人力资源管理--获取竞争优势的工具.ppt

page 1 人 力 资 源 管 理 -获取竞争优势的工具 xxxx管理咨询公司管理咨询公司 二零零二年二月二零零二年二月 page 2 今日议题 人力资源的内涵与作用 人力资源管理常见问题 新经济时代人力资源管理主要特点 人力资源管理职能 page 3 随着社会的不断进步，人才成为企业发展的 重要资源 资金、厂房、设备等物 质资源是战略资源 工业社会 信息、知识和创新能力 成为战略资源信息社会人是 掌握 并开 发这 些战 略资 源的 最关 键因 素 人力资源的概念 从狭义上来说： 人力资源是指能够推动个经 济和社会 发展的具有智力 劳动和体力劳动的人口总和 ，它包括质量和数量两个指 标 作为企业来说： 人力资源是指公司内外具有 劳动能力人的统称 page 4 今天，对于人力资源的认识已上升到一个新的高度 在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源 已经转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的 唯一对象是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源 未来学家 约翰.奈斯比特 许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略 有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好 的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的 精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道 某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來 也是一样的。 toyota汽車公司总裁 page 5 合适的人 在合适的 位置上 把人当作一种使组织在激烈的竞争中 生存、发展、始终充满生机与活力的 特殊 资源来刻意地发掘，科学地管 理，已成为当代先进管理思想的重要 组成部分。 在企业管理领域，一个公司的成败主 要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工 当中的极大干劲和能力，产生以一当 十、以 百当千的乘数效应。 当今社会，企业间的竞争归根结底是 人力资源优劣的竞争，是人才的竞争 企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分 开发人力资源以做好工作 page 6 关注生产 环节的管 理 重视市场 销售的管 理 偏向资产 运营的管 理 强调以发挥人的潜力 为主的人力资源管理 60年代70年代80年代 90年代以及未来很 长一段时间 n 以人为本、尊重个人的企业文化 n 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 n 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 n 重视员工发展的长远计划 n 重视优秀人才的选拔与训练 企业管理的重点也在向人力资源管理方面转移， 成功企业在人力资源管理上有共同的特质 page 7 内部环境 l 高层管理者的 目标和价值观 l 企业战略 l 企业文化 l 技术 l 结构 l 规模 外部环境 l经济/市场 l人的多样性 l价值观 l法律 l竞争对手 人力 资源 管理 活动 人力资源部门的作用 l与经营联系 l促成者 l监控者 l创新者 l改造者 谁负有责任？ l高层管理者 l业务经理 l人力资源管理部门 l雇员 直接目标 l吸引员工 l留住员工 l激励员工 l再培训员工 具体目标 l提高生产率 l改善工作环境的质量 l遵从法律 l获得竞争优势 l增强员工的灵活性 最终目标 l维持组织生存 l提高组织竞争力 l促进组织成长 l组织利润的增长 l增强组织的适应能力 人力资源管理目标和环境 page 8 人力资源管理的主要职能 吸引优秀人才 用好优秀人才 发展优秀人才 人员招聘 根据人力资源规划, 人力资源部门与各业 务部门通力合作,保 证招聘和挖掘到满足 公司发展的优秀人才 人员配置 建立公平、公正、公 开的各类专业人员的 培养、提升和淘汰系 统，在升、降级别时 以考核为主要因素， 实行“竞争、激励与 淘汰” 人员培训与发展 各级管理者有责任发 现和培养下属发挥潜 力，制定发展计划。 挑选人才并为其提供 特别培养或生涯计划 ；公司培训要更具针 对性，以满足企业发 展所需的技能 组织与岗位设计 明确部门与岗位之间 的职责与权限，确保 部门与人员之间的密 切合作 绩效管理与薪酬 全面规范地建立绩效 评估和报酬体系；公 正地评价和奖励员工 ，为员工指出明确的 发展方向，使激励机 制得到更好的体现 具体目标： 提高工作效率 获取竞争优势 增强员工灵活性 最终目标： 维持组织生存 提高组织竞争力 促进组织发展 增强组织适应性 人力资源良性管理系统 page 9 通过有效的人力资源管理树立企业的竞争优势 竞争优势 以组织为中 心的结果 以员工为中 心的结果 人力资源管 理实践 差异化的产 品或服务 成本领先 生产力价值公司形象 态度动机效率 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 激 励 培 训 开 发 安 全 健 康 人力资源基 础性工作 人力资源的 甄选与开发 page 10 今日议题 人力资源的内涵与作用 人力资源管理常见问题 新经济时代人力资源管理主要特点 人力资源管理职能 page 11 问题之一：部分企业没有从战略的高度看待人力资 源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 理念 档案关系、人事关系、劳 动保护等简单的事务性工 作人事管理只是人事部门 的管理，忽略了高层经理 人员与直线人员的人事管 理职责 工作涉及到从人力规划、 录用、整合、奖酬、调控 和开发的全过程 全员参与的人力资源管 理 人力资源是一种成本的消 耗，人事管理的任务是控 制这种成本 人力资源是一种重要的稀 缺资源，是企业获取竞争 优势的工具 地位 传统的人事管理被看作是低档次 的、技术含量低的、无需特殊专 长、谁都能掌握的工作，人事部 门被看作是安置其他部门不能胜 任的人员的场所，人事功能本身 被贬低和轻视了 人力资源管理直接参与企业 的决策。