百胜收购小肥羊案例分析.ppt

战略管理百胜收购小肥羊案例分析 报告目录 l案例背景资料 l并购原因分析 l并购利弊swot分析 l对比分析小肥羊vs肯德基 l对比分析可口可乐收购汇源 l延伸&尾声 案例背景资料小肥羊 l1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司 ，注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股， 股东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万 美元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”）在 香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目前 ，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入美 国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12月 底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户晓 的中国餐饮连锁品牌。 案例背景资料小肥羊战略转型 第一阶段：加盟为主，重 点直营 在全国各地设立省、市、县级 总代理及单独加盟店。两三年 时间里遍布全国各地，一举打 响了知名度。 第二阶段：直营为主，规 范加盟 关闭和修整了大部分不合格店 面，试图解决快速扩张的诸多 遗留问题。 第四阶段：资本市场，敢 进敢退 中国内地品牌餐饮行业： 首家香港上市 首家摘牌退市 第三阶段：重启加盟，全球 扩张 在国际市场，在开设直营店并 取得充足经验的基础上，适度 开设加盟店。 案例背景资料百胜 l百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球 110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集 团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟、a&w以及long john silvers(ljs)五个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味 食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。 l百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家 必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅， 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场 。 案例背景资料百胜经营战略 多品牌扩张策略 将多个品牌放在一起，形成独 特的优势。 积极进行国际扩展 百胜餐饮全部利润的1/3来自于 美国以外的业务。 增加全球特许经营 将品牌特许权作为公司经营的 基础，建立竞争优势 产生与回流充足现金 目的在于保证资本回报率，更 好吸引投资者。 案例背景资料百胜收购小肥羊 l2009年3月25日，百胜通过旗下投资公司购买小肥羊20%股份，收购资金达4.93 亿港元。 l2009年10月21日，百胜再次增持。交易完成后 百胜持股量将由20%增至27.3% ，与第一大股东possible way的股权比例仅相差2.7%。 l2010年5月，包括主席张钢在内的多名小肥羊董事出售公司股份4.34%，套现约 1.88亿元。 l2011年5月，百胜和小肥羊联合对外公布，百胜将通过协议私有化小肥羊，注销 价格为每股6.5港元，收购交易总金额高达45.6亿港元。收购方百胜此后向商务 部提交反垄断申报，商务部于去年11月根据中国反垄断法批准了此项私有化申请 。根据双方的协议，在此次私有化完成后，百胜集团所持有小肥羊的股权，将由 现在的约27%增加至93%，其余6.8%的权益则由小肥羊的参与和创始人持有。 l2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。2012年2月 2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司 ，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。 