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生产物流管理 学习目标 1、回顾物流管理计划 2、了解生产物流涵盖范围 3、了解生产物流管理目标 4、生产物流与销售物流关系 单元一 概述 单元二 生产管 理演变 单元三 主生产 计划 单元四 采购与供 应管理 单元五 生产物 流计划 单元六 能力计划与 系统布置 单元七 生产作 业控制 供大于求供求平衡供不应求 生产管理 只要能生产出 市场需求的产 品，企业目的就 能实现，此时 企业关注点 是提高生产效 率。 营销管理 仅关注效率 已不能够实 现企业目的， 企业必须开 拓市场。 物流管理 开拓市场使得 市场分工细化， 后勤保障工作 重要性凸显。 物流的基本核心是建立在系统化思维的基础上， 充分应用数学知识和信息技术来解决企业实际问题的 一门实践性很强的知识体系。 生产管理学中生产的定义是： 生产是一切社会组织将它的输入转化为 输出的过程。 经济学中生产被定义为： 将投入转化为产出的活动，或是将生 产要素进行组合以制造产品的活动。 一般意义生产被定义为： 人们创造财富的过程。 生产物流生产物流 供应链上的任何企业，根据其所处的位置来区分其供 应物流和销售物流，任何来自于上游的产品不论是何 种形态，我们都称之为是原材料的供应物流；同理， 不论其销售的产品是何种形态，我么都称之为是产成 品的销售物流；在企业内部的就称之为是生产物流。 供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商 处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流； 销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可 以叫做产成品物流（或分销物流、销售物流等）； 生产物流所指的是，在企业内部为保障生产而进行的物 流管理，也可以称为在制品物流。 p将正确的产品 p在正确的时间 p以正确的方式 p按照正确的数量 p以正确的成本 p送到正确的地方 p交给正确的人 生产物流管理的目标 与其它物流管理的目 标基本是相同的，物 流管理的基本目标仍 然是： 从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与 销售物流相同的。从供应商的来看，生产企业的供应物流 也就是供应商的销售物流。 销售物流 对产成品在流通领域的管 理和计划，包括对物料流 、信息流和资金流的管理 ，以满足消费者的需求为 目的 生产物流 对原材料、零部件与半成 品在生产过程中的管理和 计划，也涉及到物料流和 信息流，但是基本上不涉 及到资金流的管理，以满 足生产需求为目的。 独立需求 是指需求变化独立于人们的主观控制能力之 外，因而其数量与出现的概率是随机的、不 确定的、模糊的。或者说当对某项物料的需 求与对其他物料的需求无关时，则称这种需 求为独立需求。例如对成品或维修件的需求 就是独立需求。 相关需求 其需求数量和需求时间与其他的变量存在一 定的相互关系，可以通过一定的数学关系推 算得出。 市场需求预测：产 量的确定，其判定 方法可能完全来自 于订单数量，或者 预测。 采购与供应管理： 供应商选择以及供 应商合同执行管理 。 p确定物料需求的时间 和数量 p确定所需物料的来源 p物料的运输管理 p物料的接收以及仓储 管理 p物料的库存计划和控 制 p生产线的物料配送的 时间、数量和地点 本模块内容本模块内容 单元二 生产管理的演变与分类 单元三 生产物流系统与生产计划 单元四 采购与供应管理 单元五 生产物流计划 单元六 能力需求计划与系统布置 单元七 生产作业控制办法 学习目标 1、了解生产管理的演变过程 2、了解生产方式及生产工艺对管理的影响 单元一 概述 单元二 生产管 理演变 单元三 主生产 计划 单元四 采购与供 应管理 单元五 生产物 流计划 单元六 能力计划与 系统布置 单元七 生产作 业控制 eoq erp aps dfm scm mrpii mrp lp jit pert/cpm toc 2-bin fcs 20世纪 40年代 1980年2000年 aps dfm scm 2 erp 3 4 5 mrpii pert/cpm fcs mrp jit toc 2-bin eoq lp 1 缩缩写解 释释 eoq经济订购 批量（economic order quantity） lp线性规划（linear programming） 2-bin双位系统 mrp物料需求计划（material requirement planning） mrpii生产资源计划（manufacturing resource planning） erp企业资源计划（enterprise resource planning） jit准时制的看板系统（just in time） toc约束理论（theory of constraints） fcs有限能力排产（finite capacity schedule） pert/cpm 计划评审技术关键路径法（program evaluation and review technique critical path method） aps高级计划排程系统（advanced plan