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人力资源管理 21世纪高校hrm教程 一、概论 v人力资源管理主要模块 v人力资源管理定义与特征 v人力资源管理者与职责 v人力资源管理职能人员胜任力 、 v人力资源管理与竞争优势及战 略 人力资源管理（hrm）的定义 既是一种较新制度，更是一种较新的思维态度 。 以获取、开发、运作、激励并取得公司主要 资源的承诺 那些在公司并为公司而工作的人们 相比传统人事管理，hrm特 征 vhrm具战略性 vhrm具决策性 vhrm具系统性 吸引 保留 激励 开发 谁开发和实施人力资源管理? v直线管理人员(line manager) v人力资源管理专业人员或称 hrm职能人员 两类 管理 人员 如何 分工 ？ 讨论？ 直线管理人员 面试求职者 提供新员工导向、指导和在职培训 提供和交流工作绩效评估 建议提薪 执行惩戒（ disciplinary）程序 调查事故 解决抱怨（不满）问题 人力资源专业人员需要具备哪些能力? 人力资源专业人员的胜任力 个人诚信 管理变革的能力 管理文化的能力 传导人力资源管理实践 懂业务(广义) 哪个 更重 要？ 人力资源管理与竞争优势 什么是竞争优势？ 成本领先(cost leadership) 产品分化(product differentiation) hrm与持续性竞争优势 人力资源管理与企业经营战略 企业 我们是什么样企业 ？ 我们往何处发展？ 我们的长处、短处 、 机会和威胁是什么 ？ 企业所面临的主要 战略问题是什么？ 决定我们能否很好 完成目标的主要因 素是什么？ 人力资源 我们需要什么样的人才？ 我们需要什么样的组织来达到 目标？ 在何种程度上这些长处、短处 、 机会和威胁与我们的人力资 源的能力和 素质有关？ 在何种程度上这些问题影响公 司结构和人力资源管理？ 在何种程度上员工的质量、动 机承诺和态度有助于或有害于 企业的成功？ 二、工作分析 v工作分析的重要性 v工作分析的概念与相关术语 v工作分析的模式与方法 v职务说明书及其编写 v工作分析的趋势 工作分析为何重要 工作分析 招聘 新设职位 与外部竞争的基础 组织开发 合理组织程序结构 增强组织适应能力 加强组织变化的可能 hr计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力 职位评估及级别 是认识各工作的价值的结构 绩效评估/报酬 开发绩效评估标准的 基础/基于岗位回报 平等就业，员工与 劳动关系，安全与 健康 2019/1/222019/1/22 什么是职务分析 系统收集、分析有关职务信息的过程 。 识别和明确职务的任务、责任、职责 、条件和要求，同时识别和明确承担 职务的人员要求，然后以文字描述这 些识别和明确的信息。 职务分析的相关术语与涵义 职位 职务分析 职务 任务 职务说明职务规范 工作分析什么：6w2h who：谁做、责任人是谁、人员要求 what：做什么、负什么责任 whom：为谁做，内外客户、上下级、同事 why：为什么做，动机与意义 when：工作时间要求 where：工作地点、环境 how：如何做，工作程序和规范 how much 为此工作所付报酬 职务分析一般模式 信息来源 职务相关人员 内部相关文献 行业标杆 外部相关人员 收集信息的方法 访谈法 问卷调查法 现场观察法 工作日记法 关键事件法 基于胜任力分析法 功能性职务分析 职务信息 工作目的 任务 责任、职责 职务关系 工作流程 绩效标准 工作权限 工作环境 必要知识、 技能、经验 、 个性等 职务说 明书 工作概要 职责任务 关键绩效 指标 组织图表 知识、技 能、能力 、经验要 求等 人力资源 管理职能 组织管理 v访谈法 v问卷法 v日记法 v关键事件法 常用的工作分析方法 访谈法:流程 访谈前 准备 培训访 谈者 实施 访谈 信息 整理 与确 认 确定访 谈法 访谈提 纲 问卷法 职位分析问卷法（6因 素187题目） v信息输入 v心智过程 v工作产出 v人际关系 v工作环境 v其他职位特征 管理职位描述问卷（主要因素 ） v决策 v计划与组织 v行政 v控制 v监督 v咨询与创新 v联系 v协作 v表现力 v监控业务指标 v组织结构图 v知识/技能/能力 工作日记法 v适用职位？ v日记者？ v日记内容？ 关键事件法 明确的 目标 具体的、可 观察的行为 行为的结果 + - 如何确定关 键事件？ 