并购原因&目的 l客观原因 l百胜收购小肥羊是双赢之举，对百胜而言，小肥羊为其提供进军 中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 l主观原因 l随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。 潜在进入者 行业竞争对手 购买者 替代品 供应商 新进入者的威胁 供方议价能力买方议价能力 替代品的威胁 现有公司间的竞争 深层次分析“小肥羊”竞争状况分 析 l结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受 大众喜爱； 1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各 地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展 成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个 城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个 原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人； 2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业 ，在北京更是家喻 户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的 顾客逾万人； 3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等 小肥羊竞争力分析行业内竞争 l结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影 响很小； 1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受 程度小； 2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局 ； 3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位； “小肥羊”竞争力分析新竞争者 进入威胁 l结论 火锅行业在餐饮业其他食品替代性强，同时火锅行业受部 分季节性影响，替代产品广泛 1）传统家常菜及本地特色菜； 2）川、湘、鲁、粤等八大菜系； 3）西餐、中东、泰国、印度、越南等海外菜品； 4）茶餐厅等 “小肥羊”竞争力分析替代产品 威胁 l结论 小肥羊在全国连锁经营，统一议价，供应商议价能力相对 较弱； 1)构建了垂直一体化的大产业链发展模式，目前拥有调味品基地 ，肉业基地，物流配送中心和外销机构，搭建起从牧场田间到餐 桌的食品安全保障体系。 2)小肥羊肉业基地，拥有三大核心草原羊源基地：锡林郭勒草原 基地、巴彦淖尔草原基地和呼伦贝尔草原基地，是国内生产规模 最大、技术水平最高的羊肉加工企业 3)小肥羊调味品基地不但拥有原料种植基地，而且拥有目前国内 最先进的火锅汤料生产线 4)在内蒙古建成了中国最大的羊肉屠宰生产基地，和世界最先进 的火锅汤料生产企业以及物流配送体系 “小肥羊”竞争力分析供方议价 能力 l购买者议价能力：小肥羊在火锅行业定位高于业界水平，价位水 平属于上中等水平； 1）购买者议价能力较低，基本上以小肥羊餐费定价为准； “小肥羊”竞争力分析购买者议 价能力 基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中上等，行业的利润水平 较高。 “小肥羊”竞争力分析现状评价 并购利弊swot分析小肥羊 s trengths 强强联合，促进餐 饮行业的进一步集 约化 w eaknesses 民族品牌流失 o 借助百胜丰富的门店管 理经验、强大的品牌影 响力及全球销售网络， 进一步拓展国内外市场 ，提升其品牌影响力和 号召力 t hreats 国内消费者有可能无 法接受小肥羊变身“ 美国羊”，打击民族 感情 并购利弊swot分析百胜 s trengths w eaknesses o t hreats 小肥羊管理人员流失 文化差异，整合困难 ，难以形成协同效应 加深对本土饮食习 惯的了解，进一步 推进其本土化战略 扩大市场规模，巩 固霸主地位 通过小肥羊提供的进军 中式快餐的平台，享受 中国餐饮高速发展带来 的丰厚利润 国内消费者有可能 无法接受小肥羊变 身“美国羊”，影 响市场信心 并购后“新百胜”经营战略建议 整合创新 利用肯德基、必胜客、小肥羊 品牌效应和市场优势，例如： 可研发肯德炸鸡火锅等等 开发新的细分市场 小城镇、农村市场和特定群体 如学生都可以作为未来细分市 场的主要着眼点 大力开拓海外市场 充分发挥百胜团队的市场开拓 能力、综合管理能力和企业凝 聚力。 