and schedule） dfm面向制造的设计（design for manufacturing） scm供应链管理（supply chain management） 术语对照表术语对照表 生产方式与生产工艺 生产方式 备货生产 按订单装配 按订单生产 按订单设计 生产工艺 流水生产 离散制造 项目生产 其他 福特制 丰田制 精益生产 敏捷制造 管理学 经典管理理论 泰勒、法约尔、韦伯 现代管理理论 泰勒 科学管理原理 法约尔 工业管理和 一般管理 企业发展理论 营销学 乔治道宁 基础市场营销 系统研究法 菲利普科特勒 市场营销管理 分析、计划与控制 战略管理 孙子兵法 行业结构学派 迈克尔波特 五力分析模型 核心能力学派 普拉哈拉德、哈默尔 企业核心能力 战略资源学派 供应链管理 彼得德鲁克 “经济链” 迈克尔波特 “价值链” 今天 “供应链” 现有公司的竞争 竞争的压力 供应商 （supplier） 讨价 能力 替代品的压力 （substitutes） 购买者 （buyers） 讨价 能力 潜在进入者 （potential entrants） 替代的威胁 进入的威胁 生产方式 按订单设计 设计采购 生产 零部件产成品 备货生产 接单 按订单装配 接单 按订单生产 接单 接单 提前期 提前期 提前期 提前期 交货 总结 学习目标 1、了解生产数量的预测方法 2、了解生产物流系统与主生产计划的关系 3、了解主生产计划的影响力 4、了解主生产计划的制定过程和相关知识 单元一 概述 单元二 生产管 理演变 单元三 主生产 计划 单元四 采购与供 应管理 单元五 生产物 流计划 单元六 能力计划与 系统布置 单元七 生产作 业控制 生产物流全景 物流与生产计划 生产物流管理包括市场需求判定、内部产 能协调、外部供应管理、生产排程、能力 计划与工作重心布局等工作。 主生产计划（mps）是生产物流计划的核 心内容，是生产物流计划和管理的依据。 企业需求来源 国内外的客户（外部客 户要求） 本公司的其它工厂（姐 妹工厂） 在其它地方的分支仓库 在客户处的寄销存货 这些需求就是工厂的产 成品的需求，它直接影 响到后续的生产活动。 相关活动 它将包括下列活 动： 对这种需求预测 处理订单登录 作出交货承诺 同主计划接口 最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完 成品，它要具体到产品的品种、型号。 主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生 产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段 内生产多少数量最终产品的计划。 具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下， 也可以是日、旬、月。 主生产计划的编制 详细了解主生产计划的内容和编制内容， 了解生产计划编制过程中的约束条件，了 解编制原则、步骤和技巧。 计划内容 订单数量：客户订单、库存订单、预测订单 产成品的交货日期 完工日期 主生产计划 工作中心、工作线路、产品的bom清单、自制品和可用 的库存量 生产排程（反馈调整主生产计划） 工作中心的开工和完工日期（自制件）、车间作业中心、 加工管理系统（作业中心的开工和完工日期） 供货日期（外购件）：独立需求、物料需求计划（mrp） 、物料库存、采购计划、采购管理系统、供货日期 约束条件 总量计划 第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和 等于总体计划确定的该种产品的月生产总量； 第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时 间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种 有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。 批量计划 与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力 、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动 资金总量等等。在制定主生产计划时，必须首先清 楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分 配资源，将关键资源用于关键产品。 经济生产批量 dp-d lt t p 经济生产批量 d为年生产总量， s为每次购买生产用原材 料的固定支出， h 为每件原材料的储存成 本 ，q为epq 总成本=年维持费（储存成本）+年补充订 货费（生产准备成本）+年购买费 tc=h(1-d/p)q/2+（d/q）s+dp0 当年维持费（储存成本）=年补充订货费（ 生产准备成本）时，总成本最低。 时界：指明操作过程中各种约束条件或改变 将会发生的时间界限 1月2月3月4月 总装配提前期 第1计划期第2计划期 累积提前期 第3计划期 需求时界计划时界 工作就进入最后时段计划已经确认计划可以改动 不能再 做变动 不允许系统 自动变动 可以改变 其他活动（设计、生产 等）提前期 编制步骤 编制主生产计划一般要经过以下步骤： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测 。