人力资源开发与管理：培训与开发.ppt

培训与开发 辅修班人力资源开发与管理课程之第三章 乐会进乐会进 南昌大学教育学院南昌大学教育学院 2 企业核心竞争力 绩效管理 薪酬福利培训开发 岗位设计人力规划 人才招聘员工沟通 最佳资 源供给 最佳绩 效产出 最佳人力 资源配置 企业核心 竞争力 3 为什么越来越多的企业关注培训 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许 多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境： 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力： 4 公司三大开发系统 人才开发系统 产品开发系统 事业开发系统 business development people development product development 5 现代人力资源管理的三个焦点 让人们更加努力地工作 让人们更加聪明地工作 让人们为未来而工作 6 q培训概述 q培训需求分析 q培训计划 q培训实施 q培训效果评估 今天的话题今天的话题 7 培训与开发的概念 培训的目的 培训企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程； 开发依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发进行系统设计 与规划的过程。 两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。 n 让员工掌握更广泛的技能，适应不断变化的组织需求与客户发展的 需要 n 强化员工对组织的认同，提高员工忠诚度。 8 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 30% 20% 50% 创新 改善 维持 9 培训的目的与作用 p 长期目的：满足企业战略发展的需要 p 短期目的：满足企业年度计划的需要 p 职位目的：满足职位技能标准的需要 p 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要 10 培训理念 企业培训企业培训不仅要解决不仅要解决“ “知知” ”的层面，更需要通过的层面，更需要通过“ “知行合一知行合一” ”，提高竞争力。，提高竞争力。 入职培训 基础培训 岗位的应知应会 基本管理技能 企业行为规范内化 遵照组织行为准则 宣扬企 业理念 知行合一 知 信 言 行 组 织 价 值 观 提高企业业绩提高企业业绩 提升个人价值提升个人价值 个 人 价 值 观 11 培训与开发的作用模型 培训项目 动机绩效行为 态度 技能 知识 培训的目标 n 改善态度 n 灌输企业文化 n 传授知识 n 培养能力 n 提高绩效 12 为什么需要培训？ 有勇无谋型 不该录用型需要激励型 积极进取型 低 低 高 高 能力 意愿 13 培训是要提炼出人财 人裁 人材 人财 人才 低高 低 高 能力 意愿/态度 14 15 培训政策案例 一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师 16 教育与企业培训差异比较 教育企业培训 形式 由社会及政府提供有组织 、有目 的、有计划的学校教育环境 由企业提供有组织 、有目的、有 计划的企业员 工职业 技能培训 内容 系统地传授科学文化知识及基本 技能 针对 某一特定的职业 或岗位， 进行知识更新和掌握新的职业 技能。 目的 着重于个人长远 的发展 针对 某一特定的职位或岗位， 进行知识更新和掌握新的职业 技能 方式 按国家规定的学制进行不同学历 层次的学习 按企业发 展需要，定期学习 结果 获得国家承认的相关学历获得相关的上岗培训证书 学习 按国家制定的教学大纲，组织 教 育教学工作 需要员工掌握的知识类 型及数量 是因工作特点而异 17 企业人力资源培训的内容 知识培训 n 了解企业发展状况、经营方针 n 明确岗位职责，熟悉工作相关技术领域发展状况 n 掌握一定的管理知识等 技能培训 n 掌握岗位工作需要的基本技能 n 学会合作、沟通和创造性解决问题的能力 n 积累时应工作环境中解决各类问题的经验等 观念培训 n 认识自我 n 确定并实现自我职业生涯奋斗目标 n 培养良好的团队精神等 18 培训的种类（1/2） 1、岗前培训 使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。 岗前培训种 类 内容 入职培训 对刚进 入企业的员工进行的培训，目的是使其了解企业的概况、规章制度 、产品和技术开发的管理制度等，一般较少考虑员工之间的差异。 转岗 培训 对已经被批准转换岗 位的员工进行的培训，目的在于使其达到新岗位的要 求 晋升培训 对晋升人员或后后备人才进行的培训，目的在于使其达到更高一级岗位要求 的需要 资质 培训 对某些特殊岗位上的人员所进行的培训。这些岗位一般要求获得相应的资 格证后才能上岗，且该资格仅有几年的有效期，资格证到期后员工需要接 受培训并再次参加资格考试。 19 培训的种类（2/2） 2、在岗培训 员工在不离开企业、不离开自己工作岗位情况下进行的培训。 