构建现代企业文化__定稿.ppt

构建现代企业文化 本讲主要讲三个大问题 一、企业文化的产生； 二、企业文化基本理论； 三、如何构建现代企业文化。 一个现代企业，是否拥有优秀的文化品质和 深厚的文化底蕴，决定企业在新时代下的生存空 间，直接影响企业的兴盛衰微。企业文化研究专 家贾春峰认为：“21世纪经济赛局在很大程度上 取决于文化力的较量。” 因此，“没有文化 ，就没有现代企业。”已逐渐成为人们的共识。 一、企业文化的产生 1、什么是文化？ （1）从广义看：文化是指人类所创造的物质财富和精神 财富的总和。认为除了大自然生成的东西之外，人类所创造 的一切都是文化。 （2）从狭义看：文化是人类精神活动及其产品的总称。 它包括思想理论、理想信念、世界观、人生观、价值观、 道德风尚、科技、教育、文学、艺术、法律、宗教、新闻舆 论、生活方式、思维方式、风俗习惯、民族性格、民族精神 等。 美国哈佛大学肯尼迪学院院长、著名教授约瑟夫奈认为 ：经济、军事是一种“硬实力”；文化是一种“软实力”。 2、企业文化是怎样产生的？ （1）科学管理模式 19世纪末，美国“管理学之父”泰罗创立 了“以物为中心”的科学管理模式。它把人与 人之间的关系，简化为一种物与物之间的关 系，都是为了金钱和财富而相互利用，通过 双方交换，最大限度地获得金钱和财富。 优点： 这种管理模式，通过金钱、财富的激励 而创造出比较好的经济效益。因为人们都 向往钱,所以，钱对他们具有充分的吸引力 ，干得好就发奖金，加工资。利用钱就可 以把他们的积极性和创造性挖掘出来，变 成企业的经济效益。 缺点： 第一，难以形成企业的凝聚力。老板今天 有活就让你干，明天没了订单，就让你走人， 等有了订单再招人。做为员工，也只是考虑更 高的经济回报，老板和员工仅仅是一种买卖和 利用关系。 第二，人与人之间的关系相对简单。情义到 了论斤论两的地步。给钱给物就有情有义，不 给就无情无义。 （2）行为科学管理模式 20世纪30年代，美国管理学家梅奥提出 了“人群关系管理理论”。在管理实践上注 重战略计划、组织结构、规章制度等“刚性 ”管理；在人的管理上实行契约化、法律化 、理性化。它认定人生的价值不再仅仅是 物欲的满足，而且还有物欲之外的心理需 求的满足。 美国心理学家马斯洛提出了人的需要层次理论 ： 第一，生理需要。包括维持生活与繁衍后代的 所必需的各种物质。 第二，安全需要。 第三，爱的需要。人的彼此交结，产生友谊、 爱情，与伙伴和谐相处，谋求使自己成为团队公 认的成员以得到一种归属感等。 第四，自我尊重的需要。人格受到尊重，能力 、知识被承认，自尊心、自信心和名誉地位的满 足等。 第五，自我实现的需要。 （3）企业文化管理模式 企业文化热发端于日本企业管理的丰富实 践。，自20世纪60年代开始，日本企业经济飞 速发展，这主要是依赖于企业的文化力。 20世纪80年代，美国学者开始提出了企业 文化理论，强调“企业即人”，认为企业中的人 、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处 于管理的中心和主导地位。企业文化更应强调 企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基 础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为“柔性 ”管理。 企业文化注重”以人为本”的特点： 强调能力本位。 市场经济是能力经济，应该强调树立竞争意识 和人才观念：一要改变“等、靠、要”和“平均主义 ”的观念，树立独立自主、敢想敢闯的精神；二要 重视人才。 强调民主决策。 强调公平竞争。 强调平等合作。 强调互利互惠 。 强调制度约束。 由上可见，企业管理发展包括三大 阶段：科学管理阶段、行为管理科学阶 段和文化管理阶段，它反映了人们对于 管理认识的侧重点及深化过程。企业文 化管理是现代市场经济发展中高度文明 的产物，它吸取了人类历史上优秀的自 然科学、人文科学和管理科学的成果， 是经济全球化时代企业管理的最佳模式 。可以说：21世纪企业管理是文化管理 时代。 二、企业文化基本理论 1、企业文化的内涵 企业文化是指在企业活动中逐步形成的一种为全体员工所认同、遵守 的价值观念、经营准则、经营形象、精神风貌、道德规范、规章制度、发 展目标的总和。 2、企业文化价值观念 决定企业生存力的7个主要要素麦肯锡的七要素理论：即体制、战 略、结构这三个“硬要素”；作风、人员、技巧和共同价值观这四个“软要 素”。