人力资源管理的角 色转变为高层管理者的战略 伙伴、职能专家、员工的支 持者、组织变革的倡导者 page 12 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而 是全体管理者的责任 直 线 经 理 人 力 资 源 专 业 人 员 总 裁 个 人 发 展 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 人 事 部 门 向 业 务 经 理 提 供 支 持 和 建 议 直 线 经 理 负 责 人 员 和 业 绩 的 管 理 公 司 总 裁 制 定 标 准 并 进 行 有 效 介 入 业绩考核与激励 page 13 n 对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为工作分析人员提供帮助 n 协助工作分析调查 n 工作分析的组织协调 n 根据部门主管提供的信息写出工作 说明 n 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 n 面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划 n 运用公司的评估表格对员工进行绩 效考核 n 绩效考核面谈 n 汇总并协调各部门的人力资源计划 n 制定企业的人力资源总体计划 n 开发绩效考核工具 n 组织考核，汇总处理考核结果 n 保存考核记录 n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员 队伍 n 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管 n 甄选过程的组织协调工作 n 甄选技术的开发 人力资源部门的工作部门经理的工作 招聘 与 录用 工作 分析 绩效 管理 人力资 源计划 职能 人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源 管理的工作（一） page 14 n 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 n 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员 n 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 n 对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议 n 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 n 决定给下属奖励的方式和数量 n 决定公司要提供给员工的福利和服 务 n 准备培训材料和定向文件 n 根据公司既定的未来需要就管理人 员的发展计划向总经理提出建议 n 在规定和实际运作企业质量改进计 划以及团队建设方面充当信息源 n 实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值 n 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 n 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 n 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商 人力资源部门的工作部门经理的工作 培训 与 发展 薪酬 管理 职能 人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源 管理的工作（二） page 15 n 营造相互尊重、相互信任的氛围， 维持健康的劳动关系 n 坚持贯彻劳动合同的各项条款 n 确保公司的员工申诉程序按劳动合 同和有关法规执行，申诉的最终裁 决在对上述情况进行调查后作出 n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通 ，使员工能了解公司大事并能通过 多种渠道发表建议和不满 n 确保职工在纪律、解雇、职业安全 等方面受到公平对待 n 持续不断地指导员工养成并坚持安 全工作习惯 n 发生事故时，迅速、准确地提供报 告 n 分析导致员工不满的深层原因 n 对一线经理进行培训，帮助他们了 解和理解劳动合同条款及法规方面 易犯的错误 n 在如何处理员工投诉方面向一线经 理提出建议，帮助有关各方就投诉 问题达成最终协议 n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上 行及下行沟通 n 开发确保员工能受到公平对待的程 序并对一线经理进行培训，使他们 掌握这一程序 n 分析工作，以制定安全操作规程并 就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议 人力资源部门的工作部门经理的工作 劳 动 关 系 员工 保险 与 安全 职能 人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源 管理的工作（三） page 16 问题之二：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应 的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 没有考虑： 企业的发展目标 企业的策略方向 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 是否合理利用了 现有的员工？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方 面的需求如何？ 我们的人力资源现 状如何？