在岗培训种类内容 更新知识、掌握新技 能的培训 为了使员工能及时跟上企业外部环境和内部环境变化，能及时获得 相关新知识、新技能所进行的培训。 以改善绩效考核为依 据的培训 当绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其 绩效时所进行的培训。 3、外派培训 员工离开工作岗位，在企业之外所参加的培训。 20 培训仅仅是人力资源部门的职责？ 培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工 确定培训需要和目的 ，拟订培训计划 部分参与参与负责参与 决定培训标准参与负责 选择培训师参与负责 确定培训教材参与负责 计划培训项目部分参与参与负责 实施培训项目偶尔负责主要负责参与 评价培训项目部分参与参与负责参与 确定培训预算负责参与参与 21 企业培训：谁的责任？ 培 训 监 督 实 施 负 责 人 质 量 保 证 实 施 监 督 董事会/经理办公会 总经理/分管副总 hr部主管 hr部/培训主管 各部门/单位主管 各部门全体员工 质量保证监督 培训工作的决策机构 培训工作总负责人 培训组织工作负责人 培训组织工作实施负责人 部门培训工作负责人 被培训者 培训效果评估负责人 22 企业培训的八大误区 n流行什么就培训什么 n培训是一种成本 n企业效益好时，不需培训 n企业效益差时，无钱培训 n高层管理人员不需要培训 n培训是灵丹妙药 n培训工作流于形式 n培训后员工流失不合算 23 我国企业人力资源培训系统的主要问题 培训环境 n 缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪 n 缺乏有效的工作流程、工作标准及相应的管理制度 培训方式 n 培训方法落后，以学院派为主 n 培训课程开发能力差 n培训体系不健全，包括课程设置、教材建设、师资管理、 培训档案管理等 培训需求分 析 n 培训针对性差 n 培训计划性差 培训成果转 化 n 学员在培训中参与意识差 n 学员注重个人资格取得，忽略企业利益 培训教师 n 缺乏企业背景 24 前期准备阶段培训实施阶段 评价培训阶段 确立目标 1.希望达到的结果 确定标准 实施培训 受训者先测 培训控制 评价培训结果 针对标准 分析 培训需求 2.学习的原则 3.组织的制约 4.受训者的特点 5.具体的培训方法 6.预算 设计培训计划 :工作效率变化 评价结果的转移 反馈 25 培训管理流程 培训需求分析 1 培训计划 2 培训实施 3 培训效果评估 4 企业战略 员工职业生涯发展 26 q培训概述 q培训需求分析 q培训计划 q培训实施 q培训效果评估 今天的话题今天的话题 27 培训需求分析概念 培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人 员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能 等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一 种活动或过程。 培训需求的科学性，直接决定培训内容、培 训方法和考核标准设计的科学性。因此，作 为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键 的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实 施的依据。 28 培训需求分析过程 通过理想状况和实际情况间的差距分 析，筛选出当前问题存在的原因 区分可训练因素和不可训练因素 根据因素的重要性，确定其在培训内 容中的结构权重 29 培训需求分析双轨模型 30 培训需求分析模型 战略与环境分 析 工作与任务分 析 任 职 资 格 标 准 人员与绩效分 析 个人 职业 发展 规划 绩 效 考 核 结 果 需求评估结果 p 是否进行培训？ p 培训什么？ p 谁接受培训？ p 培训的目标。 p 员工对培训的期望 以及可能的问题。 p 有哪些培训资源（ 内部与外部） ？ 31 （1）战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求 战略 类型 战略要 点 关键事 项 培训重点 集中战略 提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市 场定位 技术交流 现有劳动力的开 发 团队建设 交叉培训 特殊项目培训 在职培训 内部成长 战略 市场开发 产品开发 创造新的工作任 务 革新 文化培训 培养创造性思维和分析能力 对管理者进行的反馈于沟通方面的培训 冲突调和技巧培训 外部成长 战略 兼并 整合 富裕人员 重组 判断被兼并公司的雇员能力 整合培训系统 公司重组的方法和程序 团队建设 紧缩投资 战略 节约开支 转产 剥离 债务清算 效率 裁员与分流 管理变革、目标设置、时间管理、压力 管理、交叉培训 领导技能培训 人际沟通方面的培训 寻找工作技能的培训 32 （1）战略与环境分析 分析要点对培训的意义 员工技能水平及培 训现状 对培训需求形成大致的判断 ，为培训经费 的预算以及 培训重点确定提供依据。 