上海华联物流配送浅析.doc

上海华联物流配送流程及管理 物流课设物流管理课程设计论文学 院： 经济与管理学院 题 目： 上海华联物流配送浅析 成员及分工： 班 级： _ 组长签字（手写）：二o0九年目 录第一章 引言31.1选题意义31.2华联简介31.3研究现状41.3.1.华联配送体系介绍41.3.2.华联配送-连锁经营的供货枢纽51.4门店与客户满意华联配送服务的宗旨6第二章 华联物流配送现状解析72.1华联物流配送流程图72.2配送中心-国内物流行业忽略深刻的痛82.3“统一”和“标准化”做得不够10第三章 现有配送管理系统浅析及相关优化措施113.1华联超市的物流配送物流现状具体分析113.1.1运输113.1.2退货113.1.3配送113.2连锁超市的配送中心大仓问题分析123.2.1收货过程分析123.2.2装车发货过程分析123.2.3拣货过程分析133.2.4协作问题分析143.3连锁超市物流配送方式的优化153.3.1计划化153.3.2共同化163.3.3简短化16参考文献. 17第一章 引言从我国目前现有商业物流配送中心的实际运作情况来看，系统运用配送技巧提高配送效率的企业稀少，通常做法是通过一定的沟通方式(例如网络、内部信息系统、传真或电话等)向连锁总部或物流配送中心发出采购指令。大多数商业零售企业采取的方式是货满发车或按时发车，至于在采取何种配送周期以及何种配送路线等方面，并没有进行完整的考虑和筹划。这些配送技巧的缺乏在一定程度上影响了配送效率的提高。政府对铁路、公路建设投资力度的加强、各地物流园区建设数量和规模的增加、重型卡车产销量的上升、现代化物流营运设备的逐渐采用等，这些都标志着我国的物流配送业进入了快速发展期，但相对于我国商业物流配送中心的发展要求来说，目前这些基础设施建设还显得相对滞后。配送管理人才缺乏制约着配送系统的实施。配送系统不健全、信息反馈受阻碍的现象还将在一定时间段内存在。从物流配送管理的内部运作来看，由于大多数国内企业未建立起较为完善配送管理信息系统，仍然依靠传统的送货方式，造成信息反馈的不及时，从而影响了各种形式的零售业适应顾客需求变化的灵活度。物流配送最终是要服务于顾客，如果满足不了顾客也就达不到应有的社会效应和企业目标。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。因此，本文中我们就上海华联超市这一连锁经营店的物流配送情况进行分析和解剖，针对其不足之处，提出我们的建议性解决方案。1.1 选题意义 本文通过对上海华联的整体配送战略分析，对上海华联的物流配送进行流程规划和建议，并提出相应的优化措施。1.2 华联简介上海华联超市成立于1992年9月，是华联商厦股份有限公司的全额子公司，自93年开出6家门店以来，经过7年的艰苦创业，公司积极度推行现代企业制度和规范化管理，以迅猛的增长态势在激烈的市场竞争中崛起，并逐步形成了以连锁经营为特征，开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动扩张能力。自1995年以来，公司致力于发展特许连锁，目前已建立了覆盖上海及江、浙、皖、赣、豫、鲁、晋等8个省市场的特许经营网络，加盟店总数达350家，在国内同行业中一直处于领先地位，并走出一条低成本超高速扩张的成功之路。 成功的建立依赖于强大的后援支持系统和经营管理技术的日趋成熟。随着发展，华联超市建立了自己的二级子公司、配送分中心：2000年投入运行的配送中心其规模、智能化、机构化程度在国同首屈一指；华联超市还拥有自己的的生鲜食品加工配送中心；总部对门店(包括加盟店)的计算机管理网络已建成运行，并实现单品管理；华联超市拥有国内首家连锁经营管理进修学院，设备、师资一流。同时，公司始终坚持以标准化的管理输出推出发展，并进而形成了一套严格规范的“华联超市管理输出模式”。 继1998年9月获得iso9002认证证书后，1999年5月率先在超市行业获得iso9002 “食品与日用百货经营的管理输出”认证证书。华联超市凭借雄厚的实力和优秀的管理，使特许盟方“加盟华联超市，步入成功之路”，部分加盟店的销售比加盟前翻了数番，实现了“拓展加盟连锁谋求双赢，延伸服务网点便民利民”。七年来，华联超市坚持以顾客为本位追求永续经营，通过全体员工的诚实、苦干、创新、求进，经济效益稳步上升，1997年销售额20.4亿元，利润3137万元；1998年销售32亿元，利润4201元；1999年门店规模达500家，销售42亿元，利润5001万元，在同行业中一枝独秀。