共同价值观是核心要素。 （1） 什么是价值观 古希腊哲学家亚里士多德认为：“价值观是通过人们日常的习惯、技能和 行为反映出来的人类的品行和美德。” （2）什么是企业的共同价值观 企业共同价值观的三个根本性问题： 第一，企业要追寻什么？愿景。 第二，为什么追寻？就是企业为什么而 存在。 第三，如何去追寻？在达成愿景的过程 中，一切行动、任务的最高依据和准则。 这些价值一般包括正直、开放、诚信、和 谐、平等、精简、高效等。 （3）什么是企业的核心价值观？ 就是“一个企业本质的和持久的一整套” 原则。员工能够将自己平凡的日常工作转 变为具有高尚目的和社会意义的人生追求 ，以主动代替监督，主动实现追求卓越的 目的。这正是这些软的要素所起到的不可 忽视的重要作用，便形成一种“无形价值” 。 成功的企业价值观的共性 a争取最好 每个成功的企业都有要成为最好企业的强 烈信心，同时，也是每个员工为自己身企 业一员面事情以骄傲的原因所在。 b尊重每个员工 成功的企业绝对不是只相信个人英雄主义 ，而是相信每个员工作为个人的重要性。 *相信并尊重每个人的能力。 *相信大家的智慧。 *鼓励每个员工为企业出谋划策。 *尊重每个员工的劳动成果。 c支持创新 成功企业都有一个鼓励创新的机制，都有 一个创新的氛围。 *相信每个人的创造性。 *支持鼓励人们的创新活动，甚至是异想天 开的行为。 *允许失败，支持失败，给人以机会。 美国式创新的方法与连接点 故事一：鸡尾酒 在一次酒会上，有7个人，每个人都要宣传自己国 家有什么好酒， 中国人把茅台拿出来了，酒盖一启，香气扑鼻，在 座的各位说了茅台了不起。 俄国人拿出了伏特加， 英国的威士忌， 法国的xo, 德国的黑啤酒， 意大利的红葡萄酒，都很了不起。 到了美国这里，美国人找了个空杯子，把茅台等几 种酒都倒了一点，晃了晃，什么酒？鸡尾酒。 综合就是创造。他把别人的东西拿来，把好的东西 综合起来就是创新。 中国式创新 中国人也是一个富有创新的国家，古代尤甚。四 大发明影响全世界，但多应用在生活与娱乐上。 在民间：客来，只有韭菜和两个鸡蛋，做了四个 菜： 1、两个黄鹂鸣翠柳韭菜杆做树干，韭菜叶 为柳条，蛋黄为黄鹂。 2、一行白鹭上青天柳树，小山（蛋白） 3、窗含西岭千秋雪柳树、雪山（蛋白） 4、门舶东吴万里船韭菜汤飘着两个蛋壳。 5、洒落黄花遍地金韭菜裹蛋炒。 d动员全体员工 成功的企业都非常注意发挥每个员工的积 极性，充分调动全体员工的热情，尤其是 把处于企业最基层的人们都动员起来。 e注重利润 企业的直接目标是利润，承认并相信利润 的重要性是成功企业的共同的价值观。 *利润是企业活动的动因。 *利润是调动员工积极性的重要方式和手段 。 *利润目标是衡量企业成功与否的重要标志 。 *在对利润的追求中，每个员工体会和享受 成就感的快乐。 f树立质量和服务意识 *质量是企业的生命所在，每个员工的质量 意识直接关系到企业的生存状况。 *在竞争越来越激烈的今天，质量意识成为 企业的基本素质要求，因此，灌输质量意 识成为企业的重要价值观。 3、企业文化的主要功能 （1）导向功能。对企业整体和企业成员 的价值及行为取向起引导作用。 （2）约束功能。对企业员工的思想、心 理和行为具有约束和规范作用。 （3）凝聚功能。就是指当一种价值观被 企业员工共同认可后，它就会成为一种黏 合力，从各个方面把企业成员聚合起来， 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。 （4）激励功能。企业文化能够给满足员工多层需要 ，并能用“软约束”来抑制某些不合理的需要。 （5）辐射功能。它不仅会在企业内部发挥作用，对 本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传 、交往等）对社会产生影响。 （6）品牌功能。如“微软”、“福特、“通用电气”， 还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，它 们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨 大作用。 4、企业文化的基本要素 （1）速度文化。 （2）学习文化。据初步统计，世界上工 厂企业的平均寿命大约为5年，因此要注意 员工的培训学习和知识更新。 （3）虚拟文化。例如企业的知识产权、 专利、网页和广告宣传等。 (4)融合文化。