组织氛围（缺勤率 、劳动生产率、 满意度） 帮助管理者针对存在的问题 确定需要改进的方向与环节 机制变革与新技术 引进（人力资源、 技术改进） 新理念、新技术、新方法的 宣传与推广 企业未来的发展对员工提出的知识、技能与能力的要求。 33 （2）工作任务分析 分析要点对培训的意义 职位说明书 对任职资格条件的描述是培 训目标确定的依据。 任职资格标准 通过培训提升知识、技能水 平、改变行为方式与思维习 惯，获得任职资格晋升 业务运营分析（ 质量问题、配送与 交货问题 等） 从流程角度分析存在的问题 ，通过培训进行修复或避免 再次发生 34 绩效能力现状分析 现有能力期望能力能力差距 业务部门 1 业务部门 3 业务部门 2 业务部门 4 35 （3）人员绩效分析 分析要点对培训的意义 现场观 察与实地 访谈 培训需求的来源真实/贴切 ，培训计划的制定更符合实 际的要求，易赢得学员的好 感。 满意度问卷调查 了解员工关注的问题、动机 与相关评价，为开发培训 课程，选择培训方法提供依 据 关键/突发事件处 理 了解并总结员 工处理关键/ 突发事件的经验与教训，通 过培训的方式与全体员工共 享。 36 员工能力现状分析 现有能力期望能力能力差距 知识 技能 心态 所需能力 37 培训需求分析的过程 战略分析年度发展规划 hr系统分析建立培训体系 重大事件分析确定事件影响 职位分析明确工作职责 现存问题分析找出问题原因 业绩分析绩效结果反馈 职业发展前瞻性需求突出重点培养 培训 需求 调研 确认 培训 需求 建立 培训 目标 38 培训需求分析方法 自我申报 n 设立“自我申报参加培训制度”，让职工申诉参加培 训的理由与依据。 1 绩效考核 n 依靠绩效考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考 核结果，分析确定培训的对象和内容。 2 人事档案 n 利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查， 确定培训的需求。 3 人员素质测评 n 用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素质进 行评估。根据评估结果，确定培训对象与内容。 4 39 培训需求调查方法 战略目标 文化 决策者 业绩问题 工作 中层 发展困难 兴趣 员工 需求调查 p 参加公司会议 p 与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯 p 问卷调查 p 小组访谈 p 工作跟踪 p 直接面谈 p 问卷调查 p 绩效考评 40 有效的培训需求分析方法1观察法 观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题 的分析方法 适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 41 有效的培训需求分析方法2资料信息分析法 n 资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培 训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员 工人数从1500余人发展到4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求 ”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”； 42 培训需求调查与分析 需求调 查分类 调查目的调查对象方法 战略董事会、总经理面谈、企业战略计划 年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划 职位要求管理者与下级 调查表 抽样面谈 绩效考核表 年度需 求调查 个人成长愿望管理者与下级员工发展规划 项目需 求调查 了解主要差距 确定培训重点 制定培训计划 目标学员 其直接上级 面谈 调查表 课程中 需求调查 了解学员主要 差距、确定培训重点 学员 课前抽样 小组交流 43 培训需求分析技术的特点比较 技术优点缺点 观察法 得到有关工作环境的数据 将评估活动对工作的干扰降至最低 需要水平高的观察者 雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响 调查问 卷 费用低廉 可从大量人员那里收集到数据 易于对数据进行归纳总结 时间长 回收率可能会很低，有些答案不符合要求 不够具体 阅读 技术手 册和记录 有关工作程序的理想工作来源 目的性强 专业术语 太多 资料可能已经过时 访问专门 项目专家 利于发现培训需求的具体问题，及问题 的原因和解决问题 费时 分析难度大 需要水平高的访问者 绩效考察 有助于清楚导致绩效不佳的所有原因 针对性强，可以形成一个书面的绩效辅 导清单 方法有效性的前提条件十分苛刻 44 有效的培训需求 培训需求成果1 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训的成果3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 