员工胜任素质模型设计方案.ppt

胜任素质 模型设计方案 员工 目 录 设计目的 素质模型概述 素质辞典 素质模型 关于企业普遍存在的问题 p 高能力等于高绩效吗？ p 培训工作聚焦于提高员工素质，为什么收效甚 微？ p 企业选人、用人、育人的标准是什么？ p 如何以战略为牵引培养与开发员工素质？ p 员工怎样选择并规划自己的职业发展路径？ 建立素质模型的目的 p 为企业人力资源管理活动的开展确立基点 p 为实现企业战略目标，并持续改进员工个人绩 效目标提供了方向与共同语言 目 录 设计目的 素质模型概述 素质辞典 企业通用素质模型 素质的概念 是驱动员工产生优秀 工作绩效的各种个性 特征的集合，它反映 的是可以通过不同方 式表现出来的员工的 知识、技能、个性与 内驱动力等。素质是 能判断一个人能否胜 任一项工作的起点， 是决定并区别绩效差 异的个人特征。 又称又称 能力能力 资质资质 才干才干 素质素质 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个 人特征。 意愿行动结果 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素 质 素质概念的关键点 结 果 驱动因素 凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因 此素质是可以测量的此素质是可以测量的 对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不 可 素质是可以通过行为表现的各种特征的素质是可以通过行为表现的各种特征的 集合，包括表象的与潜在的两个层面集合，包括表象的与潜在的两个层面 素质的基本层面 技技 能能: : 将事情做好的能力将事情做好的能力 知知 识识: : 对某一职业领域有用的信息对某一职业领域有用的信息 社会角色社会角色: : 一个人力图向他人呈现的形象一个人力图向他人呈现的形象 自我形象自我形象: : 对自己身份的认识或知觉对自己身份的认识或知觉 价值观：价值观： 对事物的价值判断对事物的价值判断 个性特质个性特质: : 典型的行为方式典型的行为方式 动动 机机: : 决定外显行为的自然稳定的思想决定外显行为的自然稳定的思想 skills 技能 self-image 自我形象 knowledge 知识 attitude 态度 value 价值观 traits/motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 素质的洋葱模型 素质的构成要素 素质的构成要素 动 机 个性特质 只推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱动力。动机会推 动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进 ，并防止偏离 社会角色 知 识 态 度、价值 观与自我形象 技 能 个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反映。品 质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态 指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有 监督条件下的行为方式 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，既对某一特定 领域所需技术与知识的掌握情况 指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 素质构成要素的特点 尽管素质构成要素之间有着不同的特点，但是它们之 间存在着非常重要的内在驱动关系：素质构成要素对于决 定绩效的高低有不可或缺的作用 实践表明：通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人 力资源手段与措施，使员工个人具备或提高知识技能水平 是相对比较容易且富有成效的，但是相对与知识技能而言 ，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成 本也比较高，而且效果不佳。通过建立胜任素质模型，可 以帮助为员工提高胜任素质提供可操作的路径 素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的 了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物 的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的 看法，即内在的自我认同 个性特质：持续而稳定的行 为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强 烈的想法或偏好，它将驱动 、引导和决定一个人的外在 行动 素质与行为的驱动关系 从投入产出 的角度而言，动 机、个性、自我 形象、价值观、 社会角色、知识 技能等素质的构 成要素共同决定 并作用于人的行 为，并最终驱动 绩效的产生。而 素质构成要素之 间则以潜在的部 分“推动”或“阻碍 ”表象部分的方式 ，影响素质作用 于行为的过程乃 至结果 素质 知识技能 社会角色 自我形象 个性 动机 绩效 产品质量 客户满意度 新技能的掌 握程度 行动 特定的行为方式 投入产出 过程 因果关联指胜任素质能引起或预测行为和绩效。一般说来 ，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行 为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。 该模式可表述为：意图 行为结果。胜任素质应 当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果某种行为不 包括意图，我们就不能称之为胜任素质。 素质与行为的驱动关系可以通过因果关联 cause- related得以印证 效标参照指胜任素质能按照某一标准，预测效标群体的 工作优劣。效标参照是胜任素质一个非常关键的内容。