如何编写职务说明书？ v职务名称及其他编码的描述 v职务使命的描述 v工作任务的描述 v将任务融于职务职能中的描述 v职务规范（人的特征，人与职 位及组织的匹配 ）描述 如何 描述 ？ v职务（岗位）名称及其他编码的描述 职务名称： 产品工程师 职位编号: g023 职务定员： 2 人 职位等级 所属部门 营销部 直属上司职位： 营销部经理 岗位 名称 所属 部门 岗位 编号 岗位 序列 岗位 等级 任职 者姓 名 劳动合 同期限 岗位 说明 书 v职务使命的描述 某公司人力资源部经理：负责人力资源管理 工作，为公司提供有效的人力资源管理支持 和服务 某银行资产业务经理：根据对公资产业务发展 目标，进行资产业务产品新产品开发、改进， 支持并参与资产业务产品销售，增强资产业务 产品的市场竞争能力，促进资产业务销售。 v工作任务的描述 o用以描述任务的动词要具体、有针对性 o每项任务描述中包括一个行动和一个对象 o有可能就应该以定量的词描述 o任务描述尽可能用职务承担者熟悉的语言 建议、 解答、 任命、命令、 指 挥、 评估、仲裁、安排、分配、 协助、参加 等 v将任务融于职务职能中的描述 o工作活动动本质质的描述 o工作联联系的描述 o工作背景的描述 o工作产出或结果的描述 v职务规范描述 显性因素 知识 技能 能力 经验 隐性因素 态度 价值观 动机 个人其他特征 工作分析新趋势 角色内的工作（intra-role job） - performance 角色外的工作（extra-role job）-ocb 其他 : 工作分析案例 讨论与分析 三、人力资源规划 v人力资源规划概念与意义 v人力资源规划过程 v人力资源需求预测 v人力资源供给预测 v人力资源需求与供给的平衡 什么是人力资源规划？ 是预测未来的组织任 务和环境对组织的要求， 以及为完成这些任务和 满足这些要求而提供人 员的过程。 为什么要人力资源规划？ v促使企业适应其内、外 部环境的变化。 v为优化使用人员和开发 人员提供良好基础。 vera gu: 人力资源规划过程 vera gu: 员工需求分析 员工供给分析 确定企业使命和目标 制定人力资源实践 控制与评价 人力资源规划的内涵 vera gu: 数量规划 质量规划 结 构 规 划 人力资源需求预测 vera gu: *员工量的需求的预测 *员工质的需求的预测 *结构需求预测 年龄 学历 专业 技能 性别 - 员工量的需求的预测法 vera gu: v专家预测法 v工作负荷预测法 v回归分析预测法 人力资源量的需求预测 跳槽率的计算 该月（年）离职员工数量 月（年）员工总数 x 100 人力资源量的需求预测 缺勤率的计算 一段时期内缺勤的工作日数 员工平均数工作日数 100 员工质的需求的预测 胜任力:可以可以区分区分高高绩效和一般绩效绩效和一般绩效的的所有所有技巧技巧 、知识、知识、 价值价值观、观、自我自我形象形象及动机等及动机等的的组合。组合。 可以观察到，可以衡量 可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要 驱动高绩效的关键因素 知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和 技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法 社会角色: 个人呈现给社会的形象 自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质 动机: 对行为不断产生驱动作用的需 要和想法 胜任力模型 模型建立需要不同种类数据 冰山 技能 自我形象 知识 社会角色 个性/动机 洋葱 胜任力模型 情感智慧（情商） 知识: 技能: 社会角色: 自我形象: 个性特点: 动机: 情商 组织内部人员的流动和转移 vera gu: 外部调入 调出或退 休 提升 提升 离职 或退出 退出 招工 招工 高层决策人员 技术人员 管理人员 操作人员 （无需充沛精力 ） 操作人员 （需充沛精力） 人力资源供给预测 马尔可夫转移矩阵模型 p11 p12.p1k p21 p22. p2k p= (n1 n2n3) . . pk1 pk2 pkk vera gu: 人力资源供给预测经理接替图 vera gu: 事业部会计 经理 吴民 c/2 事业部经理 纪生 a/1 事业部计划经理 商建 a/1 