45 研讨： 1、假设你们是企业的某一部门，请草拟订一份2005年自 己部门的培训需求调查计划 目的 采用的方法 调查内容 46 q培训概述 q培训需求分析 q培训计划 q培训实施 q培训效果评估 今天的话题今天的话题 47 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 u背景分析与需求调查结果分析 u关键问题分析 u培训目标设定 u培训课程安排 u行动计划 u预期效果与评价方法 u预算 附录 48 制定培训规划及实施的步骤 步骤工 作 内 容 第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源 第二步进行培训需求调研 第三步制定培训计划与预算 第四步实施培训计划 第五步评估培训效果 第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性 的再培训 49 培训 需求 培训 内容 课程名 称 受训人员类别 目的内容形式时间方式教师经费 现 存 问 题 针 对 性 培 训 知 识 技 能 前 瞻 性 需 求 培 训 知 识 技 能 公司内部培训课程计划表 50 月份课程 职能 部门1 职能 部门2 职能 部门3 职能 部门4 职能 部门5 职能 部门6 事业 部1 事业 部2 事业 部3 事业 部4 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度课程培训计划表 51 年度培训预算 员工 工资比例 营业收入 比例 利润比例 总额预算法 零基预算法 国际大公司的培训总预算一 般占上一年总销售额的1%-3%， 最高的达7%，平均1.5%，而我国 的许多企业都低于0.5%，甚至不 少企业在0.1%以下。 预算的使用： 内部讲师（经理） 外派培训 行政费用支出 培训的优先顺序 52 课程 名称 时间 课 程 形 式 成 本 人均 费用 销售部 服务部 5人合计 q1q 2 q 3 q 4代表1代表2经理1 专业 销售 内 训 5000元 /次 100010001000 2000 客户 管理 外 训 1800元 /人 2000 200020005200014000 团队 建设 拓 展 2800元 /人 3000 3000230009000 专业 沟通 内 训 1000元 /次 50050050050055004000 合计 2331 1500350055001850029000 年度培训预算零基预算 53 培训计划/5w2h what(培训课程) who(授课教师) whom(培训对象) when(什么时间) where(什么地点) how much(费用预算) how to do(怎样实施) 课程设计计划 54 培训课程开发的动机行为模型 培训课程开发层次模型 课程开发模型 55 各类人员培训 领导者培训 n 企业战略、领导力、企业管理等 普通员工培训 n 思想品德、 业务技术、 现代化管理 新员工培训 n 企业基本情况、企业价值观、角色转变 主管培训 n 管理知识、下一个职位的需要 56 新员工入职培训 研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：第一天感觉如何？ 一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？ 培训是新人进入企业时极为迫切的要求。 太令我失望了，这一天除了报道什么也 没干！连个理我的人都没有，都不知道 将来干什么。没前途！ 作为部门经理，招进一 位新人是非常不容易的 ，要为这位新人尽一些 责任。 57 部门经理对新人进入的准备工作 介绍新员工 让现有同事了解新员工的基本情况。 确定工作指导员 在部门内部指定资深员工指导新员工。 制定工作学习日程表 例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把 上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习效果等。 及时沟通 刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的 合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。 58 自检 一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上 ，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前 培训的效果特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做？ 可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的第一份礼 物。例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介绍、董事长的 讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘，新员工报道的时 候就请他带回去好好看，3天之后要参加一个考试。 