预算管理与成本控制(下).ppt

1 2 3 （1）广义的成本： （2）狭义的成本： 资源的耗费 生产成本 一、何为成本控制？ 1、什么是成本？ 4 2、什么是控制？ 3、成本控制是： 使实际成本被限制在规定范围之 内。 第一部分：成本控制总论 5 二、成本控制原则 (1)、全面控制的原则，具体 有： 控制、 控制、 全方位控制； (2)、讲求 的原则； 全员全过程 效益 6 （3）目标管理与 落实的原 则； （4） 原则； （5） 管理原则。 责任 奖励 例外 7 三、成本控制的程序 1、 目标 2、 目标 3、 差异 4、兑现奖惩 控制 分解 分析 8 四、成本的作用 1、 2、 3、 责任 决策 节约文化 9 五、成本的十大法则 成本法则一：成本一定消耗资源； 不消耗资源的成本 。 成本法则二：成本一定在过程中发 生。 不存在 10 成本法则三：成本的增加，意味 着利润的减少；反之，成本的减 少，意味着利润的增加。 成本法则四：成本是为利润“ ” 的。 服务 11 成本法则五：应该发生的成本是 必需的；已经发生的成本 是必需的。 成本法则六：降低成本，只能降 低不是 的那部分。 不一定 必须 12 成本法则七：已经发生的成本， 是不可挽回的。 成本法则八：降低成本的控制， 必须在成本 。 发生之前 13 成本法则九：加强 是降 低成本的唯一途径。 成本法则十：建立和运行有效的成 本管理体系是加强成本管理的唯一 途径。 成本管理 14 15 一、量、本、利 1、成本的习性的形态 （1） 成本 （2） 成本 （3）混合成本 可变 固定 16 (1)、贡献毛益 2、 贡献毛益和盈亏临界点 17 （2）盈亏临界点 18 （3）与盈亏临界点相关的其他指标 保本点作业及保本点作业率 安全边际及安全边际作业率 19 用贡献毛益来计算利润(3) 大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12 元/件,a=20000元,目前q=20000件。要求： 单位边际贡献; 边际贡献率。 若有公司向大明公司出价16元/件购买其 产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产 能力，则是否应接受追加定货？为什么？由 此对大明公司利润的影响如何？ 计算大明公司的保本点业务量和保本点销售 额。 20 盈亏临界图 基本式盈亏临界图 金 额 业务量 a vc=bq tc=a+vc s=pq q* s* p0 21 二、功能成本管理模式 22 三、目标成本管理模式 1 模拟市场，成本否决 23 2 双重成本否决法 24 极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的 零机制。 （1）质量方面的极限成本管理“ ？ ” （2）组织方面的极限成本管理“ ？ ” （3）库存方面的极限成本管理“ ？ ” （4）决策方面的极限成本管理“ ？ ” 零缺陷 零管理层 零库存 零失误 极限成本管理 3 25 1、什么是企业信息化？ 我们的理解有三个层面： 第一个层面是 的信息化。 第二个层面是 的信息化。 第三个层面是 的信息化。 数据 流程 决策 四、通过信息化降低成本 26 1）、 使财务管理真正成为 l 准确的 l 有效的 l 严格的 管理 l 的预算管理 l 的财务报表 l 集中的 2）、 创新 运作模式，保证对市场的快速反应 。 3）、 推动 ，提高客户满意度。 4）、 实现网络办公，营造新型的 。 