一般管理人员技能提升训练营学员教材

演示文档：文档标题 文档标题：中国企业，问鼎世界，24PT，黑体 一般管理人员技能提升训练营一般管理人员技能提升训练营 主讲：李泽尧老师主讲：李泽尧老师 寄语 “你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 来者何人？李泽尧 著作及成果已经出版： 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济 来者何人？李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续 教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修 班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“ 在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、 管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问 （前二者年销售均逾亿） 内容提要 第一模块 尖刀理论 第二模块 有效管理技能执行力强化 第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 有效目标分解落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法 第三模块 精细化管理 第四模块 实战领导艺术领导力提升 第1单元 愿景管理调动人心的技术 第2单元 强势管理营造服从氛围 第3单元 沟通与协调能力 第4单元 时间管理 第5单元 危机意识管理激发自动自发 第6单元 群体智慧挖掘技术产生团队奇迹 第五模块 问题讨论及疑难解析实战辅导 第一模块 尖刀理论 对一把尖刀而言 刀尖部分是关键 飞镖的杀伤力 全靠四个刀尖 执行力与“尖刀”概念“尖刀”、“刀尖”的 概念 主体关键指标可能的干扰因素 国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论 个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位 企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神 员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度 决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好 管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀 什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素 泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么 什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理 民营企业：低能高聘？ 能力 愿力 绩效=愿力X能力 如何达成目标？ 如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事 能否 如何做 能否做 愿否要否做 可 能 性 必 要 性 做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？ 案例: 浙江网通业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等 ； 坏处：扣款等 什么叫愿力 Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工 Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动） 摘自李泽尧专著跟单员培训金典 管理=自理+代理 自理靠心力，代理靠法制。 主导 , 测量 , 管理=自理+代理 投资与消费之别 挣钱快乐 还是花钱快乐? 目标，目标的达成 手段：支持目标和 支持目标达成 目的 手段 手段是残酷的，目标是人性的 目标是人性的，手段是残酷的 、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非 他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。 神仙式的员员工无个人价值值追求普罗罗米修斯 复合型员员工钱钱+希望+面子 现实现实 的员员工钱钱唯利是图图 、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈 工作，只谈赏罚分明。 刀尖处管理可以不谈人 刀尖处管理可以不谈人 要点： 。寻找志同道合的人爱钱前进而 爱：工作学习 。改变观念让他爱：钱前 业绩 广义的钱:钱途+前途 非对对称式对对称式 利用：表面不谈谈“钱钱”实实 际际想着钱钱 合作：可以敞开谈钱谈钱 的问题问题 目标为标为 管理者一方所有目标为标为 管理者和被管理者共同所有 客客气气、彬彬有礼坦诚诚相见见、打是亲骂亲骂 是爱爱 剥削，单赢单赢双赢赢、共同进进步 信息封锁锁信息开放 双方永远处远处 于博弈中： 管理=自理 为为了共同目标标一致对对外： 自理=代理+自理 集权权授权权 小老板大企业业家 资资本家企业业家 对称式管理与非对称式管理 参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书 人力资本 资金资本 利润 成本 奖金 分红 被驱动 发动机 拿多少钱 做多少事 做多少事 拿多少钱 企业动力学理论 资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯 目标、业绩谈工作 人 事 流 程 结论：目标和业绩是刀尖 1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他 说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从 10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。 有效管理之执行力模型 资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能 执行力=管理技能+领导艺术 企业管理 人力资源管理 绩效管理 1。有效目标分解 2。主导 3。个案突破 4。强势管理 5。危机意识管理 6。愿景管理 目标与绩效 自理 代理 领导艺术 管理技能 第二模块 有效管理技能执行力强化 第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 有效目标分解落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法 第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理 为什么要做绩效考核？ 如何做绩效考核 项目型企业组织绩效考核的特点 走出误区绩效考核方案制定的方法与策略 绩效考核的实施策略 案例：作业型企业组织的绩效考核模板 注：相关知识参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例 情景片段：解决要与不要 某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将 模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总 经理那里。 