59 岗前培训的主要内容 公司方面的 信息 n公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和 待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公 设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系 部门方面的 信息 n部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规 章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部 门的员工作介绍 其他信息n社区、住房、家庭应作的调整 60 鼓励员工提问 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的直线经理人 负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息 有效岗前培训的特征 61 讨论 新员工岗前培训，我们该做些什么？ 62 q培训概述 q培训需求分析 q培训计划 q培训实施 q培训效果评估 今天的话题今天的话题 63 教学设计 教学目标 课程设置 教学形式 教学环节 时间的安排 64 人力资源发展与职业生涯规划体系 总裁 人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁 薪酬经理培训经理大区经理 销售主管 销售代表 培训主管 培训 岗位要求 人力资源培养计划 65 不同对象的技能提升 判断能力， 领导能力 协调能力， 沟通能力 专业能力 中层管理者 洞察能力， 决策能力 创造能力， 统筹能力 批断能力 高层管理者 专业能力， 计划能力 指导能力， 沟通能力 基层管理者 素质模型 66 大培训体系建立 学习型组织 建立 资源库 管理 培训 战略规划 课程效果 年度计划 技能提升 在职教育 内训师 培养 设备管理 社会资源学院建设 管理制度 院校合作 院校生 培养 67 组织学习体系 企业内训 工作辅导选派外训 学历教育 公司会议 在岗培训 读书小组资格认证 海外培训 员工自修e-learning 参观考察 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机 、外语、财务、pm4 内部培训师 会计师、pmp、技术 类（如cisco)等 专升本、双学位 mba、emba、mpa等 68 培训课程设计的基本要素 目标：了解 记忆 熟悉 掌握 运用 态度 内容：课程的顺序、范围及其组合结构 教材：购买 自编 课程模式：教学活动和教学方法的结合 课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想 课程评价：评价教学目标的方法与程序 教学组织：教学环节安排 时间：注重效率 空间：营造气氛 学员：知识基础 学习动机和能力 执行者：课程设计者和培训师 69 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、ppt 文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例 、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。 培训素材库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资 料 等进行整理入库。 培训课程开发 以企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程 和新员工入职培训。 70 课程开发 n开发的教材要力求符合企业的实际情况 n企业内训尽可能多的运用企业的实际案例和素材 n企业逐步建立教材编写与审核的制度 n根据企业的实际情况，制定教材开发相关酬劳制度 71 授课计划示例 项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理 课程名称：绩效考核与绩效管理以战略为导向的企业kpi指标体系设计 课程时间：6小时 课程目的： 1. 能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用； 2. 掌握设定绩效考核指标的基本流程； 3. 能够准确表达绩效考核与绩效管理中的基本职责。 