加速企业文化融合 尺有所短，寸有所长；东方哲 学，国际管理；中西合璧，自 成一家。 并购前景预测 机遇大于挑战 小肥羊：借势百胜打造国际餐 饮品牌 百胜以实业资本进入，加之百胜 本身在餐饮市场上具有丰富的国 际化经验，收购对于小肥羊未来 的发展将会有很大的帮助 百胜： 在中国餐饮业的霸主 地位进一步巩固 通过本土快餐品牌的收购，能够 有效获得市场信息，加深对本土 饮食习惯的了解，使其产品经营 更具针对性。 小肥羊在中国民族餐饮品牌中始 终排名第一，所以通过收购小肥 羊来巩固自己在中国市场老大地 位，及进一步推进其本土化战略 ，也就顺理成章了 小肥羊vs肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（1） l产品差异性： 在配方上创新的将延续了千百年的蘸料涮肉食法 ，改革为“不沾小料”的新食法；羊肉采用纯天然、 无污染的内蒙古锡林浩特大草原的6月龄乌珠穆沁羊 羔肉。这种一流原料加技术创新给小肥羊带来了“肉 品鲜嫩、香辣适口、回味悠长、久涮汤不淡肉不老” 的具有浓厚蒙古民族餐饮文化特色，形成了主要的竞 争优势。 对标肯德基：炸鸡的特殊配料同样是肯德基的秘密武 器 小肥羊vs肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（2） l产品质量标准化： 率先采用原料统一加工、统一配料。原材料，包 括锅底和羊肉皆有包头总部统一配送。后厨主要做配 菜，食物的清洁和凉菜，把复杂的事情简单化，包括 不用小料，都使后厨标准化容易推广，使得产品质量 得以保证。 对标肯德基：1、原材料质量关，严格审核供应商资 格 2、工艺规格关，有规范化和数字化的生产操作程 序 3、产品保质期（炸鸡1.5小时，汉堡15分钟） 小肥羊vs肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3） l服务标准化： 小肥羊的服务标准化是依靠运营手册、服 务手册来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。 小肥羊vs肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（4） l品牌优势： 陆续荣获“中国餐饮企业百强第二名”、“中国 成长企业百强第一名”、“内蒙古名吃”、“中国名 火锅”、“中国企业500强”等30多项荣誉，品牌商 的优势已使消费者将火锅和小肥羊紧紧联系在一起。 对标肯德基：“肯德基大叔”形象深入人心。 l营销观念不足： 小肥羊进行广告传播相对较少，主要依靠遍布 全国的加盟店，赢得消费者认可口吸引更多的顾客。 在广告宣传力度、社会公益事业等方面远远不够，尤 其缺乏电视媒体的广告战略。 对标肯德基：营销无疑是肯德基的强项，通过传统 媒体的信息轰炸，使我们对其新产品、新活动耳熟能 详，自动自发地走进店中。 小肥羊vs肯德基： 从小肥羊自身分析-劣势（1） l人力资源管理不足： 据统计，小肥羊的从业人员中城市待业人员占 35%，下岗职工占30%，农村进城务工人员占30%， 其余占5%。“人才缺乏和浪费”是小肥羊内部资料在谈 到人力资源时离不开的字眼。 对标肯德基：在中国发展的20年中，不断投入资金和 人力进行多方面培训，这些培训不仅帮助员工提高技 能，同时完善和丰富员工自身知识结构和个性发展， 这是肯德基吸引人才的关键。 小肥羊vs肯德基： 从小肥羊自身分析-劣势（2） l加盟连锁管理尚待加强： 01年开始特许经营加盟以来，加盟店扩张速度过 快，引起了管理上的消化不良。总部对加盟店的总体 控制力不足，加盟商的参差不齐从某种程度上伤害了 品牌形象。 对标肯德基：加盟肯德基则要经历层层筛选，从资金 到人品，有严格的流程，考察非常细致，所以肯德基 和加盟商的合作都非常愉快，值得小肥羊借鉴。 小肥羊vs肯德基： 从小肥羊自身分析-劣势（3） 管理水平滞后于规模发展的要求： 短短几年间，小肥羊的分店由几家发展到近七百 家，连小肥羊企业内人士也感叹：可以毫不夸张的说 ：“小肥羊的发展速度是惊人的，可以用奇迹二字来形 容。” 相反，高速的扩张并没有带来管理水平飞速 的前进，虽然相对于国内传统餐饮企业而言管理相对 规范，但还不足以支撑庞大的国际帝国。 小结 对比案例分析-可口可乐收购汇源 l2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香 港上市的中国汇源果汁集团有限公司。 