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终 项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。 3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全 库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计 可用量。 在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求 量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本 时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生 产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。 4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选 优，给出主生产计划报告。 mps编制程序 产品甲 1、完成对产 品甲的总需求量预测 型号 0 123 2、完成生产、订单 及配件预测 ，及关联需求项目的总需求预 测 3、预测 mps的计划接收量和预计 可用量 4、评价备选 方案可行性 组件 abcdef ghk mno 主生产计划的“冻结” “需求冻结期” 它可以包括从本周开始的若干 个单位计划期，在该期间内， 没有管理决策层的特殊授权， 不得随意修改主生产计划。例 如，将主生产计划设定为8周。 在该期间内，没有特殊授权， 计划人员和计算机（预先装好 的程序）均不能随意改变主生 产计划。 “计划冻结期” 计划冻结期通常比需求冻结期 要长，在该期间内，计算机没 有自主改变主生产计划的程序 和授权，但计划人员可以在两 个冻结期的差额时间段内根据 情况对主生产计划作必要的修 改。在这两个期间之外，可以 进行更自由的修改， 总结 企业的生产计划系统中有四个重要的方面，一是市 场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工 中心能力，四是产品结构和物料清单的结构。 mps的地位 mps（主生产计划）是生产物流计划的核 心内容。 mps是所有部件、零件等物料需求计划的 基础。 生产排程系统（aps），是mps中一个关 键的内容，是对企业产能进行合理指派的 过程，是企业的生产物流系统的核心。 学习目标 1、了解采购与供应管理的含义 2、了解战略采购的基础工作内容 3、了解供应管理的基础工作内容 单元一 概述 单元二 生产管 理演变 单元三 主生产 计划 单元四 采购与供 应管理 单元五 生产物 流计划 单元六 能力计划与 系统布置 单元七 生产作 业控制 战略性采购和战术性采购 计划下达 采购单生成 采购单执行过程监控 到货接收 检验入库 采购发票的收集 采购结算 供应管理属于战术型采购的内容 采购的重要 利润润利润润 总总 成 本 经营经营 成本 人工 成本 10%的节约节约 意味着 6%-8%的效益增长长 采 购购 成 本 采购节约购节约 采购购重要的原因： 采购购成本所占比例越来越大 外包趋势趋势 越来越明显显 采购购工作越来越体现为战现为战 略性工 作 采购部门是企业创 造利润的新源泉 集中与分散政策 集中采购优点 集中的数量优势 避免复制 更低的运输成本 减少企业内部的各部门及 单位的竞争和冲突 形成供应基地 分散采购优点 能适应不同地区市场环境变 化，商品采购具有相当的弹 性； 对市场反映灵敏，补货及时 ，购销迅速； 由于分部拥有采购权，可以 提高一线部门的积极性，提 高其士气； 由于采购权和销售权合一， 分部拥有较大权力，因而便 于分部考核，要求其对整个 经营业绩负责。 分散采购考虑因素 采购需求的通用性； 地理位置； 供应市场结构； 潜在的节约； 所需的专门技术 价格波动 客户需求。 明确需求 p品牌与商标的描述 p供应商以及行业编码 p样品描述 p产品详细的技术以及成本标准 p功能与性能的描述 p采用外部标准描述 p价值分析与价值工程（va/ve） 市场分析与采购策略 ior高 瓶颈类颈类 关键类键类 一个或者两个供应商 当一个“好客户”，进行反向营销 签署长期合同 高库存 一个供应商 深层合作，长期合同 建立伙伴关系 低库存 ior低 常规类规类杠杆类类 一个供应商 节省管理成本 长期合同 高库存 多个供应商 压低价格或成本 现货 采购合同 低库存 支出低（20%支出，80%品项项）支出高 重要不重要 紧缺 常规 供应定位模型:supply positioning model 该模型以矩阵的方式对采购的产品进行分类： 横轴是支出大小定位，按照帕累托的 20/80法则对支出的大小进行划分 纵轴是影响、风险和机会的综合定位， 其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对 供应市场分析之后加以确定。 影响程度高低取决于企业总目标，风险与 机会程度来自于对供应市场的分析。 