一种 特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异） ，与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差 别时，则不能称之为胜任素质。 效标参照 criteria reference也可以揭示胜任素质模型 中素质与行为的关系 在成功的道路上, 你没有耐心去等待成功的到来, 那么,你只好用一生的耐心去面对失败! 描述素质的级别维度 行动的强度与 完整性 这是描述素质定 义与级别的最核 心维度，它展现 了素质对于驱动 绩效目标实现的 强度，以及为实 现绩效目标而采 取的行动的完整 性 影响范 围的大 小 影响范围表示受该素 质影响的人的数量与 层级以及规模的大小 主动程 度 包括行动的复杂程度与行为 人在主观方面努力程度，即 为达到某一个目标而花费的 人力，物力、信息与资源以 及投入额外的精力或时间的 多少等等 素质要项 素质辞典 素质级别描述 五级 二级 一 级 素质级别是用来区 分和解释因素质的 差异而导致的相似 行为及其结果的不 同 人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意， 并准确把握未明确表达出的思想，情感，关切点的能力 。 1 级 理解情感或具体内容，但不能将两者相联系 2 级 既理解情感又理解其具体内容 3 级 理解他人的真正意图，包括未表达的内容 4 级 理解深层次问题，把握导致某种情感的原因 5 级 理解复杂的深层次的问题 素质分级释义举例 素质分类 基础 素质 指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需要指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需要 的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩 优员工的差异，又称优员工的差异，又称“任职资格任职资格”或或“门槛素质门槛素质” 。例如，对于一名销售员而言，其基础素质是指了。例如，对于一名销售员而言，其基础素质是指了 解产品知识、填报发票与送货单的技能等解产品知识、填报发票与送货单的技能等 按照素质的构成要素，可将素质分为基础素质与特殊素质两类 特殊 素质 指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。 例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定 得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素 质就是区别高绩效与一般绩效的关键素质质就是区别高绩效与一般绩效的关键素质 按照上述分类，按照企业所需的核心专长与技能，我们将员 工素质分为通用素质、可迁移素质与专业素质三类 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 it 专业素质 可迁移素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质族的划分 目标与行动族 帮助与服务族影响力族 管理族认知族 自我概念族 成就导向（ach） 主动性（int） 人际理解力（iu） 客户服务（cso） 影响力（imp） 关系建立（rb） 培养人才（dev） 团队合作（tw） 演绎思维（at） 归纳思维（ct） 专业知识技能（exp） 自信（scf） 适应性（flx） a.-1-5 b.-1-5 分级定义典型 行为 就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不 同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色特征以及知识水平与技能水平。 素质模型的形式简素质模型的形式简 单易懂，通常由单易懂，通常由4-64-6项项 素质要素构成，并且是素质要素构成，并且是 那些与工作绩效密切的那些与工作绩效密切的 相关的内容。相关的内容。 通过对员工素质模型通过对员工素质模型 分析，可以判断并发现导分析，可以判断并发现导 致员工绩效好坏差异的关致员工绩效好坏差异的关 键驱动因素，从而成为改键驱动因素，从而成为改 进与提高绩效的基点。进与提高绩效的基点。 素质模型（competency model） 素质模型体系包含的内容 岗位对人员的任职要求 人员与 岗位匹配 外在显现 内在呈现 技能、知识、经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 易改变 可改变、周期长 难改变 通过培训后 适应岗位效果 企业选择有效 的策略活动 通过知识技能的培 养实现在岗人员的 专业化 能力是选聘的基础， 态度来源于对企业和 职位的满意 采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障 分析员工内在需求 动机是什么，然后 再决定聘用 素质模型之内驱力模型 技能、知识、经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 晋升机会 公司名声 注重薪酬与 职位价值 晋升机会 生存/稳定 需求 合法利己 非常注重薪酬 权利与外在形象 非权利与形象 精神收益物质收益 素质模型之容格性格理论模型 技能、知识、经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 容格人格 理论 思维 情感 感觉 直觉 外倾 外倾思维性 外倾情感型 外倾感觉型 外倾直觉型 外倾 内倾思维性 内倾情感型 内倾感觉型 内倾直觉型 素质模型之四色分析性格模型 技能、知识、经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机红色黄色 绿色 蓝色 外向 内向 以事情 为中心 以人 为中 心 工作方式的不同 工作效率的不同 表达方式的不同 个性习惯的不同 1、有力的指挥者，强烈的 目标实现欲望，喜欢挑战 2、注重结果多余过程 1、工作热情，但以乐趣为 中心 2、乐观、随性、善于交际 1、和平主义 者，对原则不 注重 2、宽容透明 、非常友善、 适应强、倾听 者 1、最佳执行者、计划性和 责任心强 2、追求完美、真诚和理性 素质模型之能力模型 