同时，华联超市也积极参加关怀社会、社区的行动，获得诸多奖项，倍受肯定，99年被评为全国创建文明工作行业先进单位。 顾客是最后的裁判，唯有不断求新、求进的企业才能赢得顾客心。，华联超市公司将继续发扬谦虚谨慎、艰苦创业的精神，勇于挑战极度限，追求效益超越，将立足华东地区，走向全国，跻身世界舞台，参与国际竞争。同时，华联超市也将关注信息化时代对商业经营模式的影响，适时推出网上交易。从有形的商品到无形的服务，华联超市将形成一个最新的媒体力量，一个廿一世纪中国连锁业的领导品牌。 1.3 研究现状1.3.1. 华联配送体系介绍 2000年华联超市新建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇，紧贴外环线，直连沪嘉、沪杭高速公路，南部沪宁铁路南翔编组站，通向市区和向外辐射的能力强。 华联新建的桃浦配送中心的主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流设施；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的基地面积28041平方米，总建筑面积2000平方米，库存能力90万箱，日均吞吐能力19万箱。配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台，站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停于站台时，车厢抱垫板与商台面基本处于同一平面，将商品的装卸作业变成水平移动，大大减少装卸作业环节的劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80多辆卡车同时作业。站台上方装有悬挑8米的钢结构雨篷，保证配送中心可以一天24小时全天候作业。配送中心的中央空调，采用多元网架结构，上盖镶嵌统长型采光带的彩色夹芯保温钢板屋面，白天（包括阴雨天）库内作业不需要人工照明。绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。为了达到整体现代化，华联超市加强了供货系统的配送体系构筑。改造了原南京的中型配送中心，建成了10000平方米的区域性配送基地，库存量达20万箱、日均配送量8000箱，直接服务于南京以外的江苏、安徽两省直营店和加盟店配货。根据公司全力开拓北京大市场的战略，又在北京选扯，与中国第三方物流的龙头公司之一中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心。北京配送中心拥有4000平方米的库房、1000平方米理货场，日均配送能力4000箱，库存量8万箱。华联目前的配送系统已经实现仓储立体化、装卸机械化、作业无纸化和整箱商品分拣作业的自动化、车辆安装卫星定位系统（gps），把科技融入到连锁经营和物流配送领域中去。随着华联超市进一步向全国拓展和跨出国门的宏伟规划的实施，“华联物流”要加强管理的科学化、现规范化和合理化，扩大和健全物流配送网络，建立独立核算的机制，充分利用物流产业化的优势，走社会化配送的发展道路。华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。华联配送也代表了目前我国连锁企业配送中心建设和运营管理的最高水平。总的来说，今天的华联在就配送体系而言整体已经呈现出下面几个特点。（1）仓储人林化：配送中心采用高层上仰货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高厂仓库的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上两层为储存区、拆零商品配货区。(2) 装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池义车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现了装卸搬运作业机械化。(3) 拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力占整个配送中心劳动力的70。华联超市的配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。