李理 b/1 技术顾问 胡桐 b/2 西部地区 经 理 王中 a/2 陈亿 c/4 中心地区经理 章华 a/1 北部中心 经 理 赵江 b/2 东部地区经理 姜新 b/3 张力 a/2 经理 洪峰 a/2 卫戍 b/3 经理助理 a, promotable now b, needing development c,not fitted to position 1.superior performance 2.above average performance 3. acceptable performance 4. poor performance 接班人 计划 人力资源规划模型 vera gu: 预测需求 考虑的因素 生产/服务需求 经济 技术 财务资源 缺勤/跳槽率 组织成长 管理哲学 预测供求 内部供求 配置表(staffing tables) 马尔可夫分析(markov analysis) 技能储备(skills inventory) 管理储备(management inventory) 接替图(replacement charts) 接班人计划(succession planning) 外部供求 人口变化 劳动力教育情况 劳动力流动性 失业率 供求平衡 短缺（招聘、加班、工作重 新设计、转包、应急工 ） (全职、兼职、返聘） 过剩（限制聘用、解除合同 、降级、提前退休，暂时解雇 、裁员等） absenteeism/turnover 四、 人员获取 v人员招聘过程 v人员招聘途径及其特点 v面试选拔方法 v知识或技能测试方法 v心理测试方法 v选拔的有效性模型 问一问 如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么 ？ 勇敢但不计后果 点子多但不听话 有本事但过于谦虚 踏实但没有创意 听话但没有原则 能力强但不善合作 机灵但不踏实 是将才但有野心 人员选用考虑的因素 岗位要求? hr战略? 企业文化? 招聘过程 hr规划 招聘的备选 招聘 内部资源 外部资源 内部方法 外部方法 招聘到个人 人员招募途径类别 企业内部招募 企业外部招募 企业内部招募的途径与方法 提升 调动 重新聘用 企业外部招募的途径与方法 广告 学校 职业介绍机构（猎头公司） internet 网 熟人引荐 （rjp：真实工作预见） 内聘 外聘 优点 对候选人更了解， 候选人库大，选择余地广 候选人适应新职位快， 激励员工士气，增加 对员工的投资回报。 缺点 候选人库小，内部不良 选拔、评价候选人较 竞争，“近亲繁殖” 困难，招聘成本高，适 应新职位时间长，内 部胜任的人受挫， 内外聘途径的比较 人员选拔 选拔程序 选拔方法 选拔程序 求职简历、背景调查 初次面试 测试（专业知识或技能，心理） 再次面试 体格或其他检查 试用期考察 精 选 初 选 选拔方法 求职简历 面试 测试 试用期考察 求职简历 v个人基本信息 v个人受教育和受培训情况 v工作经历 v其他相关能力和特长 v期望或要求 v证明人和声明 作为hr 管理者， 你如何看待求职面试？ 手段、沟通、了解、形象等 求职面试 求职面试评分例子 评分 项目 5 很满意 4 满意 3 一般 2 不满 意 1 很不满 意 备注 形象或外表 举止 沟通能力 工作经验 专业 知识 态度 个性特征 求职面试种类及其特点 结构式与非结构式面试 个体与团体面试 一般与压力面试 首次与再次面试 面试步骤 面试准备（工作分析、工作主要职责的确定 ，合适的面试地点、时间的确定） 建立和谐气氛 提问 结束面试 回顾和评价面试 面试的主要内容 个人情况 教育背景 工作经历 求职动机或原因 工作要求 专长、兴趣和爱好 期望或要求 面试需注意的问题有哪些 ? 面试技巧有哪些？ 面试操练 测试 专业知识或技能测试 心理测试 专业知识或技能测 试 v口试或笔试 v工作体验 (work sampling) v评价中心（assessment center) 评价中心 公文处理 无领导小组讨论 角色扮演 企业决策模拟竞赛 电话访谈 即席演讲 案例分析 行为事件面试 评价中心的特点 v效度高 v成本高 v设计难度大 v一般需有专家组成 无领导小组讨论 操练 心理测试 个性 态度 智力 能力 v 气质 v 外向与内向 v 个性特质 v 管理个性 个性 个性的测量方法 自陈量表法 投射技术 认知测试（空间/数字/言语） 下面的数字或文字，有一定的规律或次序， 请按其规律或次序写出下一个数字或文字 。 