如果你是总经理，你要怎样处理？ 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人 讨论 剩余价值与企业经营者 所有者经营者 资金资本人力资本 剩余价值 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手 中的缰绳 高层人员资金资本与人力资本 年薪制 目标考核 上 中 中 下 下 钟点工 经理 主管 运转的投 入 目标考核 利益共同体 利润回馈 奖金 决策 （创造性 ） 管理 （部分创造性） （任务式工作） 执行 层 执行副总 做多少事 拿多少钱 拿多少钱 做多少事 企业激励模型 绩效管理的作用主管手上的“胡萝卜加大棒” 适当集中权力，把缰绳拽到手上来 加强层级服从性国营企业更好用 结果导向 公告孤立少数：造势 是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考 绩效管理的作用帮助建立伙伴关系 对员工对主管 帮助建立伙伴关系 加深了解职责与目标 尤其适于：项目式组织、创新工作岗位 什么是绩效管理广义绩效考核 1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必 一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业 仍然可能乱糟糟 什么是绩效 绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出 从客户端思考问题 交期 品质 成本 服务 反推法：拿什么来回话 需要我做什么我能得到什么？ 绩效是结果，绩效不是过程 出发点过程结果 。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重 绩效以结果为导向 。只考核结果：如业务提成 。并重：过程得分40%结果得分60% 。用结果“一票否决”安全： 过程得分结果得分 过程与结果的关系决定了考核的重点 序 号 过程与结果的关 系 考核重点 说明 过 程 结果 1 有好（或坏）的结 果就一定因为有好 （或坏）的过程 只考核结果 即可 2有好的过程未必 有好的结果 重点是对过 程的考核 序 号 过程可监控的 程度 要否固定工资 举例 要不要 1 100%可监控，易 于监控“用心没有 心，可以一目了 然” 办公室文 员 2100%的不可 监控 兼职业务 员 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 素质 测评人事考核绩效考核 考 核 内 容 知识构成 及知识水 平 心理承受 能力 掌握的工 作技能 智力水平 、应变能 力 1、了解其品行；（义、信、勇 、谋） 2、掌握其业绩；（高效率+高 效果） 3、清楚其能力；（能力分解为 可以测量的四部分：一是常识、专 业知识；二是技能和技巧；三是工 作经验；四是体力。） 4、明白其态度；（能力+态度+ 内外条件=业绩） 工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用 什么是绩效区分三个概念 绩效考核的目的 人事考核绩效考核 目的不同人与事的匹配度检检 讨讨 达成目标标、提升绩绩 效 周期不同长长 （半年或一年） 短 （一个月或季度） 方式不同不同岗岗位基本统统一 的标标准、统统一表格 针对岗针对岗 位、面向流 程、指向结结果 焦点不同相马马性质质：检讨检讨 用 人 赛马赛马 性质质：看看成 绩绩 目标体系锁定：KPI关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连 老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑 话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不 清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老 虎”。 项 次责任目标项目 考核 单位 目标 值 增扣分方式（按 单位项100分计） 比重合计 100分 1干部业绩合格 率 行政 部90%每少1%扣20分 25% 2干部考试合格 率 常年 顾问 80% 每少1%扣5分 10% 3 ISO9002评审 行政 部 顺利 通过 年度评审未通过 时此项分数为0 10% 4 安全生产 行政 部 零残 废 有一人工伤致残 时扣50分 10% 5 电器标准化 行政 部 顺利 通过 年度有未通过者 一项产品扣50分 10% 案例：岗位执行副总 6交期达成率业务 部 98%每少0.2%扣10分10% 7生产成本财务 部 85%每增1%扣10分7% 8新品比例财务 部 20%每少1%扣20分5% 9客户退货率业务 部 1%每增0.1%扣10分5% 10 顾客满意度行政 部 60分 以上 每降低1分增扣 10% 5% 11 外部奖罚金额行政 部 0每增加500元扣20 分 3% 案例：岗位执行副总 KPI的第一个维度向上：目标分解体系 项目目标 部门目标 个人目标 部门绩效 图 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系 目标与绩效 上司 上司目标 具体 措施 下属 本人目标 具体 措施 部分 工作 策略 什么是绩效目标与手段 过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企 业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系 平衡记分卡对KPI设计的启示 KPI的第二个维度向后：下工序是客户 从客户端思考问题，就简单了绩效是： 交期 品质 成本 服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效 指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我 告诉你任何岗位、任何组织，只要从客户端 、从下工序反推回去，你就一定找得到。 绩效是工作流程中各个环节的输出值 目 标 分 解 企业、组织 图：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 工作节点公司业绩 输入输出 作业环节 组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网 就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊 乱度就可以比较低。 岗位是一个或多个角色的组合 输入x 岗位 输出Y 输入a 输入b 输入c 输出C 输出B 输出A 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1代表角色1的功能 角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2代表角色2的功能 角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3代表角色3的功能 KPI的第三个维度时间坐标：可持续经营 KPI设计的第三个维度时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 而，职能部门的考核正是为持续经营服 务的。 