企业管理的核心 成本核算 风险防范 资金 精准 快速 财务控制 供应链 服务创新 企业文化 2、信息化解决的主要问题 27 联想内部管理-erp产生的效益 简化和规范业务流程 + 业务的集成和信息的共享： 首先，它使业务流程与管理控制流程的运作达到 统一，联想的资金流和业务流能够实现统一管理 ，从客户下订单到给送货结束，整个业务的运作 过程可以实现实时动态的控制，即通过erp系统 可以实时了解到业务运作过程中每一个环节的状 态 此外，erp还把原来一个个的“信息孤岛”真正地有 机集成到了一起，实现了财务和业务的对接 28 节省资金21亿元 降低成本1.26亿元 库存周转 29 节省成本 3.62亿元 积压损失 30 节省资金7.82亿元 降低成本0.47亿元 应收帐周转 31 降低成本 0.5亿元 应收帐坏帐 32 内部管理-erp产生的效益 产产生效益的方面实实施erp 前 实实施erp 后 市场场 方面 平均交货时间货时间11天5-7天 应应收帐帐周转转23天15天 内部 运作 方面 定单单平均日处处理量 13件314件 集团结帐团结帐 天数30天6天 平均打款时间时间11.7天10.4天 定单单周期75小时58小时 结账结账 天数20天1天 加班人次70人7人 财务报财务报 表30天2-5天 33 五、如何控制成本 34 1、采购成本的控制 a关键性采购原则 4、看准未来 3、不要“一棵树” 2、防止“救火” 1、集中在“a”上 35 如何节省采购成本 b、厂商协同降低采购成本 36 如何节省采购成本 c、坚持招投标降低采购成本 37 如何节省采购成本 d、集中采购 38 第四讲 如何节省采购成本 e、实施即时制采购 39 第四讲 如何节省采购成本 f、谈判 40 第五讲 如何节省生产成本 41 2、如何控制生产成本 3、影响生产成本有“三率”（剩余人和设备） 2、以销定产，计划是关键 1、设计制造成本是关键 a、要认清生产成本几个观念： 42 2、如何控制生产成本 a、要认清生产成本几个观念： 6、清除赤字产品 5、成本控制小组很重要 4、不可忽略的质量成本 43 b、业务外包 44 第五讲 如何节省生产成本 c、上下游预警 45 3、如何控制人力成本 3、鼓励专业的人做专业的事或爱好的事 2、不要得“帕金森病” 1、等级制“害人” a、认清几个观念： 46 a、认清几个观念： 6、节省人工成本不等于低工资，要“双赢” 5、专业分工不要过细 4、鼓励“好马吃回头草” 3、如何控制人力成本 47 b、功能成本在人力成本的应用 3、如何控制人力成本 48 c、充分授权，加大管理幅度 3、如何控制人力成本 49 d、消除无益的工作 评价要素必要可选择不必要 增值工作987 等值工作654 减值工作321 4、用 4、 3、如何控制人力成本 50 六、如何控制费用（期间费用） 51 a、比率分析法确定新的节省目标 52 b、工作抽样提供三方面重要信息 53 c、相关项目节省办法 1、办公用品 双面用纸 使用的物品实物登记负责 个人不准采购 54 c、相关项目节省办法 1、办公用品 报刊杂志共享等 不用一次性物品 以旧换新 无纸化办公 55 2、通信费 利用网络等 出差注意话费 咨询通信部门 通话不过三分钟 禁止公话私用 定标准责任到人超罚节奖 56 3、水电费 空调温度，夏不低于 、冬天不高于 ， 每超过一度就要多花约 养成人走灯关的习惯，杜绝长明灯。 充分利用自然光照。 尽量采用新式节水龙头，且开启 次不 跑冒滴漏。 杜绝长流水； 20万 2620 10%的电费 57 3、水电费 三楼(含)以下禁用电梯 注意办公室其它电器的节约用电。 办公室无人时要做到不亮灯、不开空调，杜绝能 耗空放现象。 空调房间要随手关闭门窗。 58 4、差旅费 1）、增强因公出差的 ，能通过电 话、网络或信函处理的公务，不派人出差；能 派一个人解决的问题，不派两人或多人出差。 2）、企业领导 机关派人下基层检查 指导工 作，要事先协调，尽量组成 ，防 止机关部门各自为战，对基层搞“ ”， 不仅造成基层忙乱，也浪费差旅费。 3）、制定差旅费 ，实行包干，超额 自付。 成本意识 联合工作组 轮番轰炸 使用标准 59 4、差旅费 4）、出差尽量利用夜间车次，夕发朝至， 节 省 5）、提前预定争取打折的飞机。 