跨部门沟通与协作讲师手册

“跨部门沟通与协作” 高级培训研讨会 主办：神龙汽车有限公司 承办：武汉聿越人力资源有限公司 培训师：朱甲丁 欢迎参加 如何有效达成团队管理的共识？ 收款机个案演练 判断问题： 下列叙述是否真实?如真实请写T；如错 误请写F；如无法判断真实或错误请写 ?表示。 个人判断与团体判断的差异说明了什么 ？ 个案启示 每个人、每个部门都有自己看问题的 角度，也都有或多或少的盲点。 解决盲点之道： 通过沟通相互提醒、集思广益。 沟通的正确心态： 有差异沟通才有价值。 内容提要 第一单元：团队合作的利与弊 第二单元：企业与部门的使命和职责 第三单元：优化组织架构与工作流程 第四单元：人际沟通协作技巧 第五单元：内部冲突处理技巧 第一单元：团队合作的利与弊 团队成立的目的与功能 n为什么要成立团队 团队合作带来的竞争优势 n规模经济效应： n资源共享，降低分摊固定成本、研发费用等； n批量采购折扣高； n减少同业竞争，扩大市场份额； n增强抗风险能力。 团队合作带来的竞争优势 n分工形成职能的专业化： n工作集中于较少的操作上，有利于提高工作的熟 练程度； n使工作变得较为简单，便于学习与减少失误，也 较易产生技术创新； n减少工序间的转换成本； n最有效地发挥每个人的特长。 什么才是真正的团队？ n群体与团队 n低效团队与高效团队 思考与讨论： n团队合作最困难的因素是什么？ 部门分工合作的事实 n事实1： 企业经营越久，部门建制越健全； n事实2： 部门越健全，部门间矛盾就越大； n事实3： 再加强建制，矛盾就进一步扩大。 思考与讨论：跨部门沟通协作障 碍的主要原因是什么？ 跨部门沟通协作障碍的主要原因 n本位主义： n愿景与价值观不清晰或没有真正形成共识。 n各部门目标计划没有相互关联形成体系，导致相互冲突。 n各部门只看到自己的专业角度，对其他部门的工作不熟悉、不了 解，缺乏全局观与客户意识。 n绩效考核指标缺乏系统整合，各部门关注利益焦点不一。 n组织架构不合理： n各部门职责不清、权限不明，或工作流程模糊。 n分工合作环节过多或过于复杂。 n上级处事不公或过于倾向某部门引发部门间争风。 n部门领导间或员工间人际关系不佳，或相互间缺乏信任、 尊重与体谅。 n缺少有效的沟通渠道（包括正式与非正式的沟通渠道）。 n主动沟通意识不够或沟通技巧不佳。 在与其他部门产生冲突时，为什么 常常会认为是其他部门的错呢？ n分工与职能专业化导致的常见后果 屁股决定脑袋 n人性的弱点归因于外 第二单元： 企业与部门的使命和职责 彼得 杜拉克佳言录 每个企业都应承诺追求共同的目标 与价值。 没有这项承诺，这企业便称不上是 个企业，而是乌合之众。 彼得 杜拉克佳言录 组织使命必须够明确、远大，才能变成 组织所有成员的共同愿景。 管理阶层第一件应做的事，就是思考及 拟定这些目标与价值。 以愿景为基础所订定的具体目标，其内 容也要够明确，必须要对外公开，且需 要持续地确认。 一、确定团队共同的目标 n有效的团队应能找出团队所有成员的共 同目标，以吸引成员自动自发，努力不 懈地朝向目标迈进。 n使命、愿景。 n长、中、短期目标。 神龙汽车的使命愿景是什么？ 神龙汽车的共同目标是什么？ n长、中、短目标 n实现目标的策略、计划 案例研讨 n托尼工具机械公司销售部的困惑 共同制定工作目标并使期望一致 n目标对话 在制定工作目标时，与你的相关部门进行目标 对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍 自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方 式、工作进程和期望值。 n约定衡量的标准 选择适当的确认方式 n多数时候，最好是口说与文字并用，像 是关于工作的目标、执行进度、完成期 限等事项的沟通，应该当面讨论清楚、 共同决议之后，再以文字的方式作为最 后的确认。 