课程对象：各级管理人员 准备情况： 受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题 授训者：熟悉绩效考核指标设计 流程，准备研讨案例 场地要求：作为按扇形摆放 所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、话筒 课程内容 kpi指标建设流程与方法介绍 休息 研讨：如何确定csf 点评 午餐、休息 绩效考核与绩效管理及其结果运用 研讨：二者的区别，结果如何运用 休息 管理人员在绩效管理中的职责 研讨：如何成为一名合格的绩效管理者 结束 教师角色 宣讲 辅导 讲解 宣讲 辅导 宣讲 辅导、点 评回答问 题 学员角色 聆听 联系 聆听、修正 聆听 分组讨论 聆听 讨论提问 时间安排 9:0010：30 10:3010：45 10:4511：45 11:4512：00 12:0013：00 13:0014：00 14:0014：30 14:3014：45 14:4515：30 15:3016：00 72 种 类培训对象或简要内容 职前培训新员工培训和新招人员培训 专业技能 培训 生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技 能性培训 管理能力 培训 针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的 的培训 自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主 常用企业培训课程体系 73 培训课程三明治体系设计 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 74 销销售系列课课程 对对象初级销级销 售代表中级销级销 售代表高级销级销 售代表/销销售主管 培训训 课课程 工作流程与工作标标准s01销销售人员员自我管理s09从销销售到管理s17 客户户档案与客户维护户维护s02顾问顾问 式大客户销户销 售训练训练s10区域管理技巧s18 专业销专业销 售程序与技巧s03专业谈专业谈 判技巧s11专业辅导专业辅导 技巧m02 销销售演说说技巧s04大客户户管理技巧s12销销售过过程管理s19 专业销专业销 售员员的素质质要求s05微观观市场场分析与市场计场计 划s13主持销销售会议议s20 团队团队 合作b01消费费者行为为与销销售心理s14销销售队队伍管理s21 异议处议处 理与成交技巧s06产产品策划与市场场推广s15市场营销场营销 管理s22 竞竞争销销售s07品牌定位与广告原理s16渠道与经销经销 商管理s23 目标标与计计划管理s08专业专业 解决问题问题 技巧b04协协同拜访访技巧s24 时间时间 管理技巧b02职业职业 生涯发发展规规划b05培训训培训训者t02 培训课程系列举例 75 客户户服务务系列课课程 培训训 对对象 初级级客服代表中级级客服代表高级级客服代表/主管 培训训 课课程 工作流程与工作标标准c01主动动服务务技巧c06从服务务到管理c14 优质优质 客户户服务务技巧c02内部客户户服务务c07服务战务战 略与服务务致胜胜c15 电话电话 服务务技巧c03同理心倾倾听技巧c08服务务体系运作c16 处处理投诉诉与抱怨技巧c04人际风际风 格与服务务c09服务过务过 程管理c17 团队团队 合作b01服务满务满 意测测量c10服务团队务团队 管理c18 专业专业 沟通技巧b03专业专业 解决问题问题 技巧b04大客户户开发发c19 个人形象与商务务礼仪仪c05服务务利润链润链c11持续过续过 程改进进m12 客户户档案与客户维护户维护s02专业专业 演讲讲技巧c12跨部门门沟通m10 专业谈专业谈 判技巧s11服务营销务营销c13服务务与6管理c20 时间时间 管理技巧b02职业职业 生涯发发展规规划b05危机与公关管理l06 培训课程系列举例 76 管理系列课课程 培训训 对对象 基层经层经 理人中层经层经 理人高层经层经 理人/领导领导 者 培训训 课课程 工作流程与工作标标准m01情境领导领导m09领导艺术领导艺术l01 专业辅导专业辅导 技巧m02跨部门门沟通m10突破企业发业发 展瓶颈颈l02 关键结键结 果领领域与计计划m03绩绩效管理与绩绩效面谈谈m11战战略管理与决策l03 团队团队 建设设与团队领导团队领导m04持续过续过 程改进进m12领导领导 者个人行为为分析l04 主持会议议技巧m05人力资资源管理基础础m13与成功有约约l05 专业专业 沟通技巧b03专业专业 解决问题问题 技巧b04危机与公关管理l06 目标选标选 材m06非财务财务 人员员的财务财务 管理m14压压力调节调节 与情绪绪控制l07 有效授权权与激励技巧m07专业专业 商务务写作技巧m15公共形象管理l08 冲突管理技巧m08项项目管理基础础（pm4）m16第五项项修炼炼l09 时间时间 管理技巧b02会议报议报 告与讲话讲话 技巧m17六顶顶思考帽l10 培训课程系列举例 77 企业的生命周期 1.创业阶段2.集合阶段3.资源建设阶段4.精细阶段 领导危机 自主危机 文牍主义 危机 新的危机 靠创造力而成长 靠指导而成长 靠分权、 协调而成长 靠合作 而成长 规 模 小 大再发展 稳定 衰退 组织年龄平稳发展时期 变革时期 78 第一阶段：了解学习阶段 企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点 培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主 存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估 了解学习期 79 第二阶段：引入课程阶段 企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张 