流程再造与管理.ppt

效能取决于你如何做事效能取决于你如何做事 毕新华毕新华 吉林大学吉林大学 管理学院管理学院 （business process re-engineering / management） n n 关注流程，建立规范关注流程，建立规范 n n 管理流程，优化运作管理流程，优化运作 n n 再造流程，应对挑战再造流程，应对挑战 业务流程再造学习目标 业务流程再造离我们有多远？ 流程管理在中国2009白皮书 29个行业，113家企业，80%大型企业，主要结论： n流程管理实践初获成效 n由关注个别流程的优化向关注体系优化转变 n流程推进重策略，流程意识占首位 n流程应用重实践，业务人员挑大梁 n流程管理，知易行难 关于业务流程再造的中英文用词 1990年美国的michael hammer在reengineering work： dont automate but obliterate一文中提出： business business process re-engineeringprocess re-engineering 业务流程再造，企业流程再造，企业流程重建，企业流程重构，企业流程重组 ，企业过程再工程 业务流程再造（business process reengineering），流程改进（process improvement），业务改革（business transformation），流程创新（ process innovation）和业务流程再设计（business process redesign）， 业务流程管理（business process management） (reengineering the corporation : a manifesto for business revolution) n n 理解业务流程再造理解业务流程再造 n n 业务流程再造基础业务流程再造基础 n n 业务流程再造方法业务流程再造方法 n n 实施业务流程再造实施业务流程再造 课 程 纲 要 n n 基本背景基本背景 n n 流程流程 & & 职能职能 n n 什么是业务流程再造什么是业务流程再造 n n 为什么要业务流程再造为什么要业务流程再造 要 点 一 理解业务流程再造 基本背景与现实意义 n环境和顾客需求的变化，认识当前的三种巨变 n组织及其活动的相对稳定性和历史沿续性 n组织个性与特殊规则，文化形成缓慢，改变困难 n在创新方面组织面临新挑战 一 理解业务流程再造 1、顾客：为顾客提供完美服务 2、个性化、多品种、小批量、柔性制造 3、时间、服务的竞争 4、知识生产力、创新 5、专注于核心能力 6、广泛的外部协作 当代生产方式的新需求顾客的力量 顾客（customer） 竞争（competition） 变化（change） 3c革命、全球化、信息化 顾客导向顾客导向 应对竞争应对竞争 适应变化适应变化 竞争对手如何竞争对手如何 打败你？打败你？ 步骤（买车票的价值流）步骤（买车票的价值流） 时间（分钟）时间（分钟） 价值价值 1 1 出门至最近的车站（等车到）出门至最近的车站（等车到） 1515 2 2 乘车去车站乘车去车站 2020 3 3 从车站至售票处从车站至售票处 1010 4 4 排队排队 3030 5 5 付钱得票付钱得票 1 1 6 6 从售票处到车站（等车到）从售票处到车站（等车到） 1010 7 7 乘车回家乘车回家 20+1520+15 用户价值：付钱得票用户价值：付钱得票 企业在哪里获得企业在哪里获得 生存之路？生存之路？ 购买去北京的车票购买去北京的车票 价值理解差异价值理解差异 一 个 引 例 企业价值：付票得钱企业价值：付票得钱 汇总汇总 121 121 1 1 * * 交易交易 最高效的可乐供应链流程 来自ibm公司的案例 ibm信贷公司（ibm credit corporation）是为ibm公司的计算机、软 件销售及服务提供金融支持的企业，其运作是彻头彻尾的冗长繁琐。销售 人员电话请求资金支持，接电话的人把电话记录下来。随后，记录转给信 用部门检查资信情况，再转给营业部修改标准贷款协议，然后转给信贷员 确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，再交给销售人员。整个过程 要花整整七天。太长了！这七天中，顾客很可能被另一家计算机推销商给 拉走了。 两位高级经理突发奇想。他们拿了一份请款单，挨个办理上述五个步 骤，全部手续只用了九十分钟。由此可见其余时间全耗在部门之间传送表 格上了。问题不在工作本身，也不在做工作的人，而在整个流程结构。后 来，ibm信贷公司用通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职办事员 。现在，请款单不再从一个办公室转到另一个办公室，一位称为业务主办 的人自始至终处理全过程，中间无需传递。这样，ibm信贷公司把请款时 间由七天减为四小时。人手没有增加，业务量却增加了一百倍。 来自金国华的案例 某公司的人力资源部门接二连三地接到员工的投诉：奖金的发放不及 时。但人力资源部门的主管感到非常委屈，他觉得奖金发放流程本身没有 问题，而且平时也是严格按照奖金发放流程来执行，他们不应该承担责任 而且也无法独立解决这个问题。但问题又出现在哪里呢？ 经分析，奖金发放不及时的原因主要有两个：一是每月奖金核算数据 给到人力资源部门的日期不确定，经常有延误现象；二是奖金发放后因为 业绩核算规则的频繁变化调整导致个人数据不正确时，来回反复确认工作 非常耗时。而负责奖金核算流程的核算部门也很委屈，因为他们认为人力 资源部并没有对核算的时效做出一个明确的规定，而且数据发给人力资源 部后，如果数据存在问题往往不能及时反馈到核算部。 /k/bpm/2008-12/614932.html 品种（品种（p p）质量（）质量（q q）服务（）服务（s s） 成本（成本（c c） 周期（周期（t t） 柔性柔性(f)(f)竞争力竞争力= = t q c st q c s 顾客需求顾客需求 当今企业竞争的几个关键成功因素当今企业竞争的几个关键成功因素 顾客导向顾客导向 顾客价值顾客价值 组织与顾客组织与顾客 组组 织织 关 注 流 程 流程流程是有确定的任务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。是有确定的任务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。 通俗地说，通俗地说，流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程 。标准工作程序。标准工作程序。 除了任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。除了任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。 （ 六要素六要素： 输入、活动、结构、输出、价值、客户输入、活动、结构、输出、价值、客户） 一、什么是bpr？为什么要bpr？ 12 45 3 3 客 户 输入 输入 组织通常是按照劳动分工理论划分的组织通常是按照劳动分工理论划分的职能分工结构职能分工结构。 组织的指挥链是组织的指挥链是纵向的纵向的。 组织的机制通常是一种组织的机制通常是一种上级满意原则。上级满意原则。 流程体现的是流程体现的是多职能有序协作多职能有序协作。 流程通常是流程通常是横向的横向的。 流程要求流程要求服务对象（通常是顾客）满意原则服务对象（通常是顾客）满意原则。 职能是静态的职能是静态的 流程是动态的流程是动态的 流程与职能 m.hammerm.hammer与与j.champy j.champy 指出：指出： bprbpr就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的 （fundamental）重新思考和彻底的重新思考和彻底的（radical）再设计，再造新的业再设计，再造新的业 务流程，以求在速度、质量、成本、服务（务流程，以求在速度、质量、成本、服务（tqcstqcs）等各项当代绩效考）等各项当代绩效考 核的关键指标上取得戏剧性核的关键指标上取得戏剧性（dramatic）的跃进。的跃进。 （顾客、竞争、变化）（顾客、竞争、变化） 经 典 论 述 精益思想五原则 1 1精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定 价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。 然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终 用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结 束。束。 2 2依据用户价值识别企业的价值流依据用户价值识别企业的价值流 价值流是创造并实现产品价值的一系列企业基本活动。识别价值流是判断价值流是创造并实现产品价值的一系列企业基本活动。识别价值流是判断 企业活动是否对价值增值有贡献的基本前提。企业的各项活动应该为价值企业活动是否对价值增值有贡献的基本前提。企业的各项活动应该为价值 增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。 3 3让企业的价值流动起来让企业的价值流动起来 “流动流动”的含义是说的含义是说“不间断的价值增值不间断的价值增值”。“成批成批”、“排队排队”、“库库 存存”被作为改进的对象，企业内部的准时制（被作为改进的对象，企业内部的准时制（jitjit）和配套企业间的准时制）和配套企业间的准时制 （供应链思想）、组织的团队化和扁平化、现场管理等方法被提了出来。（供应链思想）、组织的团队化和扁平化、现场管理等方法被提了出来。 4 4让用户的需求来拉动价值让用户的需求来拉动价值 传统的生产理论是所谓的传统的生产理论是所谓的“推动推动”式生产方式。各种计划下达，各生产单式生产方式。各种计划下达，各生产单 位便位便“推动推动”生产工序向前发展。从最终用户起点的、基于生产工序向前发展。从最终用户起点的、基于“看板看板”（生（生 产制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整个供应链上实现真正产制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整个供应链上实现真正 的的“以销定产以销定产” ” 。 5 5永远追求尽善尽美永远追求尽善尽美 基于精益思想原则构造的标准工作程序和激励体制，自主地推动企业永不基于精益思想原则构造的标准工作程序和激励体制，自主地推动企业永不 停顿地向理想的极限挑战。正是这种永不自满，使得丰田汽车公司今天仍停顿地向理想的极限挑战。正是这种永不自满，使得丰田汽车公司今天仍 然保持着世界上最优秀的汽车制造企业的记录。然保持着世界上最优秀的汽车制造企业的记录。 bpr bpr 的的 精精 髓髓 流程是组织做事的规范，走流程就是守规范；好的流程中的每个活动都为价流程是组织做事的规范，走流程就是守规范；好的流程中的每个活动都为价 值增值做贡献；优秀的流程价值增值最大化，其他方面最小化值增值做贡献；优秀的流程价值增值最大化，其他方面最小化 bprbpr是一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程是一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程 的的增值内容最大化，其他方面的内容最小化增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的跃进。