把这三个指标合并后简称为ior ，这是影 响、机会和风险的英语字头 （impact, opportunity & risk) 合同种类与供应商关系 供应商评价 评价要素以及标准确定 为评价要素设定权重和打分标准 收集供应商的一手和二手信息 信息分析 进行供应商打分 对供应商进行分级 供应商的支持和培养 供应商业务能力评价指标 供应商积极性评价指标 战略一致性 交往的便利性 财务的稳定性 交往的其他益处获得 未来潜力 采购价值 供应商等级 认证供应商，该类供应商的产品质量免检 ； 优秀供应商 合格供应商 首选供应商 不合格供应商 黑名单 获取报价办法 竞争谈判 竞争性谈判，是指采购人 或者采购代理机构直接邀 请三家以上供应商就采购 事宜进行谈判的方式。 竞争性谈判作为一种独立 的采购方式，这种方式是 除招标方式之外最能体现 采购竞争性原则、经济效 益原则和公平性原则的一 种方式。 招投标 招标（invitation to tender or call for tender ）是指买方按事先发出通知或公布的交易 条件，公开邀请卖方发盘的行为。 投标（sub-mission of tender）是指由卖方 根据招标条件应邀发盘的行为。 招标的特点 招标与一般的交易方式相比，主要有以下 三个特点： 招标是由参加投标的企业按照招标人所提 出的条件，一次性递价成交的贸易方式， 双方无须进行反复磋商。 招标是一种竞卖的贸易方式。 招标是在指定的时间和指定的地点进行的 ，并事先规定了一些具体的条件，因此， 投标必须根据其规定的条件进行，如不符 合其条件，则难以中标。 招标和投标是一种贸易方式的两个方面。 招标采购流程 招标 投标 开标 评标 决标 签订合同 公告 标书 招标的业务做 法一般分为三 个阶段： 1、招标阶段 2、投标阶段3 、开标签约 阶段 招标与投标的基本做法 招标与投标是一件事情的两个方面，所以我们只介绍招标的基本做法。招标的业务做法一般分为三个阶段，招标阶段、投标阶段 、开标签约阶段，具体内容如下： 1招标阶段 国际招标分为公开招标、选择性招标、秘密招标和两段招标等几种形式，但大部分货物采购和兴建工程项目都采用公开招标方式 。秘密招标或谈判招标仅限修建保密工程或技术要求高、专业性很强的项目，向个别投标人进行招标。招标阶段的主要程序是： （1）公开招标方式要求招标人首先要在报纸、刊物或采取其他形式公布招标通告，邀请投标人参加投标。招标通告要说明招标 的项目、要求、条件和投标须知等。国际金融组织贷款项目采购招标的通知一般要求在指定的刊物刊登。 （2）在招标人发出通告后相继有投标人提出投标要求，集中所有投标人的投标申请书。 （3）招标人对参加投标的企业、公司进行资格审查。主要审查投标人的历史情况、经营范围、已经兴建项目、以往供货质量和 客户反映、资金和信誉等情况。 （4）经审查合格后，招标人向取得投标资格者寄送标单。标单的主要内容有招标要求、合同格式、合同条款，货物说明和技术 要求等。 （5）凡是接受标单准备投标的投标人必须向招标人交纳投标保证金或通过银行向招标人出具保函，保证一旦中标一定签约。 2投标阶段 （1）投标人详细阅读和研究标单的全部内容和各项要求，在此基础上提出自己争取中标的各项条件，包括供货价格、交货期限 、货物品质规格和各项技术要求等。 （2）按照招标单的要求填写投标单，在规定期限内寄交给招标人，逾期无效。 3开标签约阶段 （1）开标分为公开开标和秘密开标： 公开开标。由招标人和公证人按照规定的时间和地点，当众拆开所有密封投标单，宣布其内容。凡是参加投标者都可派代表监视 开标。 秘密开标。由招标人自行选定中标人。 （2）开标之后，经过有关评标人员评定，决定中标者。 （3）在评定过程中，招标人如果认为所有投标者都不合格而未选定中标者时，可以宣布招标失败，拒绝全部投标，并且可以重 新发布招标通告。 （4）如果选定中标者，由招标人与中标者签订供货合同，中标人尚须向招标人交纳履约保证金或出具银行履约保证函。 （5）在评标中未中标者所缴纳投标保证金则应全部退还，银行出具的保证函的责任即告终止。 供应管理 可靠性 快速响应 柔性化 成本节约 总资产回报率 供应方式 直接供应 体积/重量 是否免检 供应商级别 库存成本 间接供应 本质变成了内部供应 供应管理流程 vmi全称vendor managed inventory，即供应商管理 库存。 它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上， 它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对 于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。vmi 是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求 预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费 需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应 市场变化和消费需求。 生产平衡线 生产平衡线是依照流水线作业的工程 顺序，以生产目标算出周期时间，将作业分 割或者结合，使各个工序的负荷均匀，以提 高生产效率的方法。 