电于标签拣货系统会自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。(4)物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯设备，开发了条形码技术，从收货验货、从入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。(5)组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”在企业的实施， “虚拟配送中心”技术也在其连锁超市商品配送体系中得到应用。(6)建立自动补货系统（ecr）。 华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合。双方不只是追求自己企业的效率，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。通过供应商和零售商的共同努力，双方共同成为市场的赢家。1.3.2. 华联配送-连锁经营的供货枢纽 作为中国连锁超市行业的领头羊，近年来华联超市获得了超常规发展。据一些专家分析，认为支撑华联超常规发展的核心是华联的物流配送，华联配送是华联连锁经营的供货枢纽，是华联取得超常规发展的重要条件，因此，华联物流配送应用案例也备受业内关注。 据物流专家，华联超市股份有限公司总工程师许胜余介绍：“连锁超市是世界零售业的一次革命，它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战。连锁超市以连锁制为轴心，以广铺的门店网络为市场依托，凭借中央采购制，大大降低商品进价，开发销售利润。以多功能、集约化的配送中心，大大压缩商品库存，开发物流利润；直接的市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，开发生产利润。它是商流。物流、信息流“三流”高度集成、相互制约、相辅相成的极佳形式。”从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心。从于内从根本实现了“决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中”的效果。由此，实行商品供货的配送中心化，是连锁经营的精髓之所在。也就是说，有了配送中心，才可能实现一头进货、集中库存、统一配送。各店分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业的管理科学化，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。1.4 门店与客户满意华联配送服务的宗旨华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。华联认为物流系统构筑的目的，就是提供能使门店（或客户）满意的物流服务。而影响“顾客满意度”的“物流范围项目”，大致可归纳为以下十个方面：1、商品结构与库存服务；2、配送过程如何确保商品本质；3、门店紧急追加减货的弹性；4、根据实际确定配送时间安排；5、缺品率控制；6、退货问题；7、流通加工中的拆零工作；8配送中心的服务半径；9、废弃物的处理与回收；10、互几建立客户服务窗口。本着让客户与门店满意的宗旨，华联做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送中的损伤；根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间等；采用“电子标签零商品拣选设备”，进一步扩大拆零商品的品种数（增加到4000种），提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要；以配送中心最佳服务半径250公里为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系等。合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的abc类分析，按三种类型的物流来运作。 （l）储存型物流这类商品进销频繁，整批采购、保管。经过拣选货、分拣，配送到门店。（2）中转型物流（即越库配送）这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店。