，从而获得绩效的跃进。bprbpr的实的实 质是一种组织再造质是一种组织再造。 赋予职能化组织一种赋予职能化组织一种流程化机制流程化机制；基于顾客价值导向，；基于顾客价值导向，重新设计流程；重新设计流程； 根本目的是为了根本目的是为了提高组织绩效提高组织绩效。 顾客导向，协同整合，增值活动，管理创新顾客导向，协同整合，增值活动，管理创新 传 统 组 织 分 析 一、一、传统组织的基本特征传统组织的基本特征 二、二、传统组织的优点传统组织的优点 三、三、传统组织的缺点传统组织的缺点 传统组织的基本特征 基于亚当基于亚当 斯密的斯密的“ “劳动分工理论劳动分工理论” ”、弗尔德雷特、弗尔德雷特 泰勒的泰勒的“ “科科 学管理理论学管理理论” ”和亨利和亨利 法约尔的法约尔的“ “一般管理理论一般管理理论” ” ： 1 1 强调强调专业化分工专业化分工，对类似或相关活动进行专业化封闭，对类似或相关活动进行专业化封闭 “ “成批与排队的世界成批与排队的世界” ” 2 2 强调管理活动的强调管理活动的职能分工职能分工，形成各种职能部门和自上而，形成各种职能部门和自上而 下、递阶控制的金字塔状的科层式组织形式下、递阶控制的金字塔状的科层式组织形式 “ “自扫门前雪的世界自扫门前雪的世界” ” 传统组织的优点 1 1 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较 多领域的需求提供服务。多领域的需求提供服务。 2 2 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 3 3 是专业化发展、促进各专门领域如市场营销、生产制造、是专业化发展、促进各专门领域如市场营销、生产制造、 信信 息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。 传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面 表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织 有效的基本形式。有效的基本形式。 效率优先原则效率优先原则 传统组织的缺点 1 1 等级制与过细的分工，等级制与过细的分工，“ “条块分割条块分割” ”，“ “横向横向” ”流程没有统一控制，流程没有统一控制， 缺乏协调，组织关注的中心可能被导向本职能的缺乏协调，组织关注的中心可能被导向本职能的“ “领导领导” ”，而不是，而不是 顾客，顾客，“ “上级满意而不是顾客满意准则上级满意而不是顾客满意准则” ”。 2 2 跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高，无效劳动增加。跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高，无效劳动增加。 3 3 组织对外的接触点不止一处，导致顾客服务效率下降，甚至出现组织对外的接触点不止一处，导致顾客服务效率下降，甚至出现 混乱。混乱。 组织关注的新焦点 由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由从产品服务的生产由从产品服务的生产 、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、 运作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争运作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争 优势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断优势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断 刷新、变革的流程技术刷新、变革的流程技术 ibmibm找出问题的所在找出问题的所在 “出了什么问题？出了什么问题？”ibmibm制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的 看法看法设备维护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间设备维护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间 空间不够大等等。空间不够大等等。 为了找出确切的问题及其根源的所在，为了找出确切的问题及其根源的所在，ibmibm生产车间的管理人员决定召开会议生产车间的管理人员决定召开会议 。他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键。他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键 人物召集到人物召集到gdssgdss决策室，进行了一场严肃的集体讨论。会议过程如下：决策室，进行了一场严肃的集体讨论。