1、21，18，15，12，？（ ） 2、18，17，15，14，11，？（ ） 3、3，8，5，10，7，？（ ） 4、1，3，9，27，？（ ） 5、47，38，30，23，17，？（ ） 人员的有效配置 hr战略 工作岗位 企业文化 报酬 个性 知识、技能 工作动机、 态度 人力资源结果 吸引力 工作业绩 出勤率 满意程度 其他 影响 匹 配 五、绩效管理 v绩效、绩效管理、绩效评价的概念 v绩效管理体系 v绩效考评与方法 v绩效面谈 v绩效考评方案设计的主要因素 v绩效考评的新趋势 思考与选择 对销售员的绩效 管理：如果他做得好，该怎么办? （选其中三个） （1）表扬他的工作成绩； （2）号召大家向他学习； （3）建议公司提升他为销售主管； （4）兑现他的销售奖励； （5）提醒他注意身体锻炼； （6）建议他到医院检查身体； （7）要求他必须到指定的医院检查身体，并递交体 检报告单； （8）与他共同讨论健康的工作、生活方式。 什么是绩效？ 两方面： 一方面指员工的工作结 果； 另一方面指影响员工工 作结果的行为、态度 、素质能力。 什么是 绩效管理 将管理组织绩效与管理员工绩效相融合，将 员工绩效管理提升到战略管理层面，通过 目标/计划、指导/教练、评价/检查、回 报/反馈、改进/提高等环节，与员工一起 完成绩效目标，从而实现组织的战略目标 。 系统性 目标性 持续沟通 过程 导向 绩效管理体系 明确组织战略与目标 明确绩效管理目标 绩效规划 绩效评估 绩效促进 改进和更新 什么是绩效考评？ 绩效考评是对组织中人员的绩效进行识 别、测度和反馈的过程。是hrm的一个重 要环节。 上级与下属之间的一次正式讨论, 了解下属工作表现的现状及原因， 讨论如何使下属在未来更有效地工作， 使下属、上级及组织都获益。 通过绩效考评改变员工思维方式 凡是重要的 都需得到衡量 凡是得到奖励的 都是重要的 凡是得到衡量的 得到完成 凡是得到完成的 得到奖励 绩效考评作用 绩效考 评作用 其它 激励员工 员工提供咨询 为人力资源 计划 为实施奖惩 为培训员工 为合理用人 为员工晋升 晋级 企业考评中常见的问题 标准不明确（定性、笼统、 含糊） 方法不科学（缺乏操作性） 搞形式、走过场 领导说了算、凭关系 考评结果不应用 考评缺乏反馈制度 影响考评效果的因素 v组织对考评的认识和态度 v考评指标和标准 v考评方法 v被考评者特征（认识、态度、技能 ） v考评者特征（素质与技能等） 晕轮效应 近因效应 趋中效应 感情效应 暗示效应 过宽或过严现象 似我效应 从众效应 绩效考评方法 v比较法 v清单法（核查表法） v图表式评分量表法 v行为锚定评分法（ bars) v目标管理法（mbo） vkpi法 v平衡记分卡(bsc) v360度 v关键事件法（cit） v短文法 排列法 对偶比较法 强迫分配法 评分量表法 评价因素评分 优异 良好 中等 需要改进 差 工作知识 沟通能力 团队合作 人际技能 主动性 工作质量 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 4 3 2 1 5 4 3 2 1 例子1:分析 列出绩效指标并提供评 价每个指标的量表 例子2:分析 评评价因素评评价等级级 5 4 3 2 1 权权重 评语评语 或评评 分依据 工作知识识:工作任务所要求的 一般知识和专门 知识 工作质质量:工作的正确性、或 完整性或整洁性 主动动性：在工作中积极、肯干 ，并能自觉寻 找问题 和机会 团队团队 合作：配合、协助同 事工作，与同事保持积极 的工作关系，共同完成预 定的目标 评分量表法要点 考评维度或因素分解， 每一维度划分等级：如很好、好、一般、差、很差 维度之间确定相对权重， 与关键事件法、目标管理法等其他方法结合使用。 