坚持持续跟进，永远不要嫌麻烦 n事后应该经常保持联系，主动了解其它 部门的工作进度，掌握最新的情况，预 防问题的发生。 n你所表现出的积极态度，更可以让其它 部门感受到你对这件事情的重视。 二、确认团队共同的价值观 n价值观是什么： 什么是价值观 n每个人都有深植在其人格中对事物看法 判定的标准，称之为价值观。 n人们据此而决定什么对的，什么是错的 ；什么工作有意义，什么工作没有意义 ；什么是重要的，什么是不重要的。 企业价值观的实质 n企业价值观的实质是为使追求目标 达成的执行过程中不违背企业永续 经营的理念与宗旨，所设定之方向 指引与限制条件，具体包括： n我们与客户之间的关系 n我们与团队成员的关系 n追求卓越的承诺 神龙汽车的核心价值观是什么？ 三、各部门为什么而存在 ？ n市场部是为了客户需求而存在的 n生产部是为了客户需求而存在的 n研发部是为了客户需求而存在的 n人力资源部是为了客户需求而存在的 n行政部是为了客户需求而存在的 n财务部是为了客户需求而存在的 影片赏析 是谁杀了订单？ 产品是什么？ n平时人们所言的产品其实是指什么？ n产品体而非产品全部。 n产品的完整含义是指任何能用以满足人类 某种需要或欲望的东西，其表现形式既包 括有形的“产品体”，也包括无形的与使用 “产品体”相关的“服务”，其实质是整体交 易过程的品质 。 企业的分工 n产品体生产人员研发人员、采购人 员、制造人员、品控人员、储运人员； n服务提供人员业务员、专业技术服 务人员、行政后勤人员。 影片赏析： 学会从顾客角度看问题 四、树立内部客户的正确理念 n谁是我的内部客户？ n企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链， 包含两个方面： n信息流 n服务流 n内部供应链的特征： n内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链 一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。 n服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起 人们对内部客户关系的误解。 n两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理 在角色上既是客户，又是供应商。 案例研讨：开会 n对我们今后作跨部门沟通协作有何启示？ 第三单元： 优化组织架构与工作流程 组织架构： 促成众人同心协力的利器 n有效合作的首要前提是明确各自的角色 任务： n我应该做什么 n怎样与他人衔接 n我向谁请示汇报工作 n如果我有问题，去找谁来帮我 组织架构： 促成众人同心协力的利器 组织架构规划步骤： 1确定必须实施的工作或活动。 2将这些活动分成各种职位。 3授予每个职位职权。 4决定各职位彼此间的职权关系。 5职位必须具备的资格条件。 组织架构设计的三个关键配套 n决策权限分配 n业绩评估体系 n员工激励机制 三个和尚没水吃之后的启示 n人越多越会人浮于事，扯皮推诿矛盾增多 ，于是越觉得人手不够。 现代管理的要求是：用最少的 人、最少的层次办最多的事。 多一个人，就会多一个可能发 生障碍的因素； 多一个层次，就可能增加一个 信息失真、衰减和畸变的可能。 影片案例赏析： 办公室的工作品质 办公室的工作品质的启示 n每个人都在“制造”产品，每个人都是 生产过程中必须清晰定义的一部分，都 有客户、供应者以及可以衡量的结果。 n重新审查并优化工作流程： n把品质原则运用于优化工作流程，有助于打 破部门藩篱重回共同体，提升士气；有助于 提高速度、效率，降低成本；有助于持续改 善、相互分享学习。 第四单元：人际沟通协作技巧 你愿意与什么样的人沟通协作？ n有良好的关系 n彼此信任与了解 n善于理解与体谅他人 n注意尊重与欣赏他人 一、有效的人际交往 n人与人之间的关系是否持久，在很大程度上取 决与你的投入与产出。 