工程总承包 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试 运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全 面负责。 工程总承包的方式 工程总承包的主要方式：如图 5-10所示。 1 、设计采购施工（ epc ） / 交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工 作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件 的工程项目。 2 、设计施工总承包（ d-b ） 设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全 、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计采购总承包（ e-p ）、采购施工总 承包 (p-c) 等方式。 该类合同一般都采用fidic合同条款 fidic 合同条款 ep合同pc合同 db合同 epc/turnkey合同 勘查查设计设计采购购施工试试运行 总结 战略采购属于事前工作，供应管理属于事 中工作，供应商绩效考核以及更换供应商 属于事后工作，也是新供应商关系建立的 事前工作。战略性工作和战术性工作是不 断转化的，这样就不断提高了企业的管理 水平。 学习目标 1、了解厂内物流与物流需求计划的关系 2、了解物料需求计划过程 3、了解物料编码和倒序排产技术 单元一 概述 单元二 生产管 理演变 单元三 主生产 计划 单元四 采购与供 应管理 单元五 生产物 流计划 单元六 能力计划与 系统布置 单元七 生产作 业控制 生产物流的对象 仓储管理示意图 物流设备 物料需求计划的基本步骤 n计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛 需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直 往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。 n净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净 需求量。 n批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量 规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。 n安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个 物料的净需求量作这三项计算。 n下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划 所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。 n再一次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信 息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方 式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计 划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企 业实际的条件和状况。 物料清单（bom） 第 一 层 级 库存信息 现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数 量。 计划收到量（在途量）：是指根据正在执行中的采购订单或生 产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 订购（生产）批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部 门生产某种物料的数量。 安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在 仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。 需求计划的时标 笔油墨6小时 笔芯8小时 圆珠笔 2小时 笔芯头6小时 笔芯杆6小时 浮动时间6小时 笔帽8小时 笔筒8小时 总计16个小时 16日 17日 18日 19日 20日 21日 22日 23日 24日 今天是18日，怎么办？推迟交货 关键路径：耗时最长，其 中任何一项活动被耽误， 交货期都会被延长 倒序排产 a (2)b (3)c (5)d (10) e (8)f (8)交货 9.259.279.3010.510.1510.2310.31 倒序总时间 如果，今天是9月24日 今天是9月28日呢 倒序排产 准 备备 时时 间间 加 工 时时 间间 等 待 运 输输 时时 间间 搬 运 时时 间间 等待 加工 时间时间 准 备备 时时 间间 加 工 时时 间间 工序a 运输时间输时间 排队队 时间时间 工序b 工序间间隔时间时间 倒序总时间 工作中心 工序间间隔时间时间 （天） 排队时间队时间运输时间输时间 30 21 25 21 20 11 15 11 10 11 库房 -1 物料编码 顺序编码 是简单的一种编码，计算机也可以提供流 水编码的功能。