mbo 为下阶段目标制定 做准备工作 对照原订目标 依据原订的检验标准， 测评下属绩效 主管人员和下属 共同议定目标 就检验目标的标准 取得一致意见 根据需要 提出执行意见 下属执行目标 smart special measurable attainable relevant time-bound few focused targets empowerment lever weighted grade mbo计划下的绩效评估 提供新的投入 删除不适当的目标 评估企 业绩效 企业共同目标：企业绩效评估指标 部门特定目标：部门绩效评估指标 主管列出目标，并 列出绩效评估指标 下属列出目标，并 列出绩效评估指标 就目标和评估指标与下属达成一致意见 根据既定目标中期评 估并提供中期反馈 根据已定的或修正的目标期末评估 mbo（目标管理法） 优点： 不足： kpi（关键绩效指标法） 公司战略目标 公司级kpi 部门级kpi 岗位kpi 公司绩效 领域kra 部门绩效 领域kra 岗位绩效领 域kra smart 内部流程 要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划 财务 要在财务方面取得成功 ，我们应向股东们展示 什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么 ？ 目标 评估 指标 计划 战略与愿景 平衡计分卡的逻辑关系 股东满意财务指标，满足股东的需 求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现 顾客满意，那么，顾客在什么地方不满 意，就是我们的机会； 内部过程要想顾客满意，我们必须 改进我们的内部过程，从而使顾客满意 ； 学习与成长要想使内部过程得到改 进， 我们必须学习、成长，以满足内部 过程的改进。 指标包括 ： 财务和非 财务指标 结果和驱 动指标 内部和外 部指标 用于 绩效目标 平衡计分卡的设计思想 作为业绩评估系统的平衡计分卡： 协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努 力达到目标的一致； 准确反映影响公司战略成功的主要因素； 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指 标是如何影响长期财务目标的； 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； 凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡计分卡时，管理者必须选择一因此，在设计平衡计分卡时，管理者必须选择一 套指标套指标 例子: 广东省某食品公司，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的 一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食 品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十 个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计 分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分 卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找 来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么“原来的考核办法就像 是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再 紧点，为少发点奖金多找个借口？”。“其实，我们发现有些 公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底 是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。 现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有 些无奈。 360360评价评价 主 管 同事 同事 部 属 受测人 张 蒋 罗、陈 陈、张 张 360 用于用于 什么？为什什么？为什 么用？么用？ 11项关键管理胜任力 成就导向 决断自信 人才培育 分析思考 客户导向 指挥统御 概念思考 团队合作 团队领导 影响说服 积极主动 举例 可能的考评者及其有关特点 直接主管或管理者？ 较高层的管理者 ？ 被考评者？ 同级的同事？ 下属？ 客户或顾客？ 外界考评专家或顾问？ 绩效考评活动中的角色职责 考评者： 被考评者： 最高层管理者 人力资源管理部门 考评面谈 为什么要考评面谈？ 如何进行考评面谈？ 考评面谈者的思考 自我（问你自己） 我想要不同地看待什么？ 有可能改变吗？ 