比如，智能化住宅小区 的建设项目，由于规模太小，涉及面广， 任何一个企业都无法独自完成，所以业主 先把整个工程划分为若干个子项目分别招 标，再将中标的几家企业优化组合，共同 完成。 （5）创新文化。这就是要让企业员工 都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人 无我有，人有我优，人优我新”的理念。 5、企业文化分层 （1）企业文化的制度层企业的制度文 化 企业领导体制 。 企业组织结构：包括正式组织结构和 非正式组织，是企业文化的载体。 企业管理制度。 （2）企业文化的行为层企业行为文化 它包括企业经营、教育宣传、人际关系活 动、文娱体育活动中产生的文化现象。 （3）企业文化的精神层企业精神文化 它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、 企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识 形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的 升华。 三、如何构建现代企业文化 1、中国与美国、日本企业文化比较 （1）美国的企业文化模式 美国的企业文化理论所关注的重点是在管 理理念以及在此指导下所产生的各种制度、 流程与管理体系。它所强调的是管理科学。 比如，作为全球最成功的公司之一，微 软公司不断成功的原因主要有四点，即专注的 技术、领导艺术、人才管理和公司文化，其中 处处体现和渗透着创始人比尔盖茨的管理艺 术。 美国国际商用机器（ibm）公司价值观是 ：必须尊重每一个人,在近50年中公司从未解 雇过员工，该公司40万员工也未发生过罢工。 （2）日本企业文化模式 松下企业文化： 日本松下商学院创办于1970年，已经为松下集团培养了3000多名专业 的销售经理。商学院的信条是：和亲合作，全员至诚，一致团结，服务 社会。商学院的研修目标是中国古典大学中的“明德”歇尽全力身体 力行商业道德；“亲民”至诚无欺保持良好的人际关系；“至善” 为实现尽善尽美的目标而努力。 本田企业文化： 其一，充分尊重个人，公平合理授权 在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司 工作。 进入公司，无论是高级干部还是一般职工均 以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没 有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间 的“董事同室办公制度”。 本田既没有官僚色彩，也不存在派系和宗派主 义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5o岁 就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职 员。 其二，一人一事，自由竟争 一人一事就是废除公司强迫一个人干一 项他不能胜任的工作做法。保证每一个人 都自由选择一个自己的主攻方向的权利。 其三，造就独创型人才 企业中能拥有多少独创性人才是本田创 业以来一直给自己设置的课题。为此，本 田采取了下列一些措施： 本田采取了下列措施： 第一，引进合理化建议制度。对于优秀 的建议，本田给予免费出国旅游的奖励 。 第二，建立“新设想工作室”。 第三，举办违反常规作品的展览会。在 大会上能看到许多异想天开的作品。 第四，技术面前人人平等。 在本田，技术面前人人平等，没有上下 级的区分，经常发生被称为下克上的事情 。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于 本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等 人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷 式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的 时代了”，从而决心退役。 第五，顾客满意第一的原则 。他们用 自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依 靠市场调查部门得到的信息更有感性认识 。 （3）中国企业文化模式 美国企业文化认为企业文化重点在管理文化， 日本企业文化认为企业文化重点是形象文化。