（3）直送型物流一这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配送信息由配送中心集中处理。第二章 华联物流配送现状解析销售退货销售退货发货通知库存限量收货入库进货通知销售记录补货申请采购进货收货通知限量分析加盟商库存进货退货退货申请发货通知发货出库受理通知销售订货销售补货订货会配货发货销配计划退货通知退货收货总部库存销售请退审查收货通知缺超2.1 华联物流配送流程图图 2.1上海华联物流配送流程图一发货通知配货配货申请零售记录要货申请库存限量限量分析加盟商库存配货收货收货通知配货收货退回退回发货收货通知退货收货总部库存配货计划超缺图 2.2 上海华联物流配送流程图二2.2 配送中心-国内物流行业深刻的痛随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。 配送中心对一个零售连锁企业的重要性就不言自明了，其能加速商品流转、减少商品损耗、降低流通费用水平、使各分店实现“零库存”或低库存。正如物流行业的龙头-沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”今天，华联的发展让人瞩目，尤其是其在上海等地的先进的配送中心，已经实现仓储立体化；装卸搬运机械化；拆零商品配货电子化；物流功能条码化与配送过程无纸化；组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超商品配送体系中的应用；建立了自动补货系统(ecr)。图2.1和2.2分别是其信息流程图和ecr系统示意图。但是，能够达到这样地步的配送中心，对华联来说是也只是为数不多的几个而已，华联若想立足江浙，辐射全国，走向世界，其必须能够支撑起众多的现代化配送中心。以一家之力在国内物流行业不好的情况下实现这样的效果，远不是一家零售企业能够做到的。图2.3 华联配送中心信息流程图图 2.4 华联配送中心ecr系统示意图因为，中国物流业的真正兴起是近十年左右，就是物流业界对物流的理解大部分仍停留在物流概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，此远非物流行业之外的人士从媒体宣传上所热捧的什么朝阳行业、潜力极大以及前景广阔之类的溢美之词，中国目前的物流行业还远没有发展到那样的高度。我们工业化与信息化发展的进程都非常的短，而相较于现代化物流业所要求的高标准的、现代化交通的硬件设施与高度信息化的标准相去甚远。就公路干线运输而言，也就是异地仓库到仓库之间的运输，一般的货运部就可以完成，而大型连锁商超的物流配送不仅是干线运输，还包括了现代化仓储、同城配送、先进的it信息系统，加上其数万种商品的分类管理等内容，这完全是国内众多物流公司不能完成的。受此影响，华联的配送中心实际所起的效果在这样的环境里远没有达到理想的目标。在华联的一些管理人员中，同样存在着一个共性的问题，那就是对配送中心能起的作用认识不足。一些配送中心仍然存在如下的问题。1、 商品配送未形成规模，统一配送效率低。2、 配送设施落后。3、 管理落后。4、 管理者对配送认识不足。2.3 “统一”和“标准化”做得不够配送是现代物流与传统储运的区别之一，由于配送、配送中心的形成与发展，才使得物流中“流”的思想真正突出出来。连锁超市的成功大多是通过若干个“统一”的管理方式，实现规模经营，最终实现总部和每一个经营实体的经济效益。配送在其中的作用可归纳为两个方面：一是，通过统一配送可保证各经营点商品的完全一致性。二是，配送的最基本功能就是可以降低成本。华联配送中心物流管理总部部长袁忠民曾经坦言：“虽然我们的货物周转在速度和量上位居全国前列，但与发达国家相比还有一定的差距。我们认为速度还应该更快一些，量还应该再大一些 不过目前我们还无法做到”。纵观沃尔玛的整个采购过程，通过大量的统一化操作，在规模效益下大幅度降低成本，让利给顾客，从而赢得竞争。对比之下，华联要走的路还很长。此外，物流成本主要由三个部分组成，即库存费用、运输费用和管理费用(包括信息系统)。有分析表明相对于物流发达国家而言中国的管理费用在gdp中所占的比例并不大，库存费用和运输费用是导致中国物流成本居高不下的真正原因，华联长期的高物流成本也不例外。可见如何有效地降低库存成本加速周转将是提升华联物流能力的关键所在。当我们考虑如何有效降低库存的时候我们首先考虑到的是如何提高周转率。