培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人 存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低 引入课程期 80 第三阶段：资源建设阶段 企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点 培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强 存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合 资源建设期 81 第四阶段：精细发展阶段 企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力 培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工 存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高 精细发展期 82 培训方式的选择 针对具体的工作任务 与培训目的、课程目标相适应 与受训者群体特征相适应 学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征 ） 工作可离度 工作压力 与企业文化相适应 与培训资源条件相适应 83 知识类培训的直接传授培训方法 优点缺点说明 讲授法 知识系统、全面，环境、费用 要求不高，发挥 教师优势 难以吸收消化，单 向传授缺乏互动， 容易与实际 脱节， 不能满足学员个性 需求 灌输式、启发式、 提炼式 专题讲 座法 时间节 省，形式灵活，主题集 中，有针对 性，便于理解和加 深印象 内容不够系统，偏 重专业 可能难以理 解和接受 便于管理人员或技 术人员了解热点和 前沿问题 研讨法 学员参与积极，多向式互动， 形式灵活，适应性强，问题 集 中 对研讨题 目和内容 的准备要求较高， 对指导教师要求较 高 集体讨论 、分组讨 论、对立式讨论 ， 要求事先准备 84 以掌握技能为目的的实践性培训 优点缺点说明 工作指 导法 应用广泛，岗位练兵，随 时随地进行 不够系统、规范，人为因 素多 需要把握重点，确定 指导人员 工作轮 换法 丰富工作经验 ，开发多方 面能力，改善合作关系 运作复杂，管理困难，不 适合专业 或职能管理人员 针对 特定对象，合 理安排计划，配备 指导人员 特别任 务法 任务具体明确，效果突出 明显 非常规管理，不多见，对 人员素质要求较高 适用于项目管理、 委员会制和临时 授 权 个别指 导法 有针对 性，适应性强，传 授经验 和传统 教育效果明 显 随意性大，人为因素多， 限制性强 需要规范要求，选 好指导者，加强监 督指导 85 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 优点缺点说明 自学 费用低，自主性强，培养 自学能力 学习不系统，随意性大 ，困难难 以自行解决 需要有计划地指导 ，提供支持条件 案例研 究法 参与性强，强化问题 意识 和分析对策能力，生动具 体，互动交流 对准备时间 和精力要求 高，培训指导环节 重要 ，对培训师 要求高 有描述评价、分析 决策的类型，要有 真实情景、问题导 向 头脑风 暴法 参与性强，互相激励，集 体智慧，问题导 向 问题选择难 ，讨论 控制 要求高，团体氛围营 造 有心理障碍 合适的主题，开放 宽容的氛围很重要 模拟训 练法 能力开发有效，竞争意识 强烈，学习气氛活跃 准备时间长 ，质量要求 高，对技术和费用要求 高 人机对话 ，模拟练 习 敏感性 训练 法 形象、具体、生动，通过 领悟反思进行自我教育 团体氛围的营造不容易 ，容易发生阻抗行为 适用于组织发 展训 练和人际关系技巧 培养 管理者 训练 针对 性强，实践性强自我教育要求高指导教师是关键 86 适宜行为调整和心理训练的培训方法 优点缺点说明 角色扮演法 参与性强，强化效 果明显，能力与素 质的开发有效 模拟环 境和扮演角色与 实际 工作尚有差别，可 能降低效果 工作角色规范要明确 ，典型工作环境要具 体逼真 行为模仿法 有利于矫正不良习 惯，养成良好素养 难以标准化，理解和领 悟效果不够 适合各类人员培训 拓展训练 强化心理素质，开 发潜能 费用较高，项目设计 和操作难度大 要求确定培训目的和 重点，注意领悟和理 解能力的培养 87 不同培训方法的效果比较 序 号 培训训内容 培训训效果 培训训方法 知 识识态态 度分析能力人际际关系学员员接受知识识保留 名次平均值值名次 平均 值值 名次 平均 值值 名次平均值值 名 次 平均值值名次平均值值 1案 例23.5643.4313.6943.0223.8023.48 2研 讨讨33.3333.5443.2632.2114.1653.42 3模 拟拟63.0052.7323.5852.5033.78 63.26 4视视 听 法43.1662.5072.2462.1953.4472.67 5自 学14.0372.2262.5672.1173.2813.74 6角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.37 