检查公司制度是否得到有效执行？职能部门 的要求是否得到贯彻？ 例如： ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？ 有按财务制度作业吗？ 技术部的要求得到贯彻了吗？ 职能部门考核。 组合考核模型 财务数据考核 横向考核 上司考核 职能部门 考核 过程随机稽查 综合结果考核 环节结果考核 过程全程稽查 岗位 1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办? KPI指标设定的指导原则 1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。脱离流程，变成人力资源部门的事情 4。态度考核，而不是过程考察 5。能力考核，而不是结果检讨 用绩效考核解决人的问题 当前企业绩效考核的误区 推行要点目标考核里的结果导向 供应部制造部 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 常见问题 1。老板不支持与经营目标错位 2。岗位KPI不好确定纠错法 3。 第单元。有效目标分解落实目标的技术 目标与绩效 有效目标分解 、目标分解与战略策略 范围定义与 化整为零与个案突破 案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员 的？参加广交会的工作结构分解（做到 二级） 不要只谈安全意识，而要多谈安全行动 你 有距离 部下 无挂接点 安全意识 制度 规范 行动、行为 （怎样做才叫安全） 从责任目标到工作目标 月销售额 月 陌 生 拜 访 ？ 家 月 回 访 客 户 ？ 家 月 名 片 收 集 ？ 家 月 电 话 营 销 ？ 家 月 信 件 发 送 ？ 家 月 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 某业务员 责任目标 工作 目标 分解的关键体 现为工作策略 如何使目标更有效 跨级支持和参与上级要帮助下级： 。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制 、深入实际 。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在 完整性上有优势 。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、 优化原定的上一级目标 目标分解工具之一 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的 单元，即形成工作分解结构（WBS）。 工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统 说明为依据，由上而下，由粗到细进行。 新设备安装运行 1000 总体设计 1100 布局设计 1200 厂 址 分 析 111 0 选 择 设 计 112 0 机 器 布 局 121 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 设备安装 1300 机 器 布 局 121 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 设备调试 1400 测 试 设 备 141 0 试 生 产 142 0 把零 件运 往工 地 1320 组 装 部 件 132 2 测试 建筑 物 1323 1级 2级 3级 ？ 什么叫WBS 项目结构分析 将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互 相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观 察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制 等一系列项目管理工作的对象单元 “计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作结构分解、单元定义、 关系分析 层次 分层分解 描述 项目（产品或服务） 可交付的成果 可交付的子成果 最底层可交付的子成 果 工作包 包含的工作总和 主要可交付成果 可交付子成果 最底层可交付的子成果 可识别的工作活动 1 2 3 4 5 工作分解结构的分层分解 工作包 工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信 息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个 控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包， 按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工 作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报 告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在 这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立 一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长 的时间内被发现。 WBS编 码 预算/万 元 责任者 WBS编 码 预算/万 元 责任者 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500 王新建 设计部 门季岩 张德伦 设备部 门钱江林 宋晓波 基建部 门纪成 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安 生产部 门秦益明 徐青 表示预算和责任的WBS编码 完整性独立性 MECE 原则 有机体系 达成上级目标 完善的工作策略 具体化的下级目标 责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控 工作结构分解的方法 1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础 ，制定本项目的工作分解结构。 2自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方 法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多 个子项 3自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开 始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体 任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当 中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采 用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 WBS词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和 手册 把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在 一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary）， 以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有 关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还 能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的 相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图 是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的 方法。 