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 不能回答： 没有外部人 才供给预测 内部人力资 源状况不清 外部竞争对手及人才市 场发展趋势了解不足 内部需求预测简单 page 17 问题之三：人员配置不合理、企业内部的人才梯 队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 企业所急需的人才 常常紧缺，市场供 给较少 激烈的环境竞争实质是 人才竞争 企业未来发展需求：拓宽经 营业务要求进行人才储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 有效人力资源经常处于过 度使用状态，缺乏知识的 更新及技能的提高 东方电子： 重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有 率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年 深圳华为： 采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才 不进行人才储备是只 顾眼前利益而不考虑 将来的短期行为 竞争对手采取优秀人力 资源的储备战略，进行 人才争夺 page 18 许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象 人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才 人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定 性弱，流动性增强 一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到 优化配置的问题 人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是 主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才 如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很 高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥 问题 后果 page 19 问题之四：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析 ，无法为有效的人力资源管理创造基础条件 工作分析 员工 培训 要求 员工 薪酬 确定 工作 绩效 评价 招聘 选拔 决策 工作说明书 工作规范 工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完 成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求 影响 page 20 问题之五：人力资源各项管理职能发挥不足，难以形 成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持 不能招徕到合适人才， 人力资源部门和用人部 门沟通不足 企业迅速发展， 人才相对短缺， 培训少且没有针 对性 激励手段单一，薪酬结构 不合理造成员工的不公平 感 组织及岗位 设计不明晰 ，人员职责 不清，人才 需求不明确 招聘 激励 岗位设计 分析 培训 绩效管理 流于形式， 不能建立组 织目标和个 人目标的有 机联系 不能做到： 吸引优秀人才 用好优秀人才 发展优秀人才 page 21 人才浪费 员工对自己的职业 生涯发展期望低 未来收入预期不明确 缺乏激励人上进的 组织气氛 员工不公平感增强 人员流动性增强 员工敬业精神弱化 员工士气不高 缺乏有效的人力资源管理带来的众多问题甚至会演 变成阻碍企业发展的隐患 有人无事干，有事无人干，有人有事不能 干，有人有事能干也不干，有人有事愿干 却不让干 page 22 招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘 满足企业的用人需求 人力资源 管理基础 薄弱 不能通过招 聘满足企业 用人需求 无基础岗位评价 ，招聘人才标准 缺乏依据 人员甄选 随意性大 企业不明确 迫切需要什 么样的人才 招聘人才不 重视企业的 实际需要， “充门面” 招聘人才 渠道单一 人才市场上 吸引力低 招聘针对性不强 招聘职能未充分发挥 没有配套吸引人 才的措施 page 23 培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技 能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用 营 销 技 能 培 训 潜 能 开 发 培 训 技 术 知 识 培 训 管 理 知 识 培 训 新 员 工 培 训 沟 通 技 能 培 训 企 业 文 化 培 训 培训 技术人员不能 赶上技术发展 趋势，技术优 势减弱 市场人员不能 充分了解产品 情况，服务能 力不足，市场 竞争力差 开发个人潜能少，难 于满足个人发展需要 新进人员不能迅 速认可企业文化 企业凝聚力弱化 管理人员难 以有效行使 管理职能 人际关系 不够融洽 新员工熟悉企业环境 慢，不利于迅速适应 page 24 绩效管理：实施绩效考核时的一些问题影响 着考核效果的有效发挥 检查员工有效性标准： 保证员工工作努力方向与 企业发展目标相一致 人事决策：为员工加薪 、晋升和奖励提供依据 员工职业发展：使员工 认识到自己的不足，明确 今后的努力方向 培训计划和目标：有利 于针对员工的不足开展针 对性培训 组织诊断：发现组织中 存在的问题 考核目的常见问题 企业经营者固守集权式 领导，不肯授权或不愿合 理运用考核结果 考核指标不能全面地衡 量考评者的业绩、能力和 态度 考评人不能本着对企业 负责的态度公正公平的进 行考核 受评人不能正确了解考 核的含义，产生抵触情绪 上下级之间不能充分进 行考核沟通，考核的作用 发挥不出来 后果 考核成了“走过场”、 “形式主义”，无法有效 地把员工的绩效的优劣区 分开 考核不仅没有起到积极 作用，还会在员工之间造 成不满意倾向的增加 无法通过绩效考核建立 起组织目标和个人发展目 标的有机联系 page 25 绩效管理：考核的参加者单一，不利于员工绩效 的公正体现 同级人员 被考评 人 相关部门 下属 上司 业务 协作 业务 配合 考评方法单一，没有从同 级人员和相关部门的角度 考评 凭印象进行的考评可能有 失公允 考评时上下缺乏交流，起 不到指导下属的作用，考 评功能未充分发挥 考评 考评 上司在考评 中起了决定 的作用! page 26 绩效管理：考核指标设计不系统，不利于员工的 发展 职业态度 