6）、注意节约差旅费里的 ，要制 定出差时间计 划表，对时间 做出最佳安排。 住宿费。 时间成本 60 5、车辆费用 1)、制定车辆管理规定，严格派车用车审批 手续，严格控制 。 2)、选定正规汽车维修厂家，严防厂方使用 廉价 ，利用修公车吃“黑钱”；要 严格维修申报制度，所有更换维护 的元件全部 交还车管部门。 长途用车 假冒配件 61 5、车辆费用 3)、统计每部车的 耗油量，每月 盘点核算，如超标由司机承担 的油费， 节约的奖励 的油费。 4)、过路费、停车费由坐车人签字，注明时 间，方可报销。 5)、不准 确需使用的，按标准收费 。 100公里 一半 50% 公车私用 62 63 一、机会成本（决策成本） 64 案 案例分析案例分析 mm公司生产单一产公司生产单一产 品，年生产能力为品，年生产能力为 400000400000单位。单位。19981998 年度只生产并销售年度只生产并销售 100000100000单位，该年单位，该年 度既没有期初存货度既没有期初存货 也没有期末存货。也没有期末存货。 19981998年度的损益表年度的损益表 如下：如下： 销售收入（0.3100000） 3000030000 减：销售成本 变动成本（0.1100000） 10000 固定成本（0.24100000） 24000 销售毛利 -4000 减：销售及管理费用 5000 税前利润 - 9000 销售及管理费用全部为固定费用 65 m公司董事会十分重视这笔亏损，专门召开会议研究如何扭亏为盈 。会上，公司高级顾问刘弘愿意出任总经理扭转此困境。但是，他提 出：不领取固定工资，而领取税前利润的10%作为其报酬。董事会经 过研究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。 1999年度，刘弘上任后立即抓生产，提高劳动生产率，使公司的 年产量上升到300000单位，而销售量仍然保持在1998年度的水平上。 这样，在其他条件不变的情况下，m公司1999年度损益表上显示税前 利润为7000万元。公司董事会在审核了1999年度损益表后，按合同规 定支付700万元给刘弘。刘弘领取了700万元之后，声称m公司已经盈 利，他已完成了历史使命，他喜欢接受新的挑战，辞去了总经理的职 务。 根据上述资料，要求：根据上述资料，要求： 1）m公司1999年度税前利润7000万元是如何得 来的？请你为该公司编制1999年度损益表。 2）如果你是m公司的监事会成员，你将会发表 什么意见？ 66 案例分析参考案例分析参考 刘弘只是通过提高生产量，降低产品分摊 的固定性制造费用，进而降低单位产品成本 ，将部分固定性制造费用计入存货递延至了 以后各期，降低了本期销售成本，从而提高 了利润。 批判意见说明利润计算的缺陷被利用。 67 项 目金 额 销售收入（0.3*100000） 30000 销售产品的制造成本： 期初存货成本 0 年生产成本（0.1*300000+24000）54000 可供销售商品成本54000 减：期末存货成本 0.18*（300000-100000） 36000 销售成本 18000 销售毛利 12000 减：销售及管理费用 5000 税前利润 7000 *单位产品成本 =0.1+24000/300000= 0.18 利利 润润 表表 单位单位 ：万：万 元元 68 二 时间成本 69 三、低效率成本 70 四、其他隐性成本 71 72 1 、延长应付帐款 73 2 、 加速收款 74 3 、作业成本法 75 4 、加速周转 76 5 、量本利分析 77 6 、责任会计 78 7 、全面预算 79 8 、税务筹划 80 9 、交叉培训 81 10 、机构扁平 82 1 1、绩效考核 83 1 2、找超人 84 1 3、合理配置人员 85 14 、分工不要过细 86 15 、大宗材料或项目招投标 87 16 、非大宗材料比质比价 88 1 7 、压缩供应商