那 么，中国式企业文化是“哲理式企业文化，它的特 点是：“刚柔并济，以柔克刚；内外兼修，以内主 外。 公私论唐山曙光实业集团董事长张春来 大公无私是伟人，先公后私是能人 公私兼顾是智人，先公后私是常人 损公肥私是小人，公私不分是坏人 要学习伟人、争当能人、启用智人、 教育小人、打击坏人 2、中国企业文化发展现状 （1）主要成就 企业文化诊断与评估系统，它包含12个维度：工 作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励 、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员 工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观 ，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和 行为层三个层次的内容。 通过数据的计算（采用5分制），中国企业文化 现状的综合评分为3.50分该得分总体上比较高，这与 我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系 。 从各维度的具体数据中我们就可以看得 出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（ 3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制 度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决 策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度 得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、 内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分 数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作 环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与 员工发展（3.40）。 海尔企业文化： 海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”。 海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产 品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到 药品共26大门类，7000余个品种。在海尔 ，每一天半，就有一个新产品问世。海尔 产品在128个国家和地区注册了516个商标 ，出口70多个国家和地区，在海外拥有5个 设计分部，8个信息站，31个专营商，几千 个经销人员。 海尔的文化层次解析： 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海 尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可 爱的海尔兄弟商标，； 浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝 色着装；迅速反应，马上行动的作风。 中层海尔文化：产品：注重环保；服务：售后 服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬 动服务及24小时安装到位服务项目。 深层海尔文化：oec管理模式，“日事日毕、 日清日高”和“三e卡”管理，定额淘汰，竞争上岗 的组织平台，创自主管理班组做法。 里层海尔文化：管理理念， “有缺陷的 产品就是废品” ：“首先卖信誉，其次卖产 品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相 马”人才观，“用户永远是对的” 海尔文化内核：就是海尔的哲学和价值 观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔 真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想 无论哪个企业的目标应该都是一样的，都 要追求长期利益的最大化。