在没有现存的编码可利用 的前提下，可以考虑顺序编码，或者称谓 流水号编码。 赋义编码 是赋于编码一定含义。这种编码常用的是 层次码和属性码。层次码可以表达物料的 统计上的卷叠要求；属性码可以表达物料 的配置要求。 实例 例1：fo4915b1， 编码 含义 fo4915b1 fo表示food，食品类 4915表示4915，尺寸大小 b表示b区，商品存储区号 1表示第一排货架 例2：by26wb10， by表示自行车 （bicycle） 26表示大小型号为26号 w表示白色（white） b 表示小孩型（baby） 10表示供应商的代号 物料编码方法 目前工商企业所采用的物科编码方法，主 要有下列几种： 阿拉伯数字法 英文字母法 暗示法、 混合法 阿拉伯数字法 连续数字编码法： 1 白毛巾2红毛巾3黑毛巾4绿毛巾 分级式数字编码法： 1 毛巾：1-1白毛巾1-2红毛巾1-3黑毛巾 一级二级三级四级 1毛巾颜色规格材质 1白色 1 5*5 1 纯棉 例如：1111 阿拉伯数字法 区段数字编码法： 第一级：19 毛巾（连续） 1 白毛巾2红毛巾3黑毛巾。 第二级： 19各种规格（连续） 1:5*5 2:5*10 3:5*15 。 第三级： 19各种质地 1 纯棉2丝绸3麻料。 例如：1-2-3：白色麻料制成的 5*10 大的毛巾。 阿拉伯数字法 国际十进分类09 暗示编码法 英文字母暗示法： bo=book fo=food 数字暗示法： 112：自行车 114：汽车 1001：眼镜 混合法 by26w01-1-a12 26白色自行车，01号供货商， 1号客户，在a区第一排2号货位 总结 mrp的基本内容是编制零件的生产计划和 采购计划。 mrp是物流管理的核心 mrp的展开依据是mps。 学习目标 1、了解能力计划的基本内容 2、了解粗能力计划和细能力计划 3、了解系统布置知识 单元一 概述 单元二 生产管 理演变 单元三 主生产 计划 单元四 采购与供 应管理 单元五 生产物 流计划 单元六 能力计划与 系统布置 单元七 生产作 业控制 产能管理定位 能力计划和设施布置 能力计划 能力需求计划分为粗能力 计划（又被称为产能负荷 分析）和细能力计划（又 被称为能力计划）。粗能 力计划关注流程中的关键 路径，细能力计划则进一 步关注份关键路径活动的 方面。 设施布置 系统布置则是研究企业建 设过程中以及在后期的调 整过程中，对生产设施以 及物流设施进行合理布局 的内容，合理的布局将会 对企业未来生产过程中快 速高效的物流活动产生重 要的影响。 时间定额 时间定额是完成一个工序所需的时间，它 是劳动生产率指标。根据时间定额可以安 排生产作业计划，进行成本核算，确定设 备数量和人员编制，规划生产面积。因此 时间定额是工艺规程中的重要组成部分。 时间定额的组成 时间定额由基本时间（tj）、辅助时间（tf）、布置工作地时间（tw）、休息和生理需要时 间（tx）和准备与终结时间（tz）组成。 （1） 基本时间tj：直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗 的时间，称为基本时间。 对机加工而言，基本时间就是切去金属所消耗的时间。 （2） 辅助时间tf： 各种辅助动作所消耗的时间，称为辅助时间。 主要指：装卸工件、开停机床 、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消 耗的时间。 可查表确定。 （3） 操作时间： 操作时间=基本时间tj+辅助时间tf （4） 服务时间tw（布置工作地时间）：为正常操作服务所消耗的时间，称为服务时间。 主要 指：换刀、修整刀具、润滑机床、清理切宵、收拾工具等所消耗的时间。计算方法：一般按 操作时间的2%7%进行计算。 （5） 休息时间tx：为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的时间，为休息时间。 计算方法：一 般按操作时间的2%进行计算。 （6） 准备与终结时间tz：为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间，称为准备与终 结时间。 主要指：熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时 间。计算方法：根据经验进行估算。 物资消耗定额 物资消耗定额是正确确定物资需要量，编制物 资供应计划的重要依据。是产品成本核算和经 济核算的基础。实行限额供料是有计划地合理 利用和节约原材料的有效手段。物资消耗定额 应在保证产品质量的前提下，根据本厂生产的 具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论 计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析 为辅来制定最经济最合理的消耗定额。 粗能力与细能力计划 粗能力计划 所谓粗能力