准工时 标准工时是指在现有生产技术 条件下,生产单位产品所需要的 时间,包括直接加工操作必不可 少的时间,以及必要的间歇、停 工和废品耗用时间； 确定单位产品所需的直接生产 工人工时,需要按产品的加工工 序分别进行,然后加以汇总; 标准工时是应以作业研究和工 时研究为基础，参考有关统计 资料来确定。 直接人工的标准工资率 如采用记件工资制，标准工资 率是预定的每件产品支付的工 资除以标准工时，或者是预定 的小时工资； 如采用月工资制，需要根据月 工资总额和可用工时总量来计 算标准工资率。 第18页 制定直接人工的标准成本 小时时工资资率第一工序第二工序 基本生产工人人数 每人每月工时（22天 X 8小时） 出勤率 每人平均可用工时 每月总工时 每月工资总额 每小时工资 20 176 98% 173 3460 20000 5.78 50 176 98% 173 8650 52500 6.70 单位产品工时： 理想作业时间 调整设备时间 工间休息 其他 单位产品工时合计 1.5 0.3 0.1 0.1 2 0.8 0.1 0.1 1 直接人工标准成本11.566.7 合计18.26 示 意 注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。 第19页 制定制造费用标准成本变动制造费用标准成本 1.制造费用的标准成本是按部门分别编制,然后将同一产品涉及的各 部门单位制造费用标准加以汇总,得出整个产品制造费用标准成本; 2.制造费用标准成本分为变动制造费用标准成本和固定制造费用; 3.变动制造费用的数量标准通常采用直接人工工时标准,价格标准是 每一工时变动制造费用分配率： 变动制造费用 标准分配率 变动制造费用预算总数 直接人工标准总工时 变动制造费用 标准成本 单位产品直接 人工的标准工时 X 每小时变动制造 费用的标准分配率 第20页 制定制造费用标准成本变动制造费用标准成本 部 门门第一车间车间第二车间车间 变动制造费用预算： 运 输 电 力 消耗材料 间接人工 燃 料 其 他 合 计 800 400 4000 2000 400 200 7800 2100 2400 1800 3900 1400 400 12000 生产量标准（直接人工总工时） 变动制造费用标准分配率 单位产品直接人工工时标准 变动制造费用标准成本 6000 1.30 2 2.60 10000 1.20 1 1.20 单位产品变动制造费用标准成本3.80 示 意 注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。 第21页 制定制造费用标准成本固定制造费用标准成本 1. 固定制造费用用量标准与变动制造费用用量标准一致 ,通常采用人工工时; 2. 固定制造费用的价格标准是每小时的标准分配率; 3. 二者相乘得出固定制造费用得标准成本,各车间汇总 后,得出单位产品得固定制造费用标准成本。 固定制造费用 标准分配率 固定制造费用预算总数 直接人工标准总工时 变动制造费用 标准成本 单位产品直接 人工的标准工时 X 每小时固定制造 费用的标准分配率 第22页 制定制造费用标准成本固定制造费用标准成本 部 门门第一车间车间第二车间车间 固定制造费费用预预算： 折旧费 管理人员工资 间接人工 保险费 其 他 合 计 200 700 500 300 300 2000 2350 1800 1200 400 250 6000 生产量标准（直接人工总工时） 固定制造费用标准分配率 单位产品直接人工工时标准 固定制造费用标准成本 6000 0.33 2 0.66 10000 0.60 1 0.60 单位产品固定制造费用标准成本1.26 示 意 注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。 第23页 汇总直接材料、直接人工和制造费用的标准成本，得出有关产品完 成的标准成本。 成本项项目用量标标准价格标标准标标准成本 直接材料 甲材料 乙材料 合 计 3.3千克 2 千克 1.07元/千克 4.28元/千克 3.53元 8.56元 12.09元 直接人工 第一车间 第二车间 合 计 2小时 1小时 5.78元 6.70元 11.56元 6.70元 18.26元 制造费用 变动费 用（第一车间） 变动费 用（第二车间） 合 计 固定费用（第一车间） 固定费用（第二车间） 合 计 2小时 1小时 2小时 1小时 1.30元 1.20元 0.33元 0.60元 2.60元 1.20元 3.80元 0.66元 0.60元 1.26元 单位产品标准成本总计 示 意 某产品的单位产品标准成本卡 注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。 