小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目主 管，请写出一级和二级WBS结构 第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术 什么叫主导？ 为什么要主导？ 管理者与主导 骑马与放羊之别、保姆与佣人之别 如何主导？ 案例：轮子要自己推 专题展开：外部业务的主导及筹码理论 专题展开：工作跟踪技巧 主导拽住马的缰绳 佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地 案例 三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会 知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落 实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“ 偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他 在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有 在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有 人在主导。 例子 在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人 在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做 法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着 ：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。 放弃主导权的管理者 毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你 有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把 十二匹烈马拽手上 何为主导？ 不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。 说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不 动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难 ，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线 要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人 物。 何为主导？ 1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘 出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的 人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头 要点 操纵（神）所有者 主动（控制 ） 领导者、控制（其实是操 纵）常常被美其名曰艺术 主导管理者 参与兵、队员（被操纵的陷阱 ） 半弃权消极配合，被动附和，厚 道无意放弃者 弃权局外人，边界者，消极被 动者 主导的台阶定位 成 功 者 失 败 者 1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆 满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“ 保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做 工作异常记录 如何主导？ 6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你 让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给 了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你 比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格 如何主导？ 互动与思考 1。什么叫大人理论？ 2。保姆与佣人有何不同？ 3。骑马与放羊之别 第单元。制度管理达成目标的系统方法 专题展开：人性上下限理论 B：下限 脉冲状态 原点状态 A：上限 专题：人性上下限理论 制度失败的原因：假设不成立 。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？ 。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见 广州日报） 引出疑惑：中国人“普遍弱智”？ 愚蠢的假设 “知道了就会那么去做” 也许80%的良民“知道了就会那么去做”,可是,另外 的20%却一颗老鼠屎打坏一锅汤! 假设不成立知道了就会那么去做？ 口号、注意事项、通知“精神”、会议纪 要 不是制度！ 制度好坏制度决策人利 益 铁道部那个工厂 案例：1000 2000 就事论事是不够的利益反比关系 就事论事是不够的利益相关者 关于财富的古德巴赫猜想： 亿万富翁的遗嘱问题 案例：北京机场1000万保险要不要买？ 瓜田李下 别引导或引诱他人犯罪 对制度制定的启示 。不要“制造内耗的根源” 。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人 优优秀 良好 合格 不合格 强 制 排 名 内 耗 斗 争 不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？ 克服主观色彩把制度做得象数学用表 错误要分级：“判刑几年？” 项次检查内容扣分标准扣分异常记录 案例：“犯最高可罚万!” 谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在 两人之间，而是三人之间 你 他们 你 他他 我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁 ，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备 忘录“和“建议备忘录“？ 第三人来检查 有客观结果说话 要求规矩书面化提前公布 发动群众群众认同 可能性 必要性 既然“做不到”， 就先放下；既然 “不做也行”，当 然先做“不做不 行”和“不做不好 ”的啦！ 要要X 要尽量 要 X XX X 制度别理想化：“打不赢就别打！” 