能力 业绩 职业态度 能力 业绩 职业态度 能力 业绩 职业态度考评记录 能力考评记录 业绩考评记录 良好职业习惯的形成 个人能力的积累 长期贡献的反映 塑造优秀员工 对员工的考评不系统，导致： 对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切） 不能及时发现员工优点与不足 不能有针对性地提高员工技能 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成 page 27 激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成 有针对性的激励 给员工以更高的成就感和责任 感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重 肯定工作业绩和能力的直接 和长期表现 激励 内在 激励 外在 激励 参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁、涉外机会 直接 间接 基本工资 奖金 福利 排忧解难 保险 津贴 股权 给员工以归属感 体现企业对员工的关心 企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直 接导致了员工工资的螺旋式上升 宿舍 休假 page 28 薪酬：部分企业的薪酬机制仍保持大锅饭不变， 缺乏激励效果 薪酬差距 职责差距 不同岗位间产生的横向不公平感， 挫伤了员工的积极性，造成工作热 情不高 不同级别收入差距小产生的纵向不 公平感，导致干部责任心不强，混 日子，少得罪人。至于滥用权力弥 补利的不足，也是在所难免。 收入差 距小， 资历是 工资的 主要因 素 不同岗 位、不 同级别 权责差 距大 page 29 职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导 ，员工个人发展方向不明 公司员工 感受不到 对个人发 展的关心 和指引 录用时无明确的在 积成内发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己, 公司的培训不满足需要 上级与人员的 沟通不足，缺乏对员工发展 的支持和引导 未帮助员工很好的 分析自身，考核绩效未成为 引导发展的标准并反馈 简单的激励不足 以鼓励员工积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高 低 低高 失 落 共同发展 消极 引导 方向 可能的退变 page 30 职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有 提职一条途径 职 能 人 员 技 术 人 员 其 它 人 员 产生问题 各类 人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高 的可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注 于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优 秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一 个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员 单一 管理 通道 满足 不了 发展 需求 page 31 今日议题 人力资源的内涵与作用 人力资源管理常见问题 新经济时代人力资源管理主要特点 人力资源管理职能 page 32 知识经济时代 “人才赢家通吃”的特点非常明显 资本追逐人才 人才选择资本 知识转化资本 人才流动国际化 人才赢家通吃 越是高素质、稀缺和热门 型的人才，越容易获得选 择工作的机会，报酬越高 越是人才资源优势大的企 业越具备竞争力，越容易 吸纳和留住一流人才 page 33 人力资源市场也因此呈现出更多的流动性特点 股东大会是公司的最高权力 机构，它代表产权的所有者 对所属公司拥有最终的控制 权和决策权 人才稀缺与日益增长的人才 需求，使人才面临多种流动 诱因与流动机会 大量的优秀人才流向了高风 险、高回报的知识创新型企 业 集体跳槽和集体应聘是人才 流动的新现象。企业联盟和 企业购并更多的是关注管理 团队和人才团队 员工由追求终身就业饭碗 转向追求终身就业能力， 通过流动实现自身增值， 是人才流动的内在动力 page 34 优秀企业需要通过人力资源价值链的管理来实现 人力资本价值的增值 价值创造价值评价价值分配 价值创造者的吸纳与开发 ： 识别企业价值创造的关 键人员类型（ 20%的企业 员工创造了企业80%的财 富） 创建吸引一流人才的机 制 对员工进行培训开发， 提升员工价值 评价机制与工具： 使优秀的人才脱颖而出 凭能力和业绩而不是靠 政治技巧 分层分类的任职资格标 准体系 企业关键业绩指标与责 任中心 分配机制与形式： 多种价值分配形式：机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐和金 饭碗） 富有竞争力的报酬水平 的确立 报酬的内在结构与差异 page 35 相应地，企业与员工应该建立一种战略伙伴关 系 根据市场法则确定员工与企业双 方的权利、义务关系和利益关系 企业与员工建立共同愿景，在共 同愿景的基础上就核心价值观达成 共识 员工对组织的心理期望与组织对 员工的心理期望之间达成默契，在 员工与企业之间建立信任与承诺的 关系，实现员工的自我发展和管理 劳动契约心理契约 员工期望组织期望 双赢的战 略合作伙 伴关系 page 36 把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销 员工满 意 站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力 资源产品与服务来吸引、留住和发展企业所需要的 人才 共同愿景 价值分享 人力资本增值服务 授权赋能 支持与援助 将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发 展期望 通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工 