技能、知识、经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 高层管理者高层管理者 中层管理者 基层管理者 计划力 判断力 协调力 知识 指导力 需要 不需要 素质模型之态度模型 技能、知识、经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 创造力 敏捷性 责任性 纪律性 独立性 积极性 热情 坚韧性 团队精神 民主性 风险精神 主动性 态度模型 分层分类的员工素质模型（示例） 管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 与人合作的能力 处理突发事件的能力 优秀技术人员 应具备的素质 优秀工程部经理 应具备的素质 创新能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 表 象 的 潜 在 的 需要什么？ 具备什么？ 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 素质模型建立的方法 归纳法 这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳， 形成胜任素质模型的方法。归纳法中所运用的最主要的咨询 工具当属“行为事件访谈（behavioral event interview 简称bei）”。 演绎法 这是一种通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特 定员工群体所需的核心素质的方法。 限定选项法 这是胜任素质模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根 据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目。然后 通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终 确定一套素质项目作为胜任素质模型 综合法 结合了“归纳法”和“演绎法”的优点，兼顾对成本和工作 周期的考虑，并整合性地运用了数据分析的方法，为胜任素 质模型的建立提供了一种妥善平衡科学依据、成本投入、时 间耗用等各方面因素的途径。 1 2 3 4 1 四种方法的优劣势比较 方 法 归纳法 限定选项法 演绎法 综合法 劣 势 1.bei手段复杂、成本高、时间长 2.较难反映组织对未来的素质要求 3.适合处于较高发展阶段的公司 1.缺乏详实的行为细节为依据 2.相当程度上依赖于个人经验和 认知水平等主观因素。 1.受企业员工水平的影响较 大 优 势 1.具备充分的理论依据 2.对个人特质的研究切实而 具体 1.推导逻辑明确而完整 2.有利于发掘组织对未来 的素质需求 1.成本低、时间短 2.比较适合企业建立初 级的素质模型 1.结合归纳与演绎法的优点 2.妥善平衡科学依据成本投 入、时间耗用等因素 1 1 2 2 3 3 4 4 素质模型建立的一般流程 素质模型评估与 确认 2 素质模型的应 用 3 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息 归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行 评估与验证 选择标杆企业进 行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 战 略 素质研究与开发 明确绩优标准 甄选绩优员工 与一般员工 选定 研究职位 任务要项分析 划分绩优员工 与一般员工 两个对照组， 进行行为事件 访谈（beis）。 信息整理与 分类编码 建立 素质模型 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类 与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 研究与开发过程研究与开发过程 第一步、定义绩效标准； 第二步、确定效标样本； 第三步、获取样本数据； 第四步、建立胜任素质模型； 第五步、验证胜任素质模型； 第六步、应用于实践。 第一步 定义绩效标准 定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任素质评价 研究的第一步。胜任素质模型是根据所确定的标准获得的 ，所以，如果标准选择不好，就不可能正确揭示胜任素质 模型。 第二步 确定效标样本 采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到绩效标准的优秀组 和没有达到绩效标准的一般组。胜任素质评价研究的样本至少应 该包括20个被试，才符合对数据进行胜任素质评价的进行统计分 析。 第三步 获取样本数据 建立胜任素质模型的方法有六种： 1、bei行为事件访谈 2、专家团体焦点访谈 3、问卷调查 4、模型数据库专家系统 5、工作功能/任务分析 6、直接观察。 目前，主要采用的是bei行为事件访谈方法。 行为事件访谈方法 behavior event interview 第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告他们的成功或失败的工作经历片 段. 这里, 为要引发他们谈出这些经历中具体的言行、想法、感 受及方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。 行为事件访谈方法 behavior event interview （续） 第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。 第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计 出各种胜任素质在文字记录中出现的频率, 并对表现的复杂度 与广度水平进行编码。 第五、揭示出卓越者的胜任素质模型。 第四步 建立胜任素质模型 通过对从各种途径和方法获得的数据进行分析，鉴别出能 区分优秀者和普通者的胜任素质。两个或多个受过训练的分析 员对优秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各种胜任素质 在文稿中出现的频次，并对其复杂度和广度水平进行编码，揭 示被访者在动机、人格、技能等方面特征的区别。 