有助于反馈吗？ 我怎样才能最有效地传达反馈？ 对他人 对接收者反馈的价值 接受性 采用非言语的暗示 应避免的 模棱两可的语言 要作解释的词语 内容（集中在）： 准确性 相关资料、数据 特定的行为 行为的积极方面和否定方面 共同的想法、观点 考评面谈方式:三种 告知和推销 告知和聆听 解决问题 考评面谈注意点： v建立双方相互信任的谈话气氛 v明确说明面谈的目的 v依据考评已确定的标准和目标，说明评分的 结果和理由 v肯定优点和成绩，指出存在的不足，并提供 改进的建议和方法 v充分利用聆听技巧 v鼓励被考评者发表观点 v共同商讨下阶段的目标，以及实现目标的行 动计划。 v不说教、不算旧帐 考评方案设计考虑的主要因素 考评目标、目的 考评方法 考评标准（指标） 考评者 考评周期、时间 考评反馈 考评结果的应用（奖惩、培训等 ） 绩效考评的新变化 由过去导向转变为未来导向，重视员 工对团队的长期价值，而不是既往和 目前的价值。 由强调个人绩效转变为个人绩效和团 队绩效并重。 在评价要素中侧重团队导向的行为， 引导“团队产出”最大化。 六、培训 v培训的意义 v培训系统 v培训方法 v培训评估 培训比以往更重要 v信息时代的挑战 v学习型组织的新概念 v组织机构的精简 v全球化的趋势 v管理模式与工作方式的改变 培训 问题： 新年伊始，hr部吴经理接到公司总经理的 指示：要求他准备给公司的部分员工进行 有关销售技能的培训。可是，当他面对一 百多名员工时，他却不知如何着手了。如 果你是吴经理，你将打算怎样做？ 培训系统 培训需求分析 培训的计划 培训的实施 培训的评估 t & d模 式 培训 需求分析 培训需求分析的方法 观察法 访谈法 问卷调查法 绩效考评 专项测评 培训需求分析方法的应用状况 占被调查公司总数比 问卷调查 69 观察法 21 绩效考评记录 53 与高级管理层面谈 79 与主管及有关工作责任人面谈 74 专项测评 0 其他 10 培训活动计划过程中的注意事项 v注意投入与效益产出的分析 v 寻求获得高层管理层对培训的 支持 v直线管理层对培训计划 制定的 参与 培训的内容 v概念性 v人际性 v技能性 培训的方法 在职的 脱产的 师带徒/轮岗/教练/行动 学习/初级董事会 演讲法/情景模拟培训法/行为示范 /野外训练/虚拟学习 培训中的h点 自 主 实践 交 流 a h 培训中的学习高原现象 第一次培训 第二次培训 第三次培训 第五次培训 第四次培训 培 训 时 间 培 训 效 果 组织者? 培训师? 受训者? 培训中的学习高原现象 为什么会出现此现象？ 培训评估的四个层次培训评估的四个层次(four-level proposed by kirk patrick)? 反应与参与反应与参与 学习与测试学习与测试 工作行为影响工作行为影响 结果及对公司业务结果及对公司业务 影响影响 反应层次 学习层次 行为层次 结果层 次 roi ? 四个层次评价的评价 (four-level proposed by kirk patrick)? 价值 频率 难度 反应 学习 行为 结果 低 高 高 低 易 难 培训评估 反应层次评估 培训师？ 内容? 地点-? 时间-? 设施 安排或招待-? - 外训与内训 评估的差异? 培训评估 学习层次评估 学习内容、知识的掌握? 行为层次评估 条件 -氛围对行为的影响？ 培训评估 行为层次评估 指标是哪些？ 结果层次评估 指标是哪些？ 积极性 生产力 工作效率 满意度 保留率 差错率 roi 七、职业开发 v职业概念 v职业规划 v职业阶段 v职业价值观 v职业倾向 职业开发 理念： v帮助员工成长就是帮助企业成长 v职业开发：企业与员工双重责任 v职业开发：hrm的基本活动 什么是职业？ 职业（career）不同于工作（job），更 多指一种事业, 至少包括两层涵义： v 职业体现专业的分工，没有高度的专业 分工，也就不会有现代意义上的职业观念， 职业化意味着专门从事某项事务。 v职业体现一种精神追求、一种自我感知， 职业发展的过程也是个人价值不断实现的过 程，职业要求个人对它有忠诚度。 什么是职业？ greenhaus认为：职业是与工作 有关的经历（例如职位、职责、 决策以及对工作相关事件的主观 解释）和工作时期所有活动的集 合。 