的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享 通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本 价值 让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任 通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展 目标提供条件 企业 向员 工提 供的 产品 page 37 人力资源管理要配合企业的发展战略 人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量 所 需 的 人 才 个 人 发 展 评估与报 酬 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择 结 果 过程 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业 性 质 经营 战 略 企业价 值观 page 38 并且需要解决几个关键问题 人与工作的匹配： 事得其才，人尽其用 人的需求与工作报酬的匹 配 酬适其需，人尽其力， 最大奉献 人与人的协调合作： 互补凝聚，强调团队精神 工作与工作的协调合作： 权责有序，灵柔高效， 发挥整体优势 人力 资源 管理 page 39 今日议题 人力资源的内涵与作用 人力资源管理常见问题 新经济时代人力资源管理主要特点 人力资源管理职能 page 40 人力资源的基础性工作：企业应该根据发展 战略和组织目标进行人力资源的系统规划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量 page 41 人力资源的基础性工作：工作分析 工作分析： 收集工作相关信 息的系统性过程 工作描述： 工作的目的、职 责、任务、行为 关键业绩指标 定量化、行为描 述 人员素质： 知识、技能、个 性特征等 选拔工具： 面试、结构化测 试、背景分析等 转化验证有效性 page 42 工作分析的方法 准备阶段调查阶段分析阶段 j明确工作分析的意义、目 的、方法、步骤； j向有关人员宣传、解释； j跟作为合作对象的员工建 立良好的人际关系，并使 他们做好心理准备； j按精简、高效的原则组成 工作小组； j确定调查、分析对象的样 本，同时考虑样本的代表 性； j制定工作计划，确定工作 的基本难度。 l编制调查提纲，确定调查 内容和调查方法； l广泛收集有关资料、数据 ； l对重点内容做重点、细致 调查； l要求被调查员工对各种工 作特征和工作人员特征的 重要性和发生频率等作出 等级评定 k仔细审核收集到的信 息 k创造性地分析、发现 有关工作和工作人员的 关键成分 k归纳、总结出工作分 析的必需材料和要素 01/06/2001-page 43 北大纵横 组织中现有 哪些人才？ 需要何种人才 来担任工作？ 绩效评估 组织资料库 培训 甄选人员，合理配置 （外部招聘、内部调动） 工作分析 企业战略 企业文化 行业特点 人员配置要从供求两个方面去考虑 劳动力市场人 才供给情况 为保证“空降部队”与现有人力的合作，面临新老 人员融合的课题，若不能有效配合，可导致人际 冲突、各自为政等问题。 page 44 激励与薪酬 page 45 激励问题的四方面 n公平理论 n期望理论 n需求层次理论 n内在报酬与外在报酬 01/06/2001-page 46 北大纵横 组织公平的含义 分配公平：比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友 员工对于分配公平与否的认知，视其对于工作的投入与所得的相对比较而定 。分配公平又可以分为： 自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成 正比 内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自 对企业作出的贡献 外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的 薪酬应基本相同 程序公平：指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符 合公正性原则，程序是否公平一致、标准是否明确，过程是否公开等。 互动公平：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组 织所考虑，主管是否考虑员工的立场、申诉机制等。 员工主观地觉察组织在人事决策、决定各种奖励措施时， 是否符合公平的要求 page 47 员工面对不公平对待可能的反应 改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的比较对象 离开工作单位 page 48 期望理论的观点 个人努力个人绩效组织奖励 个人目标 123 个人相信一定水平 的绩效会带来所希 望的奖励结果的程 度 个人认为通过 一定努力会带 来一定绩效的 可能性 组织奖励满足 个人目标或需 要的程度以及 这些潜在的奖 励对个人的吸 引力 努力-绩效的关系弱 绩效-奖励的关系弱 奖励-个人目标的关系弱 为为什么什么员员工缺乏工作工缺乏工作动机动机? ? page 49 1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社会需要 4. 尊重需要 5. 自我实现需要 马斯洛的需要层次理论 自我实现需要 一种追求个人能力，包括成长、发挥自 己的潜能和自我实现。 尊重需要 内部尊重因素，如自尊，自主和成就; 外部尊重因素，如地位，认可和关注 。 社会需要 包括爱、归属，希望得到他人的认可。 安全需要 保护自己免受生理和心理伤害的需要 生理需要 包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体 需要。 page 50 外在报酬和内在报酬 外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式 。如金钱、福利、晋升以及社会的接纳 内在报酬：运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不 开的一种报酬 。