编码与建立模型的过程 第一步、对任何与胜任素质辞典中定义相匹配的动机 、概念和行为进行编码； 第二步、记录在胜任素质辞典中没有的一些胜任素质 。编码后，对优秀组和普通组的数据进行比较分析，建立 某职位的胜任素质模型。 素质模型评估与确认 素质模型 评估与确认 2 对素质模型进行评估 与验证 选择标杆企业进行比 较 确认素质模型 选择标杆企业进行比较 组织相关人员对 素质模型进行验 证评估 确认素质模型 验证胜任素质模型 方法一 选取第二批效标样本，再次用行为事件访谈法收 集数据，分析建立的胜任素质模型能否区分第二个效标样本 ，考察“交叉效度”； 方法二 用胜任素质模型评价工具确认第二批样本的胜任 素质是否与效标一致，考察“构念效度”； 方法三 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据胜 任素质模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表 现是否更出色，考察“预测效度”。 素质模型的应用 招聘 薪酬 福利 培训 绩效 考核 价值 创造 价值 分配 价值 评价 素质 模型 素质模型 的应用 3 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 培训与发展 考核与评估 报酬与晋升 招聘与任用 胜任素质模型通过集成的人力资源体系创造竞争优势 根据素质模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力 通过对员工关键行为 表现的评估，确保其 具备期望的技能和知 识 员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果 评估员工是否达到胜 任素质模型设定的行 为表现“目标” 素质 模型 通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续） 招聘与任用 人员的甄选应满足企业的战略需要，而不仅是填补岗位空缺 招聘新员工时，应根据胜任素质模型考查他们对一些关键能力的学习 和掌握的潜质。这样才能在他们现有的范围之外，更好地为企业的需 求作出贡献 在工作安排上也可以使用胜任素质模型。例如，在组建项目小组时， 可以通过它平衡团队能力以最大程度地满足客户需求，同时兼顾员工 个人职业发展的需求 通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续） 所有的培训和发展方案都应根据胜任素质模型要求的技能和知识设计 ，从而促进企业核心竞争力的实现 最好的学习方式是通过工作而不是课堂。根据胜任素质模型作出适当 的工作安排，能促进员工对相应技能和知识的掌握 胜任素质模型为员工的发展作出明确的指导，使员工能更好地自主职 业生涯 培训与发展 通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续） 通过对个人评估模型中定义的行为表现的观察，可以评判员工对某种 技能的掌握程度 通过员工综合表现评估，可以在期初为员工设定工作和发展目标（可 能是在年初，或每个项目开始前） 参照设定的目标，在期末对员工的工作表现作出考评，并将考评结果 与激励机制相联系 考核与评估 通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续） 以员工综合能力表现评估的结果为 基础，考虑员工的薪酬回报和晋升 机会 报酬与晋升 通过编纂胜任素质辞典，建立胜任素质模型 胜任素质辞典的编纂 讨论确定胜任素质模型的框架 由各业务单元的负责人依据业务单元人员职能和技能的特点，在既定的 框架下确定各种能力的具体行为表现（注意，不同级别的人员对同一种 能力有不同的行为表现要求） 人力资源部对各个业务单元人员的素质模型进行汇总和优化 由项目小组人员负责对能力评估模型的初稿进行复审和修改 完成最终的胜任素质模型 营造促进胜任素质发展的氛围和环境，不断提高员工胜任 素质 营造促进人员发展的环境（可能不同级别的人员各不相同） 一般员工 灌输对企业目标的理解和 承诺 与其它员工进行知识和技 能的共享 无 职业发展设计 为下属的职业发 展制定计划 知识技能传授 促进企业内部知 识技能的交流 行为表现 技能 经理 灌输对企业目标的理解和承诺 与其它员工进行知识和技能的 共享 在教导其它员工时富有耐心 识别并促进下属员工技能发展 的机会 及时完成对下属的综合表现评 估 在工作和评估时，对下属的工 作表现和职业发展提出建设性 反馈意见 对自身的职业发展负责（对所有人员都适用） 个人职业发展设计 对个人的职业发展有清 楚的认识和计划 行为表现技能 展示个人原则，价值观和行为的连贯性 努力实现个人和职业生活的平衡 在职业发展上寻求必要的帮助 新知识的学习和运用 通过新知识和技术，提 高创新性 承受挑战 以积极的态度接受挑战 和责任 在知识和综合能力两方面，寻求继续学习深造的机会 在工作中积累经验，并将其运用在以后的工作中 积极征求各方面对自己工作表现的反馈意见，并根据 反馈意见调整自己的行为 以积极，热情的态度接纳新的角色和职责 通过职业生涯规划和系统的培训，将胜任素质模型落到实 处 目 录 设计目的 素质模型概述 素质辞典 素质模型 素质辞典与企业素质模型 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 it 专业素质 可迁移素质 a 企 业 素 质 模 型 b 企 业 素 质 模 型 c 企业 素质模型 d 企业 素质模型 素质辞典与企业素质模型的关 系 素质辞典 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 a企业素质模型 演绎思维 归纳思维 判断能力 专业知识 创新能力 培养人才 团队合作 目标整合 决策力 计划组织能力 指挥与监控能力 督导能力 成就导向 信息搜集能力 愿景力 主动性 人际理解力 倾听与反馈 服务意识 客户导向 影响力 说服力 人际亲和力 建立信任 关系建立 自信 灵活性 自我控制 敬业精神 责任感 素质族 目标行动族帮助服务族影响力族管理族认知族自我概念族 素质辞典内容概括 目标行动族 目标行动族 成就导向 愿景力 主动性 指个人具有成功完成任务或工作中追求卓越的愿望 理解、实施远景，以激发他人工作动力的能力 表现在会超越工作的基本要求，抓住机遇或为未来 可能的问题与机会做好准备。 