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领导力与商务礼仪一 领导力 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1）60-75%的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2）在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75% 3）德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1）20%的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 员工心目中的领导？员工心目中的领导？ 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响 的 可以随时去改变 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指 导、 监督和控制的要素 行为方式 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带 来更高的回报 “让管理者走开” 从管理者到领导者的角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略强调战略战术 愿景宏伟蓝图 从管理者到领导者的角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者下达命令、任务 愿景式领导者讲故事 “领导的核心应该是故事的有效传播” 霍华.贾德那（心理学家） 领导大师风云录 从系统的构建者到变革者 从管理者到领导者的角色变迁（二） 管理者 员工客户 客户 领导者 员工 “是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1、合法权组织制定 弱的权力 2、报酬权利益引诱 3、强制权惩罚威胁 4、专家权专业技能 5、典范权人格魅力 强的权力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 执行力 紧 盯 确定下属的成熟度 目标或任务 会不会做？ 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会做 ）知识 技能 经验 工作意愿（想不想做 ）信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1、能力低，意愿较高（d1 ） 新员工或新岗位员工 2、能力高一些，意愿非常低 4-5个月 3、能力较高，意愿或高或低 9-10个月 4、能力高，意愿也高（d4 ） 一年以后 人际警示: 在这个时期, 员工会对公 司有新的看法, 加之心理素质 不成熟,会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财：20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人在：60-70% 人灾：10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 懂得自我激励 利用最少的资源和时间达成目标 客观评价问题和现状 抓住一切机会充电 变革的推动者 及时做出决策 不怕失败 一、领导力 下属的分类 习惯跟随别人，而不是领导别人。 需要刺激鼓励才能去做事。 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新 。 渴望被人认同。 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 人在型特征 听从指挥的人 下属的分类 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 三种类型下属的分析 分析角度 员工类型 人财人在人灾 工作的主动性 自然型,不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头 作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 创造的价值 给公司带来财富并创造更高的价 值，对于公司的贡献大于公 司给他的收入 贡献大约等于他所获得的收 入 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 其他 真正工作的那部分人，把他称为“ 干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“ 看部”，看别人再行事 存在就是多余，称为“ 砍部”，应该 砍掉 的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的20%的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属的发展阶段匹配的沟通风格 能力低意愿高命令式(指挥性) 能力一般,意愿低教练式(指挥性) 能力较高,意愿或高或低支持式(支持性) 能力高,意愿高授权式(支持性) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： 做什么(what) 为什么做(why) 什么时候完成(when) 在哪里找到资源(wwhere) 谁可以提供帮助(wwho) 怎么样去做(how to do ) 花多少钱(how much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性沟通行为 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。