从物流链整体来看，每一个个体(企业)的运作都是相对高效的，所以通过企业自身的内部改造来提高周转率将变得越来越艰难。任何一个企业，自身指标的进一步提高比如周转率库存量的改善等只有借助于外部资源的整合和整体物流链的协调才能实现，而实现这一目标的关键在于物流链整体的标准化程度。所以，“标准化”的完善程度将是制约华联配送能力的另一大因素。第三章 现有配送管理系统浅析及相关优化措施3.1 华联超市的物流配送物流现状具体分析3.1.1 运输作为物流配送过程中最重要的一个环节，运输质量的好坏很大程度上决定物流配送的服务质量。目前大仓方面对车队运输质量的评价较好，认为其在上海地区的准点率比较满意，其将在外地门店的运输情况还有待进一步观察评价。而门店对车队运输的不满意主要包括：车队人员素质较差。有少货、态度不好、业务技能不熟练的问题，而且素质差导致了人员更换的频繁。装车质量问题。虽然大仓管理人员认为装车的车队师傅能做到杂乱中有序，但门店抱怨比较多的是装车质量差，卸货慢，东西总是找不到，要把所有东西卸下来，找到后再搬上去，耽误很多时间，也容易产生货损。送货时间不固定。另外，配送中心大仓、连锁超市门店以及运输车队三者之间的沟通联系尚存在不足，门店表示基本只会有门店致电大仓询问情况，很少出现大仓就一个问题主动电话过来的情况。其沟通运作方式及突发问题的应急反应处理基本通过运输调度与运输调度之间的电话联系完成。整个过程比较繁琐，涉及工作人员众多，并有对整个物流配送的准点率、快速程度有所影响。3.1.2 退货目前配送中心大仓设有专门的退货部门，相关人员5-6人，以处理退货相关方面的工作，包括退货的收货检货，退回供应商或者重新分派到别的门店。负责车队从门店运送货物到达的接收、清点与储存，(单据方面仍由单统一证方面负责)，货物在核对之后也会输入系统， 门店是可以看到相应数据的。同时，退货部也负责供应商来取退货的“发货”工作。 现行的退货方案如下： 退货流程： 门店在固定日期申请退货；大仓去门店取退货；大仓整理汇总；大仓汇总整理后重新入库，联系供应商取货，或者重新分配发往门店。 退货原因：破损(顾客弄坏了包装。运输上、装卸上，整个过程中的破损。)过期；销量不好。 退货流向：退给供应商； 门店之间重新配送； 退货单据：一张退货单，上面包含所有要退到大仓的货物；或者一个供应商一张单据。退货方法：送货回程带回退货；量大时候专门派车。3.1.3 配送配送包括发货装车、配送周期、库存盘点、信息沟通等诸多问题。现存的主要问题包括： 1、流程不透明、不确定联系人；遇到问题不知道要跟谁联系。而大仓也提到了门店超市发生问题也是想起来跟谁联系就跟谁联系。如果能设一个对全部流程都清楚，能够全局控制的人作为与华联连锁店超市方面的联系人，虽然使得程序繁琐了，但可以解决门店发生问题后随意联系大仓工作人员的无头绪，和因为这种无头绪引起大仓方面工作效率的降低。 2、过程缺少时时监控、发现问题的能力；连锁超市之间都提到了经常有时候发生问题， 门店自己发现了，或是耽误了货物之后，大仓都没有发现的情况，而通过在大仓的了解，现在确实还没有能清楚显示各个环节的系统界面，和对全过程时时监控管理的人员。 3、人员变动；门店对人员的变动比较敏感，因为人员变化会导致卸货过程的变慢， 时间加长，也会因为生面孔而没有信心。而管理层面上，操作人员工资低，工作辛苦， 因此流动性也大，确实存在经常换人的情况，一定程度上的影响了积极性、业务操作熟练程度、对商品的熟悉程度。 4、缺货、少货；这是门店反应最多的问题，由于确实存在的少量的低素质操作人员，会在运输过程中贪掉一箱货物，或是从一箱中取出一瓶两瓶谋取私利，或是在给门店卸货的时候，想尽方法在门店不注意的情况下，贪点小便宜。虽然目前已经出台查出少货，就要车队买单的规定，但以后情况怎么样还需进一步考虑。5、考核；超市大仓工作人员的工作考核标准。因为对目前的配送服务质量不太满意，应该增设些考核指标来约束现行配送过程中的不规范，从而提高满足率、准点率以及对服务的满意程度。大仓目前只有对拣货人员有考核标准，规定a位的拣货员要在8小时内完成750箱，否则超出的时间也不算加班费。但是比如管理人员的考核指标，车队的考核指标尚未建立。3.2 华联超市的配送中心大仓问题分析3.2.1 收货过程分析 一般而言，供应商的到达有时候会比较集中， 当出现三家或以上的供应商同时到达收货时，就存在等待时间。如果货物箱数较多的供应商比较早到达， 占用了收货人员，那么后来的供应商需要等待的时间就比较长了。