信息 搜集能力 由于潜在的好奇和愿望趋使对某些事、人或问题想 更多了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的 成就导向：是指个人具有成功完成任务或在工作中追求 卓越的愿望 级别行为描述 一级 没有优秀工作的标准，对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情，工作 很辛苦，但绩效不显著 二级 试图把工作做好，做对，达成他人设定的标准，但由于工作缺乏效率导致绩效 改进并不明显 三级 设定具体的目标，对工作方法，工作流程采取了具体的变革或创新，以提高绩 效 四级 设定并努力达成挑战性的目标，敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性， 在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新， 改进绩效或达成挑战性目标 五级坚忍不拔,直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力 信息搜集能力：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人 或问题有更多的了解，采用超出惯例或需要的办法达此目的 级别行为描述 一级喜欢问问题，通过询问方式对人或事物进行了解 二级运用自己的习惯做法搜集信息 三级亲自调查，更深入地挖掘信息，了解事物或问题的实质和原因 四级通过过比较较独特的途径获获取有用的信息或资资料 五级做出系统的努力进行研究调查，全面探究问题的实质和原因 愿景力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 级别行为描述 一级不理解公司的实际，个人行为与公司核心价值观不一致 二级 理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望。相 应规范自身行为 ，调整个人行为与公司核心价值观保持一致，遵循公司法规 ，确保个人工作行为与公司远景保持一致 三级 发展业务行为： 通过展望和价值来协调团队，以达到团队的目标，开展能强化公 司核心价值观的活动，在组织核心价值的范围内发展团队目标，设立团队与个 人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命 四级 创始的发展：通过展望和价值来改变行为和促进系统新的创建，调整行为以适应 公司使命和战略，开发适应组织远景、使命与价值的程序，开发与采取能适应 全球多样化的行为变化的活动 五级 实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来，依据 公司远景发展出业务单元的远景以激励大家，让员工参与设定其远景与行动计 划，在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用 级别行为描述 一级不自动自发，以致于工作常常落后 二级 常需要上级的叮咛与提醒，才能完成工作目标。 对工作有些创新，但在组 织中的其他业务单元早已经做过了 三级能自动自发完成工作任务 四级为超越工作目目标，能去寻求工作要求范围以外的机会 五级找到工作要求范围以外的机会后，能主动掌握及善用，以超越工作目标 主动性：表现在会超越工作的基本要求，抓住机遇或为 未来可能的问题与机会做好准备。 帮助与服务族 帮助与服务族 人际理解力 倾听与反馈 服务意识 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌 握他人的特点、正确理解他人没有明确 表达出来的想法、情感和顾虑 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、 需要和观点，并能做出适当反应的能力 把所有合作对象都视为客户，努力使自 己的工作符合对方的需要 客户导向 帮助服务他人，无论内部还是外部客户， 并满足其需要 人际理解力：指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他 人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感 和顾虑 级别行为描述 一级对他人缺乏正确的全面认识，但还不至于严重误解他人 二级理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来 三级对目前的情感与明显的内容都能够理解 四级 理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或 者能够采取他人希望但没有表达出来的行为 五级 理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，即导致对方流露出的情感 或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势与劣势做出公正的评 判 倾听与反馈：正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和 观点，并能做出适当反应的能力 级别行为描述 一级倾听缺乏诚意。没有真心试图去倾听他人说话 二级 倾听：通过倾听获取与别人的信息，运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼 神接触、姿势、点头和微笑等），用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我 明白”等），准确地记住和记录有关事实 三级 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正 确。