案例： 你们家的财务制度为什么不要我帮忙？ 制度与人性化管理矛盾吗？ 制度管理其实也是人性化管理之一种。 人性化有两层意思：一是以个人为参照系， 一是以群体为参照系。 制度管理是一种以群体为参照系、群体人性化的 管理。 科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。 个人人性 。 形式与内容 案例: 浙江网通业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等 ； 坏处：扣款等 形式与内容 。符合实际切合相关各方的利益 。有实际用处解决问题 。值得坚持下去总体收益0 供电局：安全制度分、三级 扣500元 扣200元 扣10元 制度管理技巧 制度的反向制定方法 A+B=1 A=1-B 纠错法 制度需要方便直观“问：要手册干什么用？ 案例: 死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？ 制度对事不对人 对人对事情 。 ， 。 ， 。对事不对人 。照章扣分罚款就好 。不问理由原因 。 。制度要一视同仁 。制度要有严肃性 。你可以我也可以 。对人不对事 。 制度对事不对人 制度与执行力标准化与学习型组织 组织学习的成果 标准化将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员 天天所需要的作业标准。 定型下来，保证不会走样 要求：描述、表达、清楚的界定 组织学习、主流 一时一事 严禁抽烟！ 态度好罚款50元 态度恶劣罚款200元 。 分清 ：谈 、谈 ， ：不谈 谈行为、谈事实、谈结 果 关键: 重要还是 重要? 随地吐痰 随地吐痰一口罚款五毛钱 拿出一元钱没有找，可否再吐一口？ 分清 管理：关注 、良心发现、生气 管理：不谈 、而谈事实 谈制度管理的时候就先把制度管 理谈好 故意犯错误是一种权利吗？ 有人踩你一脚，两种情况： 故意 无意 哪一种你要生气？ 总结：制度有效的几个关键环节 序号环节要点 1明确：书面化 纸张+油墨 2 3 4 5跟踪：持续改进 6重视：领导重视 真的需要 第三模块 精细化管理 A-系统思考与关键细节 B-精细化管理问题解决模式 C-精细化管理前提、原则、方法 A-系统思考与关键细节 引子：系统决定成功，细节导致失败 目 标 分 解 企业、组织 图例： 工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 工作节点公司业绩 输入输出 作业环节 理解细节：天下大事，从小事开始 精细化管理的目的 使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误， 做正确的事和正确地做事。 解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问 题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从 而提高执行力和效率。 降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率 。 改善各工作单元之间的协作能力。 精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化 的过程，永无止境。 精细化是个相对的程度概念。 细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别 执行不到位谁负责 责任泛化 大家负责，结果谁都不要负责。 上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。 习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有 效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加 影响，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者 的勤勉度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。 下属执行不到位，主要责任在上司。 有了管理的精细化，执行才能到位。 案例：海尔执行不到位，上司负主要责任 海尔管理上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、 失误（执行者），上级干部、管理者都要承担80%的责任 ，具体操作者（执行者）承担20%的责任。 在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是“关键的少数” 。 如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能 有效地运转。 管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻， 才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。 有了管理的精细化，执行才能到位。 为什么要进行细节管理？ 利润趋近于零 市场场标准日渐提高 产品高度同质化 服务的标准化及人性化 精细化管理时代来临 精细化管理的内涵 精、准、细、严 （1）精 精是做精，精益求精 （2）准 是准确、准时 （3）细 是做细，把工作做细，把管理做细。 （4）严 严格是使精细化变为事实的关键性条件。 精细化管理的历史演进 1、精细化管理的起源1911年泰勒科学管理原 理 2、管理科学的兴起决策理论、运筹学、系统工 程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间 动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为 科学、预测论等。 3、日本后来居上品质控制、无缺点运动、全面 质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而生 。 4、企业流程再造 5. 6西格玛挑战极限 精细化管理企业不能跨越的发展阶段 欧美企业管理，大体经历了四个阶段： 传统管理阶段粗放与人治。 科学管理阶段以泰勒的动作-时间研究和流程 分析为标志，其特征是精细化与法制化。 行为科学阶段注重人的因素，尊重员工。 管理科学阶段以人为本与现代科技的结合。 其特征是人性化。 B-精细化管理问题解决模式 细化大功成于精细 细化重点的不是执行者，而是管理者 只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。 案例：要求业务员每月要写调研报告 康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于 没有安排任务，下属可做也可不做； 最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司 没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了 之，难道不是上司的责任吗？ 细化的方法 横向细化将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的 逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解 为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。 