第24页 标准成本的差异分析框架 标准成本的差异分析是标准成本体系的核心，也是采用 标准成 本之所以能够有效控制成本的关键。财务部门定期量化差异，各成 本中心责任人分析偏差产生的原因和对策，采取纠正措施。 变动成本差异分析 成本差异分析 固定成本差异分析 直接材料成本差异分析 直接人工成本差异分析 变动制造费用差异分析 固定制造费用差异分析 第25页 变动成本差异分析框架 变动成本差异可以归结为实际价格脱离标准造成的价格差 异和实际用量脱离标准造成的数量差异两类。 变动成本差异 实际成本 标准成本 实际数量X实际价格 标准数量 X 标准价格 实际 数量 X 实际 价格 实际 数量 X 标准 价格 实际 数量 X 标准 价格 标准 数量 X 标准 价格 实际 数量 X 实际 价格 标准 价格 实际 数量 标准 数量 X 标准 价格 价格差异数量差异 第26页 直接材料的成本差异分析 材料价格差异是在采购过程中形成的，不应由耗用材料的生产 部门负责，而应由采购部门作出说明，进行具体分析和调查， 明确最终原因和责任归属； 材料数量差异是在材料耗用过程中形成的，反映生产部门的成 本控制业绩。如操作疏忽造成废品和废料增加、工人用量不精 心、操作技术改进节省材料，新工人上岗造成多用料，机器或 工具不适合造成用料增加等；也有可能是购入材料质量低劣、 规格不符造成用料超标、或是工艺变更、检验过严使得数量差 异变大等，要具体调查才能明确责任归属。 材料价格差异材料数量差异 实际 数量 X 实际 价格 标准 价格 实际 数量 标准 数量 X 标准 价格 第27页 直接人工成本差异分析 工资率差异形成的原因，包括直接生产工人升级或降级使用、 奖励制度未形成实效、工资率调整、加班或使用临时工、出勤 率变化等，原因复杂而且难以控制。一般来说，应归属于人事 部门管理，差异的具体原因会涉及生产部门或其他部门。 直接人工效率差异的形成原因，包括工作环境不良、工人经验 不足、劳动情绪不佳、新工人上岗太多、机器工具选用不当、 设备故障较多、作业计划安排不当、产量太少无法发挥批量节 约优势等。其主要责任应归属生产部门。 工资率差异人工效率差异 实际 工时 X 实 际 工资率 标准 工资率 实际 工时 标准 工时 X 标 准 工资率 第28页 变动制造费用的差异分析 变动费用 耗用差异 变动费用 效率差异 实际 工时 X 变动费用 实际分配率 变动费用 标准分配率 实际 工时 标准 工时 X 变动费用 标准分配率 变动制造费用的耗费差异，是实际支出与按实际工时和标准费 率计算的预算数之间的差额。由于后者是在承认实际工时是必 要前提下计算出来的弹性预算数，差异反映了变动费用脱离了 标准。耗用差异是车间主任的责任，他们有责任将变动费用控 制在弹性预算限额内。 变动制造费用效率差异，是实际工时脱离了标准，多用工时导 致的费用增加，因此形成原因与人工效率差异相同。 第29页 固定制造费用的差异分析 固定制造费用耗费差异 耗费差异是指固定制造费用的 实际金额与固定费用预算金额 之间的差额，在考核时不考虑 业务量的变化，以原来的预算 数作为标准，实际数超过预算 数即视为耗费过多。 固定制造费用能量差异 能量差异是指固定制造费用预 算与固定制造费用标准成本的 差额，或说是实际业务量的标 准工时与成产能量的差额用标 准分配率计算的金额，反映未 使用生产能量而造成的损失。 固定制造费 用耗费差异 固定制造费 用实际数 固定制造费 用预算数 固定制造费 用能量差异 固定制造费 用预算数 固定制造费 用标准成本 生产 能量 实际产量 标准工时 X 固定制造费用 标准分配率 第30页 标准成本系统财务处理同时提供标准成本、成本差异和实际成本三 项成本资料，其中原材料、生产成本和产成品等帐户登记标准成本。 实际成本系统 通常的实际成本系统， 从原材料到产成品的流 转过程，使用实际成本 记帐，成本核算复杂， 成本还原困难。 标准成本系统 在标准成本系统中，这 些帐户改用标准成本， 无论是借方和贷方均登 记实际数量的标准成本 ，其余额亦反映这些资 产的标准成本。 第31页 设置成本差异帐户分别记录各种成本差异 成本差异帐户设置 材料价格差异 材料数量差异 直接人工效率差异 直接人工工资率差异 变动制造费用耗费差异 标动制造费用效率差异 固定制造费用耗费差异 固定制造费用能量差异 在登记原材料、生产成本 和产成品等帐户时，应将实 际成本分离为标准成本和有 关成本差异，标准成本记入 上述帐户，而有关差异分别 记入各成本差异帐户； 整个核算过程比实际成本 核算简单，但更有效。 