引发交流，总结主要观点或问题，提出疑问以检验假设，用开放的提问增 加对方对于形势、感觉的把握 四级 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应，促进 开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触），对对方的情绪、感受表示 同情，理解别人的观点和感受，积极获取反馈，接受反馈意见 五级 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，巧妙推动 形势向前发展，交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾 虑 ，鼓励对方暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系，总结或阐明讨论内 容时，向别人点明对方潜在的心态 服务意识 ：把所有合作对象都视为客户，努力使自己的 工作符合对方的需要 级别行为描述 一级 按规定的职责和程序工作，在不能满足服务对象要求时常常强调外部困难而加以 搁置 二级 理解自己的工作状况（服务质量）将对合作对象的工作产生什么后果或影响，总 是对服务对象的要求作出及时的反应 三级对合作中出现的问题，积极寻求解决方法并付诸行动 四级 深入理解和发现服务对象的需求，面对抱怨和指责时也能冷静反省自己可改进的 行为 五级追踪服务对象的满意度，对工作进行系统分析，改进程序以整体提高服务质量 客户导向：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并 满足其需要 级别行为描述 一级不能首先想到客户；只能关心到公司内部的运作，而对客户的问题却视而不见 ； 不能做出第一反应的行动不能迎合和了解用户；不能自如地和新顾客接触； 不愿意处理危机，抱怨和特殊的要求；很保守；不能为和客户接触留出时 间 二级承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题；迅速解 决问题；要表现的有责任感 三级 解决潜在需求：了解客户业务，了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应 的产品与服务 四级 增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服 务，以长远的眼光解决客户问题 五级 做客户的同伴：主动参与客户决策过程，为了客户的最佳利益，调整组织行为 ，为客户提供专业的建议 影响力族 影响力族 影响力 说服力 人际亲和力 建立信任 说服或影响他人接受某一议程，或领导某一具 体行为的能力 按照自己的期望影响他人的看法和行动，有效 地推进工作 界定在理解和努力满足他人需求的基础上，建 立紧密的人际关系 坚持原则且促进信任与尊重的能力 关系建立 指能创立一个在信息搜集、分享或完成工作目 标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力 影响力：说服或影响他人接受某一议程，或领导某一具体行为 的能力 级别行为描述 一级未表现出试图影响、说服别人的意图，或有影响意图但未采取行动 二级 运用直接说服法，以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例并清晰地解 释相关事实；呈现合理的准备充分的案例，运用直接的证明诸如关于实质特征的数 据、意见一致范围与利益等进行说服，提出有说服力的论据以支持个人观点，要求 对方做出承诺或保证 三级 用行动或语言引起别人的兴趣和同意，预测你的语言或行动将会造成何种影响，通过 指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人，预期别人怎样反应，并采取相应的 表现方式，用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标 四级 采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响别人，每一种行为要适应其目标群体 ，运用新的方式吸引目标，开发有选择性的表达方式，并结合其它关键事件和策略 以提高你的影响力 五级 运用复杂间接的影响，通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构 成影响别人行为的有利形势，游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利 用这些个人去支持自己的观点，通过确保他们的参与，精心策划事件以间接影响他 人 说服力:按照自己的期望影响他人的看法和行动，有效地 推进工作 级别行为描述 一级能表达自己的看法和期望，但时常受别人看法的影响而产生改变 二级 能清楚表达自己的意见和要求，但在遇到反对或抵抗时常放弃说服，或直接借助 其他权威（如上级）的力量 三级 在表达自己的意见和要求时，能充分说明原因、依据和合理性，在遭到异议时也 能坚持进行说服工作，同时也注意倾听对方的反应 四级 在对方有明显抵触情绪反应时，也能保持镇定，并使对方恢复平静。充分阐述自 己要求的合理性，也从对方利益的角度讨论达成要求的必要性，增强共识 五级在说服对方的同时，注意理解对方的实际困难，并投入实际努力协助对方解决困 难 人际亲和力: 在理解和努力满足他人需求的基础上，建 立紧密的人际关系 级别行为描述 一级疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触；可能害羞，冷淡，或者是少言寡语；不 能显现出努力地要知道他/她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它去 的”类型；不是一个很好的倾听者或是表现出不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认 可的社会看法；会很紧张；交往不顺利 二级 在工作范围内愿意和他人（包括同事、下属和客户）进行交流，理解他人的个人需求和 情感，表达出自己的关心；和他人就个人经历、兴趣等非工作内容也有交流，在工 作环境中和他人相处友好 三级 对他人的个人需求和情感比较敏感，在组织提供的资源范围内尽力为他人提供帮助（包 括对个人困难的体谅）；和他人在工作以外也有共同活动时间，建立较融洽的个人 关系 四级 敏锐地觉察他人没有表达出来的潜在愿望、意向；常投入个人资源（工作外的时间精力 等）帮助他人解决困难或满足期望；理解他人的个性特点，积极地进行深入交往， 建立起稳定的、可信赖的个人友谊 五级对组织气氛和文化有较好理解，能调整自己的交往活动与之适应；形成一定的个人威望 建立信任：坚持原则且促进信任与尊重的能力 级别行为描述 一级 实现承诺，追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实 现时才能做出承诺 二级表里如一，少说多做；行为与信仰保持一致，对别人尊重、公平、守信用 三级 在多元的环境中展示你的品德修养，直接准确地谈论消息，危机时刻保持远 见，反对不道德短期行为 四级 将顾客的服务、员工的福利和组织的成功放在个人利益之上 ，找寻解决问 题的体制方案，而不是追究个人责任 五级培养别人的道德行为，为他人充当起道德行为的楷模 关系建立：指能创立一个在信息搜集、分享或完成工作 目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力 级别行为描述 一级 与他人建立良好的关系没有多少兴趣;多少有些落落寡合或过于关注工作。