但这只是一个 目标，并不是目的。企业存在的目的是和 社会融为一体，推动社会的进步”。 青松公司的企业文化 青松建材化工集团股份有限公司经过40多年发 展，目前拥有10个分公司、7个控股子公司，3个参 股子公司，成为中石油塔里木油田分公司及中石化 西北分公司的战略合作伙伴。“十五”期间，水泥年 产能由70万吨，增至320万吨，公司控制总资产达 16.5亿元，是“九五”末的5.60倍。净资产从1.86亿 元，增至5.02亿元，增长2.69倍，年均增长21.9% 。2006年成功进入全国60家水泥工业结构调整重 点支持企业集团行列。在2004年至2006年全国22 家水泥上市公司排名中，公司分别排名第四位，第 五位和第三位。 “青松”的物质文化 1、企业形象和企业精神。“青松”作为公司的名称和商标，源于其在浩 瀚的塔克拉玛干沙漠北缘，在40多年的发展历程，靠白手起家，土法上马 一步一步发展壮大。有一种植物最能代表这个企业，它历经无数春雨、夏 日、秋风，冬雪，它都始终苍翠、坚韧、挺拔、顽强。同时，绿色象征着 企业从无到有、从小到大历经风雨沧桑而不衰的顽强生命力和立于瞬息万 变市场经济大潮而处变不惊的超强的适应性，也象征着企业科学发展、和 谐发展，做绿色环保建材先锋的决心，更象征着青松人把绿色的希望播洒 在万顷沙海之中，把随风而行的沙粒变为凝固的建材，凝固着永恒，也奠 基着未来。无论经济如何发展，世间如何变幻，人们都会始终感受到“青 松”这个企业的真实与诚信。 2、建立企业视觉识别系统 第一，投入100余万元为全公司所有员 工统一制作了象征企业精神的绿色工装， 员工统一着工装。 第二，投资300余万元，启动了“飞天工 程”的管理咨询。 第三，进行视觉形象的统一和推广，在 公司广告杯、印刷品封面、车体、厂区门 面、对外广告发布、网站、报纸等场合大 量应用标准色和企业标识，使人们看到绿 色就想到青松建化。 “青松”的行为文化 1、让文化行动起来。一是公司明确了决策 层、执行层、操作层各层级人员的行为规 范，使广大员工形成共同遵守的工作和行 为方式，并制订了员工奖惩条例，二 是公司为打造学习型企业，让员工树立学 习工作化、工作学习化，终身学习的理念 。 2、让文化丰富起来。一是将青松精神寓于 更高、更快、更强的体育精神之中。二是 把企业文化融入员工的生活，公司在元旦 、春节、五一、七一、十一等节假日举办“ 爱党、爱国、爱青松”为主题的文艺演出、 大合唱、演唱赛、演讲赛、朗诵比赛、企 业报比赛、灯展、影展、员工周末大舞台 等活动，还将公司上市日期7月24日作 为青松文化节 。 （三）让文化体现出来。一是启动“五个一工程” 。即制作一本高质量的企业画册、拍摄一部企业 形象宣传片、开办一份企业报、创建一个企业网 站、建设一个企业文化广场 。二是坚持以人为本 。美化环境，培训职工，奖励自学成才员工。三 是尊重劳动和创造 。在节本降耗、技术革新、 发明创造上只要是合理化的建议一律采纳。 “青松”的理念文化 1、提炼企业理念文化。 （1）2006年，在全体员 工中开展了企业理念文化的征集活动。（2）建立 了以“聚精会神发展企业，全心全意造福职工，实 实在在回报股东”经营理念为核心，以“成为兵团 建材行业龙头”为企业使命，以“成为中国水泥行 业最具市场竞争力的企业”为企业远景、以艰苦奋 斗、争创一流的兵团精神、塔里木精神融入“坚韧 进取，追求卓越，干就干得最好”的企业精神之中 ，形成青松独特的理念文化体系。 2、大力宣贯，使企业理念得到员工认同、 社会认同 。公司主要领导宣传，宣传部门 重点宣传。利用各种媒体进行宣传 3、文化融合，为资产整合添翼助力公司改 制后，先后收购兼并了南、北疆部分水泥 企业，并在外部投资建厂，资产的融合快 速解决企业做大的问题，但无法解决做强 的问题，走出本土的“青松”如何在新的土 壤上生存？如何使“青松”的发展得到地方 政府的认同，得到社会各界的支持，得到 被兼并、收购、控股企业的认同。 加强与地方政府沟通和联系,同时通过媒体加大公司发 展前景的宣传。 公司高层亲次到被兼并、收购、控股企业的员工进行 面对面交流,让这些员工看到青松资本的进入,不仅仅只为 做大做强企业,更重要的是每个员工感受到青松的温暖和 希望,感受到作为青松员工的价值。 公司派出本部管理人员到外厂与原企业管理人员共同工 作，把青松的理念文化与外部文化进行融合。使公司在资 产融合的同时，保持企业价值观和员工价值观和行为准则 的一致性，使不同地域和文化背景的企业文化得到了较好 的融合。 （2）我国企业文化建设存在的主要问 题： 对企业文化的认识还不充分; 存在权本等级型文化: 这种文化把人的目光引向了权力，认定谁 获得了权力，谁就实现了人生的价值和意 义，谁获得的权力越大，谁实现的人生价 值和意义也越大。 权本等级型文化特点： 下对上的绝对的服从 。上司只要下属用双手做 事，不需要带上脑袋。让做什么就做什么、让怎样 做就怎样做，不允许问为什么。 上对下的绝对权威 。下属只能听令行事，理解 的要执行，不理解的也要执行。上司不允许下属议 论、思考事情的正确与否。 上下之间等级森严。 规章制度只有事先的警告作用。比如制度规定 迟到罚款30元，如果被老板发现时，老板心情不好 ，他就会大骂一通，罚款500元。如果被老板发现 时，恰好老板有一个好心情，他会说，“是太辛苦 了。这次不罚款了，下不为例。以后注意吧！” 员工具有较强的工作动机，但缺乏 满意和忠诚感 这是我国国有企业的一大历史综合症。企业 一方面急于寻找和发现人才，并认为优秀的人才 是企业腾飞的基础，重视发掘“千里马”，但却缺 乏培养“千里马”的土壤。具有强烈的工作动机这 一批员工，主要集中在20世纪70年代前后出生的 这一批人，这一批人刚好在文革之后接受了完善 的教育，文化素质较好，但在企业中能够得到很 好晋升的毕竟是少数，大多数人有一种怀才不遇 的感觉。感到晋升无望，必然导致满意度和忠诚 度下降，有好机会就会离开。 2、积极建立中国企业文化体系 （1）建立在企业家领导下的群体文化体系 卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业 心、责任感的综合反映。因此，卓越的企业家在企业 中不但是经营管理的企业领袖，也是员工的精神思想 领袖。 ( 2) 建立“以人为本”的群体文化体系 遵循“以人为本”的原则，挖掘员工的潜能，提高 员工的忠诚度，激发员工的工作积极性、创造性和团 队协作精神，增强企业的凝聚力。它的着眼总在全企 业“人”，企业应该一切为了人，关心人，理解人，依 靠人，尊重人，团结人，培育人。 (3)建立以客户为中心的服务文化体系 有人把客户比作“上帝”、“亲人”、“衣食父母”。比 如中国电信集团就把“用户至上，用心服务”定为集 团的核心理念用语。 ( 4)建立以质量为生命的品牌文化体系 强化“质量就是企业的生命”，不断提高员工的产品 质量观，严格遵守国际质量认证标准，全面提升产 品质量，以质量创造产品品牌，以产品品牌发展产 业品牌，以产业品牌树立企业品牌。 比如，海尔是一个响当当的品牌，海尔家电是质量 与信誉的保证。我们回忆一下张瑞敏“砸冰箱”的故事。 1985年，海尔的前身青岛电冰箱总厂的产品中，有76台 电冰箱被检查出了质量问题。如果从企业短期经济效益 考虑，可以有两种处理方法：一是返工修理，因为都是 一些轻微的质量问题，修好并不难。二是降价作为次品 销售，当时中国还是卖方市场，电冰箱更是凭票供应。 然而时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，看到的并不只 是这76台电冰箱的财务问题，他看重的是通过质量反映 出人的观念，也就是企业的价值理念。他决心通过这76 台冰箱来改变员工的质量意识、品牌意识。于是发生了 砸76台冰箱的惊人之举：责令直接责任者自己用铁锤当 众将这76台冰箱砸毁。从此以后，质量意识、品牌观念 在海尔人心中逐渐牢固树立起来。 (5) 建立以企业形象战略为重点的形象文 化体系 企业以确立企业家形象为核心，以塑造员工 形象为基础，以产品形象为关键，通过对企业的 直观形象包括公司员工服饰、办公用品、产品包 装、广告、办公环境的设计和规范，使企业具有 强烈感染力，提升企业的知名度和美誉度。世界 著名企业麦当劳、肯德基、可口可乐，除了它的 本身的内在素质外，其独具一格的标准化的企业 形象文化，也是它们成功的重要因素。 ( 6)建立以市场为中心的营销文化体 系 建立以市场为中心的营销文化体系，一 定要充分考虑目标市场消费群体的文化背 景、知识背景、语言环境、民俗习俗、宗 教禁忌、审美情趣。在此基础上确立全方 位的顾客满意理念，建立全面的顾客满意 营销文化体系。 (7)建立以“诚信”为灵魂的伦理文化体系 （1）企业的严重信用危机 其一，广告诱骗。海南省去年告破的合同诈骗大案中，“ 种上半亩仙人掌，此地有金三百两，”使30个省、市、自治 区的1万多农户上当受骗，仅购买种苗一项就损失1.4亿元， 不少农民因此倾家荡产。 其二，违反合同。典型的表现是企业之间相互拖欠贷款 或服务费（俗称“三角债”）的现象十分严重，已导致经济信