总在发展变化中的一系列与工作有 关的活动 职业两部分：外在职业与内在职业 外在职业（external career，外在于个人) ：感知组织中的职业情景，主要指工作头衔 、晋升、工作环境、地位、待遇 内在职业(internal career，内在于个人) ： 对职业的一种主观感受，在职业中，个人价 值观、需要、兴趣、技能或能力发挥的主观 满足程度。 职业满意度、职业成功意味着？ 职业生涯规划 自我认知能力、兴趣、个性和价值观，发 展职业自我观念，将个人发展与组织发展 相结合，了解各种职业的需求趋势及关键 成功因素，确定自己的职业发展目标，并 选择实现职业目标的过程。 一个人对其一生中所承担工作相继历程的预期和 计划 职业生涯规划类别 以组织为中心的职 业规划 以工作为重点，建立 职业路径，使组织中 的员工在工作中有序 提升 以个人为中心的职业 规划 关注个人职业生涯而非 组织需要，这由员工自 己进行，其中个人目标 和技能是分析的重点 *明确组织未来对员工的需求 *评价个人潜能及培训需求 *匹配组织需求与个人能力 *审查并为组织开发职业体系 *明确个人能力与兴趣、价值观 *规划人生与工作目标 *评价组织内外的可选择途径 *兴趣与目标随职业与人生阶段的 变化而变化 引导员工将个人目标与组织目标协 调一致 个人发展设想 企业的发 展 a b c b b b b a a a a c c c c 企业人力资源开发的目标 职业开发阶段 探索阶段（18-25）（16-25） exploration stage 立业阶段（25-45）（20-35） establishment stage 维持阶段（45-60）（35-55） maintain stage 衰退阶段（60以后）（50-75） decline stage 自我评价:价值观 价值观:指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的是 否、善恶、重要性的总评价 和总看法。 六种主要的生活价值观 v理论性（重知识发现） v经济性（重金钱、物质） v宗教性（重信仰） v审美性（重美的创造） v社交性（乐于助人） v政治性（重权力） 自我评价:与工作相关的价值观 v利他主义 ：为大众的幸福和利益尽力 v美感：追求美的东西，享受美感 v智力刺激：学习及探索新事物，解决新问题 v独立性：按自己的方式或想法去做，不受他人干扰 v成就：不断实现自己的目标 v声望：从事的工作在人们心目中有较高社会地位 v管理：获得对他人或某物的支配权 v经济回报：有足够财力获得想要的东西, 生活富足 v安全：工作安定，不为奖金工资或调动工作等担忧 v社会交际：和各种人交往，建立广泛的社会联系 v主管关系（同伴，人际关系）：相处愉快、自然 v多样性：工作内容经常变换， 丰富多彩 v舒适：追求舒适、轻松、优越的工作环境 自我评价:职业兴趣 指喜欢和不喜欢特定的活动或对象，兴趣表达一个人喜欢 做什么，兴趣源于一个人的价值观、家庭生活、社会阶层 、文化、物质条件。 holland 提出基于兴趣的六种职 业倾向 职业倾向(career orientation) 实际型realistic orientation 此类人偏好那些需要技能、力量（ 强度)、协作能力的体力活动。比如 森林管理员、农民、农艺员、机械师 等等。 研究型investigative orientation 此类人偏好那些需要认知能力、思 维能力、理解能力的活动,而不是情 感活动（如感受或有感情的活动） 。比如生物学家、化学家、大学教 授数学家等等。 艺术型artistic orientation 此类人偏好那些能自我表现、艺 术创造和想象、情绪表现和突出 个人的活动。比如广告设计人员 、音乐家、艺术家、装潢设计人 员等等。 传统型conventional orientation 此类人偏好有规格、结构、规则的活动。 比如会计人员、银行家等等。 社会型social orientation 此类人偏好与人打交道，对脑力或体力活 动不感兴趣。比如社会工作者、公关人员 、临床心理学家等。 企业型enterprising orientation 此类人偏好对他人有影响的言语表达 活动（说教活动）。如管理人员、法 官、律师、公共关系行政等等。 职业锚(career anchor) life style 职业锚 security/ stability autonomy/ independence technical/ functional general managerial entrepreneurial creativity service/ dedication to a cause pure challenge schein 在90年代作了补充提出8种职业锚：(原5种） 职业规划workshop：主题 我是谁？ 