纵向细化从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个 组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。 海尔的电冰箱生产过程，被分解成156个工序，也是使用纵 向细化的方法。 细化大功成于精细 细化的方法 衔接细化各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提 高整体效率。如实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务 方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等， 都可作为衔接细化的内容。 责任细化。 责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。 细化大功成于精细 细节管理中的细节 细节是经过横向、纵向细化分析后，不能再分或不必再分的 最小的基本工作单元或环节。所有细节集合，构成了企业的 全部工作或一项任务。 细节可分为：重要细节、次要细节。 性质上分为：核心功节和一般细节。 对整体的影响上分为：关键的少数细节和无关紧要的细节， 可忽略的细节。 可能出现问题的角度上为：容易操作，不易出错的细节与容 易出差错的细节。 细化大功成于精细 细节管理要领 抓住核心细节 管好重要、关键的少数细节 密切监控易出差错的细节 放松一般、次要细节 简化忽略无关紧要细节 重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管 好就行了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让 下属做。 对于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要 细节，责任落实到具体个人是关键细节。 不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层 次的，而不是千篇一律。 细化大功成于精细 1、细化离不开量化 量化是实行科学管理的重要手段。 量化是细化的另一侧面，是细化的深入。 量化是实行严格管理的重要条件。 量化也是实行标准化管理的重要工作。 2、定性容易定量难 量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分 是考核。 考核定量化，在海尔具有代表性。 量化科学见于计量 3、量化的方法量化的工具是数学： 统计量化：企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性 ，而要消除这些不确定性，寻求客观性，最有力的工具，就 是数理统计。 模糊数量的处理：模糊数学主要是采取隶属度的方法， 来解决模糊数量问题。比如，一个很自私的人，私的隶属度 呆能是8或者9；一个很无私的人，私的隶属度可能是2或者3 。 隶属度的应用，常见的有二种形式，即评分法和程度等级。 在考核、评比、竞争中时常应用。如歌手、模特大赛，就常 用评分法。 对产品的质量、包装、性能、服务也常差、较差、一般、比 较好、好，或者不满意，有些不满意、一般、比较满意、满 意这样的程度等级。 量化科学见于计量 流程化管理将任务或工作事项，沿纵向细分为若干 个前隍相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进 香分析，简化、改进、整合、优化。 案例： 海尔不仅在生产上开展流程化管理，还且还将流程分析方法延 伸应用到职能部门、销售部门等其他非生产部门。 比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前 、售中、售后、回访六个服务环节，各个环节都有规范化、制 度化的操作要求。 流程化管理始于流程 流程化管理的三个步骤： 1流程描述。 流程化管理始于流程 流程化管理的三个步骤： 2分析改进 流程化管理始于流程 流程化管理的三个步骤： 3设计、实施新流程。 流程化管理始于流程 标准化是规范化的必要条件 标准化体现着严格的组织纪律性，它是克服管理随意性、无序 性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必 然过程。 标准化的三层意思： （1）管理工作要求有标准 （2）格式化、规则化不能朝令夕改，随心所欲，因人而 异、因时而异、因地而异。 （3）统一化 标准化绩效起于标准 实行标准化管理 首先是制定标准：三个要点： 领导人必须树立这样的观点：有明细的标准，才有下属的执行到 位，标准是执行到位的前提。 制定标准时要寻找一个照物或标杆。标准定得太高，大家都做不 到，所而会养成执行不到位的坏习惯，也降低了员工对管理 层的信任。 标准尽可能量化。 案例：远大集团是标准化的推崇者，甚至对外来参观人员也特地制定了 接待的标准流程，比如参观团什么时候到哪里参观，沿什么路线， 由谁领路，参观多长时间，怎么介绍等，对每个环节都作了明细的 规定。 其次是格式化规则化。 第三是统一化。视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格 式统一；内部管理和员工操作统一。 标准化绩效起于标准 管事凭效果，管人凭考核 实证化包含二层意思： 一是求真注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事 实真相，这是从认识论角度上说的。 二是务实务实不务虚，实用，实践，实效，脚踏实地、 工作落到实处，这是从实践扔角度说的。 案例： 实证化真相见于实证 求真并不容易信息过滤与变形的三个因素： 第一是利益因素。 第二是当事人的认知因素。 第三是传递因素 展开：利益人格 实证化真相见于实证 求真之法 深究求真： 多渠道验证： 调查统计求真。 非常规渠道。 求实、务实、落实 （1）要务实；（2）要落实；（3）因地因时制宜 展开：现实、精明。多疑 实证化真相见于实证 1专才能精 2品牌体现精 3居安思危 （1）企业领导人人不满足现状 （2）永远比竞争对手领先一步 （3）持续改进，永无止境，挑战极限 精细化优势源于求精 海尔高水平的流程控制，表现在如下方面： （1）多层级 案例：控制的精细化 海尔高水平的流程控制，表现在如下方面： （2）全覆盖 （3）全过程 （4）短间隔 （5）预警性 案例：控制的精细化 1匹配法 邯钢的成本倒推匹配法 链接精细化的四种方法 2补位法 3短板改善法 4流程再造法 链接精细化的四种方法 员工一天实足的工作时间有多少？非工作时间占多少？这些 非工作时间是干什么？ 实足工作时间 C- 精细化管理前提、原则、方法 科学管理四原则 科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）：科学管理原理 泰勒的科学管理四原则 1开发发科学工作方法：对工人工作的每一个要素开发出科学方 法，用以代替老的经验 方法 2员员工培训训与成长长：科学地挑选工人，并对他们进 行培训、教 育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己 的可能性进行自我培训。 3遵行科学方法：与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按 已形成的科学原则去办 4分工与协协作：管理当局与工人在工作各职责 的划分上几乎是 相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过 来（ 而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头 上） 科学管理 法约尔的14条管理原则 1工作分工这条原则与亚当斯密的“劳动分工”原 则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率， 从而提高了工作的成果。 