这其中的原因包括：货物的数目发生错误，因此要重新查询；车内的堆放不规范，造成卸货时的麻烦；供应商送货的同时也为拒收的货物送来调换品，需要处理；车辆雨棚较大，拆卸不便；场地不够，到达了的车辆需要在外等候；货物箱数少，而品种多，检货费时而效率不高，因此安排延后处理。总之，供应商的人员多少，装卸的快慢程度、手拉车搬运的熟练程度、车辆装载的整齐程度都会使收货的时间产生波动。由于收货人员是训练有素的，所以只要品种不是非常繁杂，真正的收货检货要花费的时间并没有多少。总体来说，装卸时间的长短很大程度上决定了收货时间的长短。3.2.2 装车发货过程分析 上海华联的门店很多。因此，拣货后各门店的集货比较麻烦，仓库的办法是每家门店有一块集货的区域，靠在墙边一排均匀分配并在相应的区域墙上贴上门店的牌子，多出来的门店则在仓库中央的地板上划地，分区域，在地上写下店名称后作为门店的集货暂存区了。于是，装车出货的一个问题就在于车队来取货时，很难看出哪些箱子是自己需要取走的，尤其是在仓库的中央划地分区域的门店。车队人员在辨认自己所需要装的门店货物时，觉得乱七八糟。仓库人员可以分辨，但车队的人就会因此考虑，自己的货会不会缺，于是仔细点货的过程就延长了装车出货的时问。其他延长装车出货时间的因素包括叉车来不及为车队服务，叉车、手拉车以及车辆径路之间的相互干扰。3.2.3 拣货过程分析上海华联配送特征：货少而杂； 门店众多；取货零散。目前的拣货方案：3人负责a区拣货；3组负责高位拣货；1人地面取货(从另一个地面仓库取货过来或从仓库外堆放的货物中取货过来)后再二次分拣。从地面取货和高位取货时间看，地面货位的取货较快，而高位取货时间较慢。通过对收货、发货、拣货三个过程的分析，我认为作为供应链主体的配送中心存在以下几个问题：1)仓库问题典型u型布局的仓库特点是设备利用率高；节约面积；作业干扰大；设备人员可共用是最大的优点。但在上海华联的仓库中，收货作业区域的人员以及发货作业区域的人员的职责任务是分开的，所以收货繁忙而发货清闲时(如周四的上午，收货非常繁忙，而出货因为没有外地门店出货则相对轻松)或者收货轻松而发货繁忙时(如周二下午，收货工作较少，而出货这边的拣货、装车任务较重)，这个优点体现不明显。作业干扰大是最大的缺点，而上海华联仓库进货、出货的工作时间管理地井井有条，这个缺点也体现地不太明显。场地小是一个主要问题。虽然仓库的布局节约面积，但货架的不够用，致使很多大批量货物都要堆放在另一个地面仓库和仓库外的地面上，一方面导致地面拣货的时间加长，甚至还有二次分拣，繁琐了工序加大了工作量；另一方面也占有了车队停车装卸的地方。虽然我的实习的过程中还未出现装车取货的车队停不下来的情况，但收货繁忙时，场地往往不够用，经常要停车到雨棚外路上靠边装卸。另外仓库内的货架不够也是一个问题，仓库不大，因此货架数不能增加，a区300个货位，但总品种数达上千种(具体数据没拿到，因此引用夏部长介绍时的大致数据)导致了高位取货的工作量大，时间长。2) 装车径路问题现有的出货装车区域如下，干扰点较多，延误时间。手拉车取货的工作径路、叉车取高位货物的工作径路、车队的离开径路都会相互有所干扰。针对以上两点问题的建议：将原本在仓库内集货的各门店集货暂存区与仓库外的地面货位相交换。这样可以解决径路干扰的问题，也可以减少了地面货物二次分拣的任务。还能使门店集货储存区域清晰可见、减少装车开始的确认时间。3) 收货装卸问题关键问题在于托盘的流通只在公司内部使用， 因此装卸过程只能以箱为单位，而不能以托盘为单位，人工装卸、搬运使得装卸时间无法所缩短。以后若有机会实现以托盘为单位装卸搬运，那么配上即将投入使用的带芯片托盘，将使整个收货过程标准化、机械化、可以大大缩短时间。4) 二次分拣问题因为大批量的货物收到仓库接受不了，于是分到地面仓库和仓库外地面储存， 导致了地面货物的拣货需要先取货到仓库内，再加以二次分拣。添加了地面二次分拣这道工序，就增加了工作量，也增加了时间。对于拣货时间长的问题，存在以下三个主要困难：订单截止在中午，因此拣货时间只能从下午开始；上海华联门店多，要货量少而品种杂。上海华联物流配送方面的困难在于门店众多，各门店都需要少量的各种各样的货物，归宗到配送中心的仓库取货时，所需的货物就变得需求量不大而品种杂多的零散而重复的取货。从而使得高位取货的任务非常重，时间比较长，而又无法适应高位二次取货的方法。因此，解决这个问题的关键在于仓库管理，布局重新划分以充分利用空间、添加小货架(跟ds货位相同的货架)以解决高位取货的困难等都可以考虑。