价值观/兴趣/个性/能力 我如何被看待？ 反馈：他人或组织与自我 评价是否一致 我的职 业目标 是什么 ？ 短期的/长期 的 如何实 现我的 职业目 标？ 制定行动计划 职业规划workshop 模拟 八、薪酬管理 v薪酬的含义 v付酬模式与依据 v薪酬制度类型 v薪酬体系设计原则 v薪酬设计程序与方法 v薪酬结构日常维护 v薪酬管理趋势 全面薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 动听的头衔 经济性薪酬 内在与 外在 ? 长期 与 短期 ? 薪酬管理 不同视角 直接薪酬间接薪酬非财务性的报酬 基本工资 津贴、福利 绩效奖金 保健计划 住房资助 其他福利 （如：子女教育 资助） 私人秘书 较宽大的办公室 动听的头衔 股权 利润分享 培训 参与决策 工作兴趣 信息交流 较大责任 成长机会 团队活动 全面薪酬 内在外在 全面概念 :内在与外在 不同视角 基本报酬 绩效报酬奖励性报酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 等 延期支付报酬 储蓄计划 股票购买 等 保护项目 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障等 非工作报酬 假期 节日 病假等 服务与津贴 休闲设施 汽车 融资计划 低价免费餐饮 等 狭义薪酬 （经济性、外在报酬） 间接薪酬直接薪酬 不同视角 政策方法目标 内部一致性 工作 工作 工作 建立内 分析 说明书 评价 部结构 效率 公平 符合法规 、 外部竞争性 市场 市场 政策 建立薪 定义 调查 方向 酬水准 员工贡献 基于 基于 功绩 奖励 年功 绩效 导向 制度 管理 计 预 沟 评 划 算 通 估 一般付酬模式(g.t.milkovich & j.m. newman) 付酬基本依据 (cash income) 基本工资 职位津贴position -based 绩效奖金/延期奖金 performance-based 特殊贡献 特殊技能 person-based 职位 1p 职位+绩效 2p 职位+绩效+个人 3p 现 金 收 入 cash income pay for 3p 薪酬制度 以工作为基础的 薪酬制度 以人为基础的 薪酬制度 技能、能力知识、经验工作职责工作绩效 薪酬制度的基本类型 常见的薪酬制度类型 position-based 基于岗位 skill-based基于技能 tenure-based基于年功 performance-based基于绩 效 mixed structure 混合的 竞争 激励 经济 公平 合法 薪酬 体系设计 原则 补偿 薪酬体系设计主要步骤 制定薪酬战略制定薪酬战略 职务分析职务分析 职务评价职务评价 制定薪酬结构制定薪酬结构 市场薪酬调查市场薪酬调查 确定薪酬水平确定薪酬水平 薪酬薪酬评估与控制评估与控制 明确企业的总体战略 组织结构设计与职务说明书编写 确定薪酬因素，选择职务评价方法 绘出薪酬结构线 地区及行业调查 薪酬范围与数值的确定 评估及成本控制等 企业经营战略与薪酬战略 成长期:以投资促 发展。 成熟期:以保持利润、 保护市场为目标。 衰退期:收获利润并考 虑向其它方向投资。 刺激形成一个有魄力的、企业 型的领导班子: 较高的薪资+中等奖金 奖励市场及管理技巧为主: 中等的薪资+中等奖金 更加注重成本的控制，避 免提供过高的薪酬。 经营战略 薪酬战略 建立薪酬战略时需考虑: 包括短期和长期目标以及 与效益、市场份额等挂钩 的发展战略。 它所反映的很多方面，比如，公司的管理方 式，沟通方式，品及服务的多元化情况，集 权与分权，以及合并、收购等重大的组织变 化。 例如技能的学习，绩效水平， 以及成功的团队合作等。 公司业务状况: 组织文化: 员工状况: 薪酬系统鼓励的行为 : 人才市场: 外部环境: 包括各类员工的特点 和需要，以及他们对 薪酬的期望等。 包括目标地理区域，行业和/或 的直接的人才竞争对手公司。以 及那些对公司成败起关键性作用 的岗位在招聘、保留方面的难易 程度。 包括目前和预 测的经济状况 和法律、法规 状况。 国外薪酬的四种组合 base 50% benefits 17% option