不易接近，不 论对方处于组织内部的哪一层级;与人交往时多少有些唐突或生硬。解决分歧的方法 或手段有限;试图用自己的观点说服别人。不能公平地对待下属或同事;常作出一些过 于主观的判断性评论。不愿采取开放的心态与人交往;维护一种封闭的充满不信任感 的环境 二级 维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来，建 立、改善与团队内其他人的关系，参与同事们每天的交谈与来往，与他人维持积极有 效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣） 三级促进关系的发展：建立直接联系之外的非正式关系，建立与直接接触团体以外人员的联 系，促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系，建立并维持有用的联系资料库， 与团队的外部人员维持联系 四级建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作 的发展，用其关系网络将自己的工作与公司内其它业务单元正在进行的工作进行整合 ，发展并维持与其它业务单元人员的有效联系，适当的时候支持联合计划和资源共享 ，寻找交叉功能的合作 五级 建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系 网络，发展并维持有效的关系网络，与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息 与程序互动，与外部有经验和专业技术的人建立联系，与其它组织共享经验与专业技 术 管理族 管理族 培养人才 团队合作 目标整合 决策力 指对下属进行培养、任用、激励，实现组织目 标的能力 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞 争的一种能力 使下属在对团队目标及企业远景产生认同的基础 上，对自己的工作目标高度投入，保持工作热情 计划 组织能力 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程 和组织工作的能力 指挥与 监控能力 指挥他人（下属或受检查业务单元）按照规则要求完 成任务，并对完成的过程和结果加以监控 督导能力 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他 人行为的能力 在具有不确定因素的情况下，对问题进行判断作 出行动选择，并对决策的可能后果负责，同时考 虑决策的时效和质量 培养人才：对下属进行培养、任用、激励，实现组织目 标的能力 级别行为描述 一级没有培养行动。在培训人才时不做出努力，仅做出示范而已 二级表达对员工肯定的期望，对他人的潜能做出肯定的评价，包括现在所具有的 与将来所期待的。相信他人愿意去做而且也能做好，提供如何做的帮助 ，告诉员工应该如何工作，提供理论方面或其他方面的帮助。主动提供 一些资信息或者专业性的意见，在实践中也给予肯定与适当的支持和帮 助，使他人的工作更容易做一些 三级安慰与鼓励。当员工受到挫折与打击时给予鼓励，在工作改进的行动上给予 指导，对他人改进后的结果给予肯定与适当否定的反馈意见，并尽可能 表达出对未来工作的肯定预期 四级进行长期的教育培训方法。安排各种任务以及培训，或者其他方式帮助他人 的学习与发展，告诉他人怎样解决问题而不仅仅是答案，开发新的教育 培训方法，用以改变传统的思维方式，建立理念与信心 五级授权。适当授权，让他人按照自己的思路完成工作，允许犯错误，对能够胜 任的下属或出色的成果给予奖励 团队合作：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人 竞争的一种能力 级别行为描述 一级在工作中单独作业，不与他人交换信息 二级 信息共享，使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。大方地传播别人需要的 信息，让同事跟上自己的行动；推动团体会议与讨论 三级 征求意见，评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来 作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。确保每一个成员的参与 与评论；确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由 四级 鼓励与授权，公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良 好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化；为他人提供展示其成果的机会；了 解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；只要发现有冲突，就 亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质 五级 解决冲突，对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。