3.2.4 协作问题分析对于目前连锁超市配送的物流现状，存在的诸多问题也并不完全归咎于配送中心的大仓。以下列出三方应该共同负责任，并讨论解决方法的问题：1） 人员变动、固定联系人问题超市希望能够固化人员(与超市接触的操作人员)，最好还能有固定的一个联系人。仓库方面为减少人力成本，而找劳务所外挂临时人员做简单的体力劳动，因而流动性就比较大了。人员频繁变动的坏处在于不能留住熟练工，操作人员里新人的比重较大，他们不能熟练使用叉车、铲车，不能熟悉货物从而装卸时进行分类，不能有效地进行业务，也不会对工作有认同感和责任心，即使出了差错，抱着大不了走人的想法。如增加一个联系人，这个联系人熟悉全部流程，熟悉所有操作， 能够时时监控管理配送的整个过程，一但发现问题就可以知道是哪里做得不对，是哪个人要负责。这样的固定联系人在跟超市方面打交道，一来大家都熟悉，二来效率更高。同时，适当提高工资，(或是通过奖励惩罚制度)留住熟练工，并使他们对工作有认同感和责任心。2）车队的监管超市认为不能因为外包给车队，在出现问题的时候就推卸自己的责任， 因为超市方面只跟大仓联系，而不会出现问题后去追究车队的责任。车队做得好不好，代表的是华联配送的形象，做得好不好都是大仓的责任。目前装车的质量较差，虽然管理人员说装车的师傅很有经验，能在杂乱中找出货物，分清分类，但门店方面似乎并不认同， 门店抱怨每次的卸货比较慢，有时放得太乱找不到，甚至还要把所有货搬下来，收好要收的货，再把剩下的不是门店的货重新装上去再送。多一次装卸，就多了货损的可能性，所以装车整齐，分类很重要。因此可以对车队进行考核，比如对车队人员限定送货差错率， 以每个月3000元为额度，货损差错就从额度中扣除相应的钱，如果月底扣除额度已用完，就直接从员工工资里扣，反之，若没有用完，则以剩余额度的相应比例给予员工奖励。对车队平时监管也是有必要的，不能等到问题出现了再解决，或是超市方面反应了问题再联系车队解决，这样就失去了控制的主动权，对车队增加监控的手段，先于超市发现问题， 既可以解决送货不及时的问题，也能在超市方面获得良好口碑。在沟通联系方面，可以参照人员中设定联系人的方法，来负责问题发生时候的超市、车队以及大仓之问的沟通。3） 考核目前超市认为大仓的人已经很多了，要分清楚到底是人不够还是库房不够的问题，对现有人员进行管理的有效方法就是设置考核制度。只有设置了考核制度，才能一改大仓工作人员的态度问题、效率问题、服务质量等。大仓现在已经对拣货人员设立了考核标准，考核标准也比较有效和人性化。但其他坐在办公室办公的行政人员以及其他操作人员，还有对车队效益的考核指标都有待进一步的设立。4）仓库管理众多问题的起因其实都是因为仓库硬件资源不够，怎样充分地、合理地、有效地使用仓库非常重要。现在的大仓对仓库的使用没有上限，没有具体分类，完全走一步看一步。仓库不能实现分类管理的很大因素是库房不够大，流程不够标准，一旦货物多起来了，也就顾不上是不是要细分区域了，只能找地方就放，由此引发了像是同一种单品却占了不同的两三个仓位，出货的时候先出了保质期比较新鲜的货等等。目前的铲车叉车使用也比较紧张，使用上的不标准，造成铲车不仅要在垂直上移动，还要平移，每小时实际的托数不太有效率，而又常常完不成工作。5）连锁超市的自动补货系统由于超市的订购系统也在大仓这边负责，即由大仓的自动补货系统来确定超市各门店每天的要货量， 以及退货流程所不一样的特征，因而还有以下特有的问题。退货收货的问题。门店抱怨退货部收货的不仔细，不打开箱子查看具体数目，而等到供应商来取货少货之后，就要重新退回再在下一轮退货进行退，时问延误较长。大仓方面则认为应要求，按照箱外标签进行检货，供应商取货开箱发现少货后，还要大仓吃进少货量，门店也存在将库损打到退货里的可能性。标准的退货是： 门店点清后在箱外标签上注明，退货部以标签收货检货，供应商取货时与退货部一起开箱，如果发现少货问题，可以留下证据，比如相机拍下来等等，再向门店询问。配送周期长的问题。令超市所不满的另一个很大问题是配送时间太长，需要3天。第一天出了单子，要第三天才能到货，有时仓库没货等供应商送货的周期长达5天甚至更多。但是从仓库中了解到的情况是： 由于超市的订货系统也在大仓这边，所以这个时间在第一天的晚上进行，连同这一天门店的要货一起打出单据，第二天进行拣货，第三天发货。客观原因是补货计算出单据的时间和大仓这边目前没有晚班。如果增加晚班，可以减少时间，但是会增加成本；如果订单在每天早上出，可以减少时间，但是万一有差错，就严重耽误流程和增加成本。