投入大于产出，关系就能发展； 投入小于产出，关系就将衰退。 为感情开个帐户 n感情帐户是指储存增进人际关系不可或缺的 “信赖”，也就是他人和你相处时的一份“安 全感”。 n感情帐户是个体与他人交往的基础。如果一 个人的感情帐户透支，那么他的人际关系就 会恶化，反之，他的人际关系就会优化。 n感情帐户必须经常储蓄，以备不时之需。 感情帐户中的存款 n能帮忙时尽量帮忙 n好处要分享，错处要共担 n不要太计较一时一事的得失 感情帐户中的提款 n孤芳自赏 n追求一枝独秀 n本位主义 n 平时注意建立关系， 促进非正式沟通 n不要只有在需要的时候，才想到其它部门的重 要性。平时就应该多与自己团队之外的人接触 ，建立广泛的人际关系。 n许多时候，事情的完成靠的不是正式的组织关 系，而是在组织内的个人关系，也就是所谓的 “非正式人际网络”。这种非正式网络通常比 起正式的组织流程更能有效快速的完成工作， 甚至满足特殊的要求。 二、沟通协作的基础信任 何谓信任？ n一种选择，会有风险 n需要对方的回应，需要等待 n两种结局，或喜或忧 n敢于冒险选择信任的原因 - 坚信双方的行为会 对双方都有好处 品格能力 值得被信任 信任 如何使他人建立对自己的信任 n“使一个人能够值得信赖的唯一方法就是先要 信任他。” n“相信别人偶尔会被骗，但不相信别人，公司 就活不下去了。” 如何影响他人使其值得信赖 三、同理心与换位思考 n同理心又称为换位思考、设身处地，就是“ 感人所感”并能“知人之所感”，是既能对他 人的处境感同身受，又能客观理解、分析他 人思想情感的能力。 运用对方的思考逻辑 n要求别人改变很难，但是你可以改变自 己。不妨转换自己的立场，从对方的角度 来思考：这项项目对于其它部门的意义是 什么？这对于他们的业绩又有什么帮助？ 如果换作我是对方，我会怎么想？ n不要一直强调自己部门的目标，试着站在 对方的立场、运用对方的语言，强化这项 项目与其它部门之间的关联性。 理解了就会宽容 个案欣赏 n张太太与李太太 四、学会相互尊重与欣赏 人的需要 实际需要 感到受重视和尊敬 意见有人聆听 可以参与讨论，作出贡献 交换信息 讨论问题 作出决定 赞美的方法 J真实、真诚 J及时、公开 J具体、明确 J独特，赞美别人赞美不到的地方 J间接赞美，借第三者的话来赞美对方 J请教也是一种赞美 尊重他人的反馈沟通技巧 nyes,and n以提出问题代替直言观点不同 n适当委婉地暗示 n变破坏性批评为建设性评论 n多用正面词句，避免使用“挑斗性词 汇” yes,and法 n使用合一架构处理异议，站在对方的立 场，让对方知道你理解他的感觉。 我很了解(理解) 同时 我很感谢(尊重) 同时 我很同意(赞同) 同时 我很欣赏你的说法同时 我很明白你的意思同时 以提出问题代替直言观点不同 n把你自己的观点以一种征询的方法表达出来， 把决定权交给对方，这是一种尊重对方的行 为。 n “假如，会发生什么事情？” n“万一，接下来你要怎么办？ n“你认为如何？” 适当委婉的暗示 n用不确定的口气或先批评自己可能不对 的方式暗示对方。 批评的艺术 n变破坏性批评为建设性评论： 你的仪态 糟透了。 如果你站得直一点的话，看 起来就显得更自信。 多用正面词句， 避免使用“挑斗性词汇”火上加油 n常见的“挑斗性词汇” n平静下来 n但是 n你应该 n听懂了吗 n 第五单元：内部冲突处理技巧 一、处理内部冲突的正确心态 n出卖同伴，最后伤害的是自己。 n不要轻易判断，在不明所以之前，先学 会按捺情绪耐心观察，以免事后生发悔 意。 n事出必有因，如果能先看到自己的不是 ，答案就会不一样。 二、冲突处理的模式与策略 支配型(竞争) 统合型(双赢) 妥协型(折衷) 回避型 顺从型(迁就 ) 坚 持 程 度 高 低 低 高 合作程度 五种冲突处理策略说明 A 回避型-避而不谈，能拖就拖，让时间来 冲淡感觉 B支配型-不到黄河心不死，非得争个输赢 C顺从型-息事宁人，弃子投降 D妥协型-各让一步，