亲自或通过第三人来劝告 冲突当事人；必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；当冲突因工作问题引 起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训或惩罚 目标整合:使下属在对团队目标及企业远景产生认同的基 础上，对自己的工作目标高度投入，保持工作热情。 级别行为描述 一级对下属明确指出他本人的工作目标和它对个人的积极意义 二级 和下属一起讨论确定他本人的工作目标，并使下属充分理解其对组织目标的 意义 三级 和下属一起讨论确定团队的目标，引导员工努力提升团队的效益，以共同分 享回报 四级 通过目标认同及其他团队建设策略，建立良好的组织气氛，增强团队的凝聚 力，保持员工士气 五级使企业的远景目标得到员工的理解，对企业和自身的长期利益产生认同，提 高对企业的忠诚度 决策力：在具有不确定因素的情况下，对问题进行判断 作出行动选择，并对决策的可能后果负责，同时考虑决 策的时效和质量 级别行为描述 一级在决策过程中发表自己的意见，但试图减低自己为对决策失误的责任 二级 按照规定的责权范围和程序进行决策，不推卸或回避责任；有时为降低犯错误 的风险，使工作效率受到影响 三级在时间压力下及时地进行决策，较少发生因推迟决策导致的损失 四级 对决策责任不够明确的问题，也愿意从工作出发承担决策的责任，对可能的风 险进行过评估 五级在具有较大风险的情境下，敢于根据风险效益评估作出决策，对可能出现的问 题有补救措施 计划与组织能力：以目标为导向对时间及其他资源进行管理 级别行为描述 一级在给定的工作任务和条件下，划分工作步骤，安排时间表，但有时行为缺乏准备 二级 对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作环境有秩 序，工作过程有条理 三级 对于需要团队分工完成的工作目标，在比较详细地了解可调配的资源（包括人员 、财、物状况等）的基础上，进行任务分解和时间安排，落实到业务单元或 个人 四级 对界定尚不清晰的工作要求加以分析，提出可管理的目标和所需要的资源，作出 执行计划，安排实施 五级理解客户或组织的需要，自主提出具有可行性的项目，影响说服他人，争取资源 ，推动计划的实现 指挥与监控能力：指挥他人（下属或受检查业务单元） 按照规则要求完成任务，并对完成的过程和结果加以监 控 级别行为描述 一级在自己的工作中严格遵从既定规则，把任务要求指派给他人，检查执行结果 二级 督促下属遵照规则完成任务要求，下达任务时清晰陈述和详细解释要求的标准， 在工作过程中设置适当的检查点，追踪工作完成的质量和进度 三级 及时制止不符合规则的操作，按既定标准查验工作结果，对不符合的方面提出改 进要求，面临对方的抵触反应时，能比较坚决地拒绝，使要求得到贯彻 四级 在提出要求时，总是充分说明合理性，使对方理解工作不合要求的后果，即使在 紧急情况下达强制命令，也尽可能在事后加以解释；对规则实施的效果进行 观察，发现既有规则中导致问题或低效率的方面，提出修改建议 五级 在提出改进要求时，能为对方提供解决问题的具体建议；系统地对工作目标和方 法进行分析，修订既有规则，进一步提高效率，或对新的任务情境制订新的 规则 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时 指导他人行为的能力 级别行为描述 一级不做出指导，提出的需求和要求模糊，不给出具体的指导方向，不做解释 二级 给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。给出非常具体的指导方向，清楚 解释支持目标的原理、理论，提出要求时提供清晰的目标和参数，检查员工是 否知道对他们的期望 三级 有效分配任务：为使个体可以从事其工作，进行任务或责任分配，给别人完成常规 任务的自由，不乱加干涉，为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额 外的任务分配，分配工作时，给予充分的自主 四级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进 行一致性比较，设立可测量的员工绩效优良标准，根据被接受的标准和目标， 检查并反馈进度，进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务 五级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题 ，抓住对质量负责的员工，告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提 高绩效问题，采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行 性计划，在适当时候，有效运用纪律、惩处程序 认知族 认知族 演绎思维 判断能力 专业知识 把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的 方法对事物进行解剖，来理解该事物 理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策 发展自己的专业、职业知识，与他人分享专业经 验的能力与动机 创新能力 创造或引进新观念、新方法、以提高工作绩效的能 力 归纳思维 把事物拆分成小块来理解，或用步步推进的方法 对事物进行解剖，来理解该事物 有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联， 在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题 演绎思维:把事物拆分成小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖 ，来理解该事物，演绎思维包括对问题、局势等系统地、结构化的埋解；进 而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策，确定时间秩序 、因果关系、 级别行为描述 一级 不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断 二级 注意并分析事物内在的基本关系。注意分析问题中几个部分之间的关系，判 断简单的因果关系，按重要性排列任务次序 三级 注意并分析事物多层面的关系。用系统的方法将一个复杂的问题分解成几个 可以处理的部分。注意分析问题中若