将三天配送周期缩短至两天是可以实现的，但是有风险，成本会提高。6）连锁超市的配送满足率连锁超市的各方面流程都已经比较成熟，要求也比较严格，订货系统核心都在本部，配送公司也只能是适应各门店的要求，按照其指令，完成对其的配送工作。而目前存在的令超市不满的很大一个问题就是配送的满足率，经常出现缺货、少货的现象。超市门店现在采取的一个措施是：收货人员发现送来的货物缺了什么货(因为大仓是不会电话来通知今天什么货没有送来的)，跟防损人员讲，防损人员再发lost给店长，店长再发邮件通知各个店长，注意今天大仓配送的某个东西缺货了。以此来应对配送中心大仓缺货、少货的情况。根据连锁超市方面反应，满足率的考核指标应该达到95，但是现在连70也达不到。虽然大仓也会出现缺货，热销的货物供应商也会缺货从而造成大仓也没有货，发货的时候自然会出现缺货，但也有大仓因为标准化不够、盘点只进行动态盘点、工作人员的责任心等问题造成门店配送缺货的。3.3 连锁超市物流配送方式的优化物流配送优化是物流配送过程中各系统、各要素之间的协调运行能促进商品经济的发展，从而取得最佳效益的一种经济准则，需要以计划化、简短化、共同化和信息化等多种方式来实现。3.3.1 计划化计划化，即企业在运输发送活动中，针对商品的特性，制定周密的配送制度和配送计划，按行车时间表和最高效率的路线发送，以期实现送货的计划化和集中化的物流配送方式。连锁超市在拟定配送计划时，要依据连锁分店订单、连锁超市分店的分布、运输路线和距离、配送商品的各种特性、车型安排以及运输、装卸条件等，以最快速度完成连锁超市各分店的配送。最重要的一点，是要根据各连锁分店的位置关联性及交通状况来做路径的选择。在实际配送中，可采用节约里程法。3.3.2 共同化即各连锁超市企业通过沟通、交流，在相互信任的基础上，通过一定的整合，以策略联盟、协同组合、物流共同化等合作方式共享有限的资源，从而达到物流配送的优化。1）连锁超市共同配送合作方式 (1)中小型连锁超市之问的配送联盟，可采用多方共同配送的方式。即多家连锁超市企业联合起来，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心、共同制定计划、共同使用配送车辆的合作方式。(2)大型连锁超市与大型连锁超市、大型连锁超市与中小型连锁超市之间的配送联盟，可采用一家为主，多家参与的共同配送。即在连锁超市企业各自分散拥有运输工具和物流中心的情况下，视运输货物量的多少和配送能力的余缺，采取委托或受托的形式开展共同配送，将本企业配送数量较少的商品委托给其他企业来运输，而本企业配送数量较多的商品，则在接受其他企业委托运输的基础上实行统一配送，这样企业间相互实现了配送效率化。2）共同化配送实施要点(1)在超市分布、商品特性、物流作业特性等方面应具有相似性，以便于组织管理和协调。(2)参与共同配送的物流业务应相对稳定，双方应签订比较稳定的共同配送合作协议。在协议中，应对共同配送主体商业机密的保护、利益分配，及其各自的权利和义务做出明确的规定。3.3.3 简短化直流配货方式的流程如图5所示，配送中心基本上没有长期存储功能，它是货物流转的枢纽和通路，是一个转运站。实际运作中，配送中心的作业区域被划分为收货区、直流暂存区和出货集货区。直流配货方式作为企业配送简短化的有效方式之一，在实际物流配送中应用较广。 连锁超市物流配送简短化的具体实施有以下建议：1）采用直流配送方式 采用该方式要与主要销售商品供应商保持良好的战略合作关系，以维持较高的订单到货率，进而保证对各连锁分店补货申请的配货率。2） 直流配送应与传统仓储配送综合应用对于销售额比例排前20 的商品，为避免缺货，可以在仓库保留一定的库存；对于贵重品、烟酒、食盐等供应不稳定的商品，也要保持一定的库存量；对于供应商配送频率低、到货率保证不足的商品也可根据以往经验保留一些库存量。3） 直流配货的货品 收货就要进行单据上的分货作业，生成拣货单。对于部分商品(比如家杂类)，可以让供应商按分店订货单配货并装箱，收货时按分店验收并进行手工分货；对于大多数一般商品，收货时应使用信息系统自动处理。收 发货 货 区 区a类商品b类商品c类商品商品货物分类暂存区 连锁分店图3.1 直流配货方式流程图4.0 结论 本片文章只是在于初步浅析华联的配送存在的问题，并提出自己的建设性建议和分析。在本课程设计中，首先由衷的感谢张钦老师含辛茹苦的教学和指导。其次，感谢我们团队的每一位成员的付出，这篇文章的完成，我们每一个人都