第32页 会计期末成本差异处理调整销货成本与存货法 按照这种方法，在会计期末将成本差异按比例分配至 已销产品成本和存货成本； 在实际操作中，考虑差异的类型、差异的大小、差异 的原因、差异的时间，可以采用不同的处理方法，如 材料价格差异多采用调整销货成本与存货法，闲置能 量差异多采用结转本期损益法，其他差异可因具体情 况而定； 差异处理的方法要保持一贯性，以便使成本数据保持 可比性； 此外如果差异较小，也可采用损益直接结转的方法。 第33页 渐进引入标准成本核算管理体系 1. 标准成本的总体框架 2. 标准成本的核算体系 3. A公司推进的实施构想 第34页 鉴于标准成本系统是企业成本核算和管理的全面转型，涉及企业的 方方面面，为确保成功和减少对生产的影响，先在家居事业部试点，取 得成型经验后，再在其他事业部推广 制定标准成本账务并行 成本差异标准成本记账在A公司全面推广 编制产品目录和 用料清单 制定直接材料标 准成本 制定直接人工标 准成本 制定变动制造 费用标准成本 制定固定制造 费用标准成本 汇总计算各产品 单位准成本 产品标准成本清单 采用实际成本核 算进行账务处理 采用标准成本核 算进行账务处理 财务部门组织成 本差异分析 业务部门寻求差 异解决办法 成本体系推进 小组 总结成本标准 制定经验 总结账务 处理经验 总结差异分析和 成本改进的经验 标准成本进行账 务处理的可行性 可行 标准成本进行账 务处理 进一步过渡，作 为管理控制手段 成立权威 推行机构 产品目录清单和材 料用量标准制定 借鉴经验 全面推行 经验总结经验总结经验总结 是 不是 第35页 在A公司推行标准成本管理的原则和步骤 总经理挂帅 先编制 产品用料清单 并行财务处理 标准成本的制定和实施涉及企业的各个部门的工作 和利益格局，需要成立总经理挂帅的常设权威机构 具体负责具体推进工作和冲突的解决。 产品目录和用料清单需要尽快重新编制，这对A公 司控制生产过程中的材料消耗核心工作，在家居 初步取得一定经验后，这项工作即可在其他事业 部启动。 考虑到财务体系运行的风险和人员的现状，一定 要采取实际和标准两套财务核算体系先并行，在 逐步向标准成本财务账务核算过渡的策略。 第36页 成本管理中期战略 1. 渐进引入标准成本核算管理体系 2. 财务部门从核算向成本管理过渡 3. 提高生产管理者的成本管理水 平 第37页 成本是企业各项管理工作精细程度的综合反映，全 面成本降低没有任何立竿见影的灵丹妙药，是需要A 公司各级部门扎扎实实的推进的系统工程； 公司财务部门是这项系统工程的牵头、计划、组织 、推动、监督和考核部门； 作为生产性企业，A公司财务部门需要逐步从成本核 算型向成本全过程管理控制型过渡，充分发挥财务 的管理控制职能。 第38页 A公司财务部门应尽快完善A公司的成本管理网络，明确网络成员的 成本管理责任，利用成本网络实现成本管理的目标 A公司成本管理领导小组 常设机构财务部 A公司标准成本制 定和修订工作小组 ：包括财务、工艺 、技术、生产、采 购和人力资源部门 。 成本标准制定部门成本执行责任部门 事业部经理 车间主任 成本信息反馈部门 车间/成本会计 统计员 领料员/库管员 以ERP为基础的财务信息系统 第39页 在标准成本建立的基础上，将各级和各项成本管理目标进行分解和落 实，同时利用成本计划体系实施成本管理的前馈控制 建立成本指标分解体系 将年度公司成本预算中的各类 指标逐级分解下去，保证各类 成本费用有专人控制，杜绝“ 无人管费用”现象的发生； 如直接原料、直接辅料、直接 燃动力由各事业部控制，具体 指标年初下发至各工序。制造 费用各项费用指标分解到各月 ，同时确定控制者及主管领导 建立月度成本计划体系 实行年预算指导下的月度成本 计划管理，即根据每月的生产 计划制定出月工序成本计划及 各项消耗定额，进行成本的月 控制，使预算置于强有力的过 程控制之下。 第40页 充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制 车间主任 班组长 领料员 通过车间主任将成本压力层层传递到班组、岗位。 车间主任为责任人提出23项各自工序的重点控制 项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查， 公司单独拿出奖金进行奖励。 各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法， 月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任 人进行考核，与奖金挂钩。 将完善领料员的职责作为重点工作来抓，使其成 为现场成本管理的关键环节，领料员作好物资的 验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个 消耗情况进行分析。 