2职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予 管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的李 生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任 3纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良 好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间 关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚 以对付违犯规则的行为 4统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级 的命令 5统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应 当在一位管理者和一个计划的指导下进行 6个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群 体的利益，不应当置于组织的整体利益之上 7报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资 8集中集中是指下级参与决策的程度。决策制定 是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属）， 只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每 种情况下最适合的集中程度 9等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权 代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如 果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向 交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级 10秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的 位置上 11公平管理者应当和蔼地和公平地对待下级 12人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理 当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选 接替职务的空缺 13首创精神允许雇员发起和实施他们的计划将会 调动他们的极大热情 14团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和 谐和团结 韦伯的理想官僚行政组织 1劳动分工工作应当分解成为简单的、例行的和 明确定义的任务 2职权等级公职和职位应当按等级来组织。每个 下级应当接受上级的控制和监督 3正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训 、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的 4正式的规则和制度为了确保一贯性和全体雇员 的活动，管理者必须倚重正式的组织规则 5非人格性规则和控制的实施具有一致性，避免 搀杂个性和雇员的个人偏好 6职业定向管理者是职业化的官员而不是他所管 理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追 求他们职业生涯的成就 科学管理泰勒的生铁装运试验 泰勒的铁锹大小确定试验 运作摄影 工序分析是最粗略的，它是按照单位操作、要素操作和 要素动作的顺序来细化的。工序分析的时间单位通常是“分” 。 操作分析使用：记录动作摄影和操作要素法来进行，其 时间单位为“0.1秒”。 要素动作就是取螺丝、放螺丝、紧螺丝那样的细微的活动。 要素操作与要素动作的配合，是为了一个共同目标的活动。 这个例子中，取螺丝等一组要素看做就是螺丝安装的要素操 作。然后，把要素操作组合起来就成了最佳的单位（基本） 操作。比如，零部件的组装、加工材料的定位等较大的单位 就适合此例。即使进行了这样的现状分析，也有必要根据对 象和目的对粗细的程度进行区分使用。 工序分析和操作分析 （一）动作能活用原则 脚部或左手能操作的事，不使用右手 尽量使两手同时作业，也同时结束动作 双手不要使其同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作 （二）动作量节约原则 尽量使用小运动来操作工作 躯体的运作依序为腕部前腕部手腕部手指，能够使用小运动 ，应尽量使用小运动 材料及器具应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在近手边 小单元的动作次数，应尽量减少 工具应予简化易用 材料及零件应使用易拿取之容器 工作物长或重或体积大时应利用保持器具 动作经济原则 （三） 动作法改善原则 能动的部位使其全部活动，可以节约的能量可以省去的徒劳 动作也尽量去除，而动作的方法还是有改善的地方 动作能予规律化 双手可反向运动，而不可同向运动 利用惯性重力自然力等，尤其尽量利用动力装置 为了减少疲劳，作业椅及作业的高度应适当 生产现场改善方法 A。大手法 层别法 拍拉图法 特性要因图法 散布图法 直方图法 管制图法 查检表 B。手法 流程分析法 动作分析法 动作经济原则 时间研究 工作抽查法 人机配置法 工作简化法 常用的改善手法 C。其他方法 法；脑力激荡法 QC“新七种工具” 1。关联图 2。系统图（也称树图） 3。亲和图（也称KJ法A型图解） 4。矩阵图矩阵数据分析法 5。 PDPC法（也称过程决策程序图法） 6。矢线图（箭条图 ）； 7。头脑风暴法 还有一些简单易图表，包括柱状图、饼分图、折线图、带状 图、雷达图等。 常用的改善手法 管理控制（QC）小组活动的目的是提高人的素质，发挥 人的积极性和创造性，改进品质，降低消耗，提高经济效 益；强调动用品质管理的理论和方法开展活动，突出其科 学性。 参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导 ，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以 组织QC小组，小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企 业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题。 管理控制小组 成本管理 标准成本的设定 标准成本与实际成本的差异测定 差异分析 排除差异原因 A。成本标准的设定 B。成本差异测量 C。差异原因之追查 D。改善活动之实施 目视管理 所谓目视管理,其定义就是“一看便知” 运用目视管理的技巧,把许多事情化繁为简,并用眼睛一 看便知,而且 不是只有你知道,有关系的人几乎同样可以“一看便知” 目视管理的技巧运用范围相当广,主要的是在平常的管 理工作中,如何应用最简便的标示来减少