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、 解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也 是产生内在报酬的重要来源 。 page 51 内在报酬的特点 无法直接控制 在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系 但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事 人也会受到自己内力的激励；但是，人的内力激励的结果，也会产生破坏性的 行为。正因为如此，所以一方面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力； 另一方面又需要外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。 page 52 提供产生内在报酬的环境 管理的任务，只是在于创造一个适当的环境 一个可以容许和 鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环境。 因此管理 者必须检讨： 管理控制的性质和有关的执行情况 有关责任指派和督导方式 有关目标、政策的制定，计划的执行情况 所有的管理实务 page 53 管理者对人的两种基本假设 n尽可能逃避工作 n缺乏进取心 n逃避责任 n本质上自我中心 n拒绝改变 n不聪明 x x理理论论： 一般人是一般人是. . y y 理理论论 n不是天生被动或叛逆的， 他們成为被动或叛逆是组织 中的经历造成的 n具有內在动机 n寻求责任 n如果管理者能创造使组织 目标和个人目标一致的条件 ，员工便会表现优秀。 page 54 认同与承诺 在组织中，承诺的作用是：员工只要对组织目标和组织制度有了 承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥其创 造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度 的承诺，其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用 员工认同某一个群体，认同某一个领导，或认同一个组织时，则 表明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值 。因此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值，同时也 会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。如果员工认同 的强度相当大，通常会超越外在报酬的限制去努力追求目标。 认同不但可以使管理层的正式职权得到加强，而且与认同有关的 员工内在满足感也可以得到加强。 page 55 设计薪酬体系的四个原则 公平性 公平包含外部公平、内部公平和自我公平 薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明 的规范作依据 管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意 力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入 与贡献比相等并不能代表公平 竞争性 根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀 缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争 性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平 激励性 在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员 工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向 适应性 薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应 技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意 力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的 高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤 斤计较” 资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些 page 56 在考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性 质要有不同的补偿形式相对应 薪酬体系 基 准 工 资 能 力 工 资 基本薪资福利津贴保险 绩 效 奖 金 特 殊 贡 献 奖 年 终 奖 金 奖金 午 餐 补 贴 交 通 补 贴 节 日 补 贴 项 目 津 贴 出 差 津 贴 岗 位 津 贴 医 疗 保 险 养 老 保 险 年 功 工 资 page 57 薪酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别影 响着企业薪酬结构的选择 奖金 保险 福利 基本薪资 津贴 刚性 差异性 薪酬主要根据员工近期的绩效决定 奖金和津贴的比重较大，福利、保险的比 重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件薪 酬）、销售提成等薪酬形式 激励性强，但是员工缺乏安全感 适用于人员流动性大的企业 薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况， 与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定 。 薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重 小，福利、保险比例适中 员工有较强的安全感，但激励性差，企业 的人工成本负担重 适合于稳定经营的企业和事业单位 高稳定模式： 高弹性模式： 基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例 适中 重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用 兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标 适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司 通常采取这种模式 折衷模式： page 58 同时，薪酬结构也要与企业的发展阶段相 匹配 薪酬策略应 当具有较强 的激励性， 刺激创业， 以投资促发 展 高比例基本薪 资，中、高等 奖金与津贴， 中等福利水平 成长 阶段 成熟 阶段 衰退 阶段 较低的基本 薪资，标准 的福利水平 ，与成本控 制相结合的 奖金 基本薪资处 于中等，福 利水平中等 奖金所占比 例较高 保护市场，保 持利润，鼓励 新技术开发与 市场开拓 着重于控制 成本，争取 利润，向别 处投资 page 59 决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素 员工 绩效 职务 技能 高低 工作 环境 企业 价值 观 工龄 企业 龄 企业 负担 能力 地区 与行 业薪 酬 劳动 力市 场 薪酬 水平 环境因素 个体因素 page 60 实际操作中，要在每年年初对企业的薪酬作出预 算，以控制人工成本 员工 个人 薪酬 员工 个人 薪酬 员工 个人 薪酬 员工 个人 薪酬 部门 薪酬 部门 薪酬 公 司 整 体 薪 酬 自下而上法自上而下法 由公司高层决定整体 的薪酬预算额，然后 将预算数目分配到每 个部门 每一个部门所分配到 的薪酬总额是该部门 所有员工薪酬数额的 极限，部门主管决定 薪酬分配 优点：控制了总体的 薪酬水平 缺点：预算失去灵活 性，而且确定薪酬总 量时主观因素过多， 降低了预算的准确性 从各部门每位员工的 薪酬预算估计数字， 编制整个部门的薪酬 支出，在此基础上， 编制整个公司的薪酬 预算 优点：方法可行性较 高，也比较灵活 缺点：不容易控制整 体的薪酬水平 page 61 并根据具体情况进行薪酬调整 奖励性/惩戒性调整 根据员工的绩效表现而进行 的薪酬相应调整，目的是为 了鼓励员工的突出工作绩效 ，或者是对表现差的员工给 予惩戒 效益调整 根据企业总体经济效益的情况 ，对员工的薪酬进行普调 生活指数调整 为了补偿员工因通货膨胀而 导致的实际收入无形减少的 损失，使员工的薪酬水平不 致降低可以等额式调整或者 等比式调整 工龄、企业龄调整 工龄、企业龄的增加，意味 着工作经验的积累与丰富， 代表着能力和绩效潜能的提 高，可以将工龄与绩效表现 结合起来，作为提薪时考虑 的依据 个 别 调 整 普 遍 调 整 page 62 基本薪资制度的建立流程 本企业的付酬 原则与策略 工资结构设计 岗位设计与工 作分析 岗位评价 工资状况调查 及数据收集 工资分级 与定薪 工资制度的 执行与调整 依据企业战略与 企业文化 组织结构设计编 写工作说明书 确定付酬因素选 择评价方法 确定和绘出工 资结构线 劳动力市场供给情况 、地区及行业调查、 国家法令法规 工资范围及数 值的确定 竞争力与成本控制 等 page 63 其中，岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础 工作分析 岗位评估 薪酬体系 岗位评估的作用 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗 位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和 估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科 学的依据。 工作分析是现代企业科学管理的基础工 作 以岗位评价为依据，建立起一种公平 合理的薪酬结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之 一 page 64 确立基本薪资有三种典型的方式 岗位技能薪酬制职务职能薪酬制 员工的工资主要取决于当 前的岗位性质，在工作分 析与岗位评价的基础上， 以评估的结果作为分配依 据。实施以岗位工资为主 、以技能工资为辅的结构 适合于生产作业人员 以履行职务的种类和程度 为基准来确定薪酬的一种 制度 将重要性相似的职位归入 一个集合确定职档，再将 每个职务分级别类，最终 定出每个等级的薪酬标准 适用于技术人员和管理人 员 市场定价工资制 不仅仅把工资作为劳动报 酬，更看成是企业的一种 投资行为 为激励和吸引优秀人才， 特别是市场上稀缺的人力 资源，可以根据市场价格 设立工资特区，目的是增 强薪酬在人才市场上的竞 争力，留住骨干职工 以市场价格为基础，采取 谈判的形式确定工资，一 般采取保密制度 适用于一些高科技企业或 一些企业的稀缺管理人员 、市场人员和技术人员 page 65 岗位技能工资等级示例 级别一 级 二 级 三 级 四 级 五 级 六 级 七 级 八 级 九 级 十 级 十一 级 十 二 级 十三 级 十四 级 中值150210270330390450510570630690750810870930 包 含 人 员 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 122 129 136 143 150 157 164 171 178 170 180 190 200 210 220 230 240 250 214 228 242 256 270 284 298 312 326 262 279 296 313 330 347 364 381 398 310 330 350 370 390 410 430 450 470 358 381 404 427 450 473 496 519 542 406 432 458 484 510 536 562 588 614 454 483 512 541 570 599 628 657 686 502 534 566 598 630 662 694 726 758 550 585 620 655 690 725 760 795 830 598 636 674 712 750 788 826 864 902 646 687 728 769 810 851 892 933 974 694 738 782 826 870 914 958 1000 742 789 836 883 930 977 1000 按照中值越高档差越大的原则确定档差，第9档比第5档高20%，第一档比第5档低20% 。 