l2008年11月3日，汇源发布声明称，可口可乐并购汇源案目前已 正式送交商务部审批，预计审批结果有望在年底前出台。 l2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源 申请进行立案受理。 l2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止 可口可乐收购汇源。 对比案例分析-可口可乐收购汇源 lpolitical factors政治法律环境 l我国反垄断法第二条规定：中华人民共和国境内经济活动中的垄 断行为，适用本法；中华人民共和国境外的垄断行为，对境内市 场竞争产生排除、限制影响的，适用本法 尽管汇源公司不是中国公司，而是一家外国公司,这项并购发生在两个外国公 司之间,这项并购发生在我国香港地区 但是汇源公司主要在我国从事果蔬汁生产业务,该项并购必然会影响到我国境 内相关市场的竞争 , l反垄断法可以适用于该项并购事宜 对比案例分析-可口可乐收购汇源 lpolitical factors政治法律环境 l根据国务院最新的规定，如果外资企业并购香港上市的内地企业 ，满足以下两个条件之一即达到申请商务部反垄断审查的标准： l （1）双方2007年在全球范围内的营业额合计超过100亿元人 民币，并且双方2007年在中国境内的营业额均超过4亿元人民币 l （2）双方2007年在中国境内的营业额合计超过20亿元人民 币，并且双方2007年在中国境内的营业额均超过4亿元人民币。 l2008年09月03日，可口可乐以24亿美元作为条件，向汇源发出收 购其全部股份的要约，并于9月19日向商务部提交了收购汇源的 相关申请材料。 对比案例分析-可口可乐收购汇源 leconomic factors经济环境 注册于1919年 是全球最大的饮料公司 旗下现有饮料品牌超过450个 ，涉及汽水、果汁等多种产品 1979年，成为中国改革开发后 第一批进入中国的国际消费品 公司 目前在中国投资已经超过11亿 美元，建立了27家瓶装厂，雇 佣员工超过15,000人 成立于1992年 是中国领先的果汁饮料生产商 旗下产品包括水果原浆、浓缩 汁、 果蔬汁、含乳饮料、茶饮料、婴儿 食品等400多种 在中国建立了24处加工厂，270个销 售公司和500多个中心专卖 店，总资 产超过49亿元人民币 2007年2月在港交所挂牌上市，股票 代码01886，ipo募资超过24亿港元 ，上市首日市值超过80亿港元， 2008年9月18日市值超过120亿港元 对比案例分析-可口可乐收购汇源 leconomic factors经济环境 在净水方面，可口可乐不敌娃哈哈 集团 在茶饮料方面，可口可乐输给 了康 师傅和统一 在果蔬汁市场，可口可乐跟汇源集 团更是难以抗衡 果蔬汁饮料市场一般分百分百果汁、中 浓度果蔬汁（果汁含量26%-99%）以及 果汁饮料（果汁含量低于25%）三个类 别 ac尼尔森研究数据称，汇源集团在中国 百分百果汁和中浓度果蔬汁的市场占有 率约为 40%；在果汁饮料市场，汇源集 团的市场占有率也达到了6.8% 差强人意 当之无愧的 行业霸主 对比案例分析-可口可乐收购汇源 leconomic factors经济环境 l据有关数据显示，如果以各企业产销量作为市场份额比重的计算参考依据， 2007年中国果（蔬）汁及果（蔬）汁饮料市场份额排名前三位分别是：统一 、可口可乐和汇源，市场份额在分别是18.69%，15.04%与13.95%。收购完 成后，可口可乐的市场份额28.99%，超过目前位居第一的统一 l在更大的市场范围内，以销售额计算，2007 年整个软饮料市场可口可乐占 12.4%，汇源占4.4%，合计16.8%。 l另外，根据汇源果汁2008 年的上半年年报，按零售额计算，汇源果汁在纯果 汁市场的占有率为43.8%，在中浓度果汁市场的占有率为42.4%，在低浓度果 汁市场的占有率为7.6%。 对比案例分析-可口可乐收购汇源 lsociocultural factors社会文化环境 据金融界网站调查结果显示，69.65%的被调查网友反 对可口可乐收购汇源果汁,接近七成；24.2%的网友赞 成汇源被收购；6.15%的网友表示无所谓。 反对理由主要有： 1、有可能损害公平竞争和消费者利益 2、将危及产业安全甚至国家安全 3、担心民族品牌的旁落。 对比案例分析-可口可乐收购汇源 ltechnological factors技术环境 l饮料市场，包括果汁市场，相对于其他市场而言，市场进入是相对容易的。 第一，果汁市场的进入并没有法律壁垒，无须取得特别许可，任何具备生产 经营条件的企业都可进入。 第二，进入不需要满足高行业标准，不像进入高科技领域或需投入巨大沉没 成本的基础领域，只需一般规