第41页 建立并完善成本分析例会制度，组织好成本差异分析，真正起到标 本成本管理系统所要求的纠偏职能 车间主任牵头召开，内容 包括：直接材料差异产生 的影响；直接辅料，产生 差异较大项目产生的影响 ；可控制造费用，分析总 费用、各单项超支原因； 与预算相比，对成本上升 或下降进行分析；单位成 本比较，量差、价差分析 ；总结本月工作，制定下 月工作计划。 车间成本分析月度 例会制度 由财务总监与财务人员 、事业部经理、车间主任 面对面地进行差异分析。 一些数据也直接进行核对 ，及时更正差错，并研讨 解决成本管理中出现的各 种问题。 财务部成本分析月度 例会制度 使各车间主任除了关 心本工序成本外，还 注意横向协调配合， 避免造成成本“此消 彼长”的情况，便于 从全局出发合理制定 成本目标。 年中和年度成本工作研 讨会议制度 第42页 细化成本核算，提供真实准确的成本报表 成本报表的作用 考核成本计划完成情况。从 成本管理的现状中分析，预 测成本的发展趋势，为编制 成本计划提供重要数据； 分析成本管理中存在的问题 ，了解费用目标执行情况； 为企业经营决策提供信息， 为管理层据测提供依据 成本报表的内容 反映费用支出情况：制造费 用明细表； 反映成本计划执行情况：产 品生产成本及销售成本表、 主要产品生产成本和销售成 本表； 反映生产经营情况：生产情 况表、材料耗用成本表、材 料价格差异分析表等。 第43页 指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础 程序性文件内容包括 各工序的成本管理网 络体系、分解到岗位 的成本指标、资材管 理规定、工具管理规 定及为了控制成本而 规定的作业标准等； 文件由车间主任编制 ，事业部经理审核、 财务部审定。 程序性文件内容 对各工序消耗指标要有确 定的责任人，在原有作业 标准上增加一些降低成本 所需的作业标准，此项工 作正在镜业事业部加工车 间组织； 文件发至每个班组，使操 作人员熟知标准和责任。 车间主任和财务人员要不 定期进行监督检查，使程 序性文件成为行为准则。 消耗指标责任到人 每年1月份公司要组 织车间主任以上领导 根据确定的年度计划 和市场变化情况对文 件作定期修订。平时 若市场情况、生产工 艺或作业标准有较大 变化时，应及时对文 件进行调整。 根据年度计划和市 场变化定期修订 第44页 成本管理中期策略 1. 渐进引入标准成本核算管理体系 2. 财务部门从核算向成本管理过渡 3. 提高生产管理者的成本管理水 平 第45页 以车间主任为主的生产作业管理者是公司实施成本控制的关键 工作重点转移 降低成本的工作做深做实，成本管理控制的重心 必须建立在作业部门车间和班组这一层次，而车 间主任将是A公司降低现场成本的主要责任者，必 须使车间主任的工作从以只关注生产向兼顾生产 、质量和成本并行展开. 成本管理内容 车间主任对作业区的成本工作可以做得“细”，可 以把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“ 实”，并且直接贯彻到岗位、个人，以实行现场成 本的过程控制。 车间主任还可以直接掌握各班组的成本降低实绩， 并且与班组、个人的奖金挂钩，以体现成本考核的 “严”，真正做到现场成本管理的“实准细严”。 第46页 针对A公司目前生产管理者成本管理意识淡漠和成本管理知识匮乏 ，财务部门要重点组织好培训工作，大幅提高其成本管理能力，使生产 管理者必须精通如下知识和技能 1、必须了解成本标准的设定。车间主任必须对作业区各产品的各 成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数， 把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项 消耗。 2、必须看懂成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中 本区域所包含的所有明细成本项目。不同的区域所包含的明细 成本项目不尽相同，但基本上都是包括以下五大类：直接原材 料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。其次，标准 成本报表主要有工序差异报表、分厂差异报表、在制品报表等 ，车间主任应了解自己所管工序的差异报表的来龙去脉，并进 行事后分析。 第47页 针对A公司目前生产管理者成本管理意识淡漠和成本管理知识匮乏， 财务部门要重点组织好培训工作，大幅提高其成本管理能力，使生产管 理者必须精通如下知识和技能（续前