基于岗位评价的得分 page 66 职务职能薪资制职档职级示例 职档级别主管职务技术职务业务职务（指销售人员） 职称职级职称职级职称职级 11总经理院士一级 22副总经理一级院士二级 3副总经理二级院士三级 4副总经理三级院士四级 35中心主任、副主任一级高级技术职称一级 6中心主任、副主任二级高级技术职称二级 7中心主任、副主任三级高级技术职称三级 48部长、副部长一级副高技术职称一级高级业务主任一级 9部长、副部长二级副高技术职称二级高级业务主任二级 10部长、副部长三级副高技术职称三级高级业务主任三级 11部长、副部长四级副高技术职称四级副高业务主任一级 12部长、副部长五级副高技术职称五级副高业务主任二级 13部长、副部长六级副高技术职称六级副高业务主任三级 514组长一级中级职称一级中级业务主任一级 15组长二级中级职称二级中级业务主任二级 16组长三级中级职称三级中级业务主任三级 617初级职称一级初级业务主任一级 18初级职称二级初级业务主任二级 19初级职称三级初级业务主任三级 720员级职称一级业务员一级 21员级职称二级业务员二级 22员级职称三级业务员三级 page 67 奖金分配可以采取两种方式 确定公 司奖金 总额 事业部奖 金总额 核定各事业部 的年终红包总额 各事 业部 完成 目标 指标 的情 况 根据 公司 整体 业绩 表现 事业部奖 金总额 个人奖金个人奖金个人奖金 核定 个人 奖金 各事 业部 所面 对的 实际 宏观 经济 环境 调整 目标指标的确定： 根据公司的发展战略，各事 业部所在的行业状况，确定 其总体考核指标 从公司 、部门 、个人 绩效纵 向出发 的奖金 分配 从个人 绩效和 公司绩 效并行 出发的 奖金分 配 个人工作目标个人绩效表现个人绩效评价 厘定个人奖金 公司绩效评价公司目标公司绩效表现 page 68 绩效管理 page 69 绩效管理在人力资源管理系统中占据重要的地位 企业战略目标 人力资源规划 工作分析与描述形成绩效指标 绩效管理人员招聘与选拔岗位评估 薪酬体系 培训与开发 组织结构与岗 位设计 page 70 企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同 成长期成熟期初创期衰退期企业生命周期 考核目的初创期成长期成熟期衰退期更生期 人事决策 员工培训目标 计划 员工职业发展 检查员工有效 性标准 组织问题诊断 更生期 page 71 设立绩效管理系统要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 选择评定者确定时间安排保证评估公平 获取高层管 理者的支持 获取直线经 理的支持 寻求员工的 投入 注重实用性 成本（开发成 本、执行成本） 与考评效益成比 例 根据工作性质 的不同采取相应 的结果测量或者 是行为测量 决定上级、下 级、同事、客户 、自我评价的范 围以及权重 决定是日考核 、月度考核、季 度考核还是年度 考核 建立高层管 理机构评审 和员工上诉 系统，保证 评估的公平 性 page 72 企业绩效管理系统的组成部分 绩效管理系统 测 量 子 系 统 要 素 子 系 统 指 标 子 系 统 组 织 子 系 统 page 73 测量子系统 相对标准法 绝对标准法 目标管理法 全方位业 绩评价法 考核 测量 01/06/2001-page 74 北大纵横 相对标准法 直接排列 间隔排列 先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的 员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在 榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上， 如此类推 配对比较 将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于 其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推， 根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序 强制分配法 根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将 员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占 40%等 按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等 01/06/2001-page 75 北大纵横 绝对标准法 特征 评价表 行为定向 评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在 一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此 特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因 工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员 工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特 征评为优、良、中、较差、差等。 在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不 同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是 客观的行为或结果。行为定向评价表由两部分组成：第 一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在 每一行为类别下，列出一些可测量或观察的行为（或重 要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选 择一项最能形容某员工行为状态的描述 page 76 目标管理法：绩效考核管理系统流程图 前期 中期 后期 组织目标分解 工作单元职责 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效计划： 活动