7游戏戏法82.7713.9652.9813.9563.3333.44 8讲讲 授 53.1081.9982.0181.8182.7482.47 88 选择培训机构的考虑 本企业有无相应的培训师 培训的专业水准和时间精力如何 培训效果与成本比较 要不要选择培训机构 选择培训机构应考虑的问题 选择培训机构应考虑哪些问题 培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉 以往培训的服务客户和反映评价 对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度 培训项目开发的能力和效率 培训流程管理 89 内部培训培训外包 由hr或培训部门统 一管理，便于操作可以将hr精力集中到企业战 略性工作上，但需要 掌握社会上不同的培训资 源信息 对小规模企业成本上可能不合算。大 企业员 工人数多，培训量大。培训中 心不会出现闲 置浪费的现象。 单项 培训成本看上去较高，但省去了平时培训中 心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。 但培训差旅费和离岗时间 需加强控制。 企业特有的技术业务 培训占优势 。工商管理等通用性软技能培训占优势 。 需抽调一线专业 人员做临时 或兼职培 训师 。而他们又普遍缺乏如何做培训 师的培训。如果企业没有制定相应的 激励政策，效果很难保证。 培训师 具有专业 的授课技巧。培训现场 气氛活 跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联 。 需求分析会因“只因身在此山中”的内 部麻痹作用而不准确（专业 技术业务 培训除外）。 好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参 差不齐。 在考核和培训评 估是，内部关系网将 起到消极作用。 但有时发 包部门和参加培训的人员在意见上会产 生分歧。在选择 培训供应商不当的情况下，会吃 一锤子买卖 的亏。不便于采取措施。 内部培训和培训外包的比较 90 机构与讲师筛选和内部培训师培养 项项目流程 培训训机构筛选筛选 培训师选择训师选择 与课课程 采购购 内部培训师训师 培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 ttt 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 91 培训师的选配与管理 培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力 专业理论水平 授课经验技巧 使用培训工具设备的技能 交流与沟通能力 宽容、理解、平等的态度 问题意识和创新导向 有关培训内容的案例、资料 相关领域的前沿和边缘知识 92 培训教师的选择 优点缺点 外部 聘 请 选择范围大，新鲜 度高，吸引力大， 提高培训档次和规 格，容易造培训气 氛 相互了解不够，培训 风险大，缺乏实践经 验，脱离企业实际 ， 费用较高 内部 选 拔 了解企业情况，针 对性强，交流顺畅 ，成本较低 选择范围有限，水平 不能保证，立场不够 客观，带有倾向性， 威望和新鲜感不足， 缺乏吸引力 93 培训材料的开发设计 根据培训手段确定 根据对象特征和兴趣动机确定 考虑材料形式 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、幻灯、录象、光盘、电影 94 q培训概述 q培训需求分析 q培训计划 q培训实施 q培训效果评估 今天的话题今天的话题 95 培训评估 培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动 实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入， 为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。 培训评估数据来源 n 访谈 n 问卷调查 n 直接观察 n 测验和模拟 n 档案记录分析 96 培训评估方法 方法具体过程优点缺点 访谈 和一人或多人进行交谈， 以了解他们的信念、观点 和观察到的东西 灵活 可以进行解释和澄清 能深入了解某些信息 私人性质的接触 引发的反应是回应性的 成本很高 面对面的交流障碍 需要花费很多人力 需要对观察者进行培训 问卷调查 用一系列标准化的问题去 了解人们的观点和观察到 的东西 成本低 匿名可以提高可信度 填写问卷人自己掌握速度 有多种答案选项 数据准确性不高 如果在工作中完成问卷填写 ，对这个过程很憨控制 无法保证问卷回收率 直接观察 对一项任务或多项任务的 完成过程进行观察和记录 不会给人带来威胁 是用于测量行为改变的极好 的途径 可能会打扰当事人 可能不可靠 需要受过训练的观察者 测验和模 拟 在结构化的情景下分析个 人的知识水平或完成某项 任务的熟练程度 买价低 容易记分、施测 可迅速批改 可大面积采样 可能会带来威胁感 也许与工作不相关 对常模依赖会歪曲个人绩效 可能有文化带来的偏差 档案记录 分析 使用现有的信息，比如档 案或报