会议过程如下： （1 1）会议用了）会议用了3535分钟提出了分钟提出了635635个意见和建议个意见和建议 （2 2）会议用了）会议用了3030分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单 （3 3）会议的最后）会议的最后4545分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决 仅两个小时，仅两个小时，ibmibm生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的 全面的报告。全面的报告。 彻底改变会议流程 全面考察组织的流程 战略流程（战略流程（strategic processes)strategic processes)： 通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发/ /服服 务开发、以及新流程的开发等。务开发、以及新流程的开发等。 运作流程运作流程(operational processes)(operational processes)： 通过这些流程组织实现其日常功能，力图通过这些流程组织实现其日常功能，力图“ “赢得赢得” ”顾客、满足顾客，顾客顾客、满足顾客，顾客 支持、现金收支管理、财务报告等。支持、现金收支管理、财务报告等。 保障流程保障流程(enabling processes)(enabling processes)： 为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理 、管理会计、信息系统管理等。、管理会计、信息系统管理等。 核心流程（核心流程（key processes):key processes): 关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采 购、预算、项目管理购、预算、项目管理 全面考察组织的流程 凯罗林斯卡医院：凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组围绕患者流进行重组 想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医 院的情形，二者有可比之处吗？院的情形，二者有可比之处吗？ 由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅 度削减预算的困境。度削减预算的困境。 这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术（这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术（bprbpr） 的医疗卫生组织。的医疗卫生组织。 一个综合案例 凯罗林斯卡医院院长：凯罗林斯卡医院院长：“我们所做的就是按照方便患者通过医院的方我们所做的就是按照方便患者通过医院的方 式重新组织我们自己式重新组织我们自己” 发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有 时患者需要来院时患者需要来院5 5次才能作完各种检查。次才能作完各种检查。 第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有5959分分 钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。 一个综合案例 bprbpr的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程以价值增值流程 （使顾客满意的任务）的再设计为中心，（使顾客满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界强调打破传统的职能部门界 限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建 立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的 的一系列管理活动。的一系列管理活动。 1 1 面向顾客面向顾客 2 2 关注流程关注流程 3 3 重视重视 it 4 it 4 重整组织重整组织 bprbpr是一种改进（是一种改进（improvement)improvement)哲理。它的目标是通过重新设计组织经哲理。它的目标是通过重新设计组织经 营的流程，以使这些流程的营的流程，以使这些流程的增值内容增值内容最大化，其他方面的内容最小化最大化，其他方面的内容最小化 ，从而获得绩效改善的跃进，从而获得绩效改善的跃进(step improvement)(step improvement)。这种做法既适用于。这种做法既适用于 单独一个流程，也适用于整个组织。单独一个流程，也适用于整个组织。 第一部分的总结 二 业务流程再造基础 n n 工业工程基础工业工程基础 n n 组织与战略基础组织与战略基础 n n 信息技术基础信息技术基础 n n 在在bprbpr中发挥怎样的作用中发挥怎样的作用 要点： 工业工程领域 工业工程（工业工程（ieie）是对由人、物料、设备、能源和信息等所组成的集是对由人、物料、设备、能源和信息等所组成的集 成系统进行设计、改善、优化和实施的学问。目标是把各种生产要成系统进行设计、改善、优化和实施的学问。目标是把各种生产要 素组成一个统一体，不断提高生产效率和整体效益。它要综合运用素组成一个统一体，不断提高生产效率和整体效益。它要综合运用 现代自然科学与社会科学知识和现代科学技术手段。现代自然科学与社会科学知识和现代科学技术手段。 从大处着眼，从小处出发，细节关乎成败从大处着眼，从小处出发，细节关乎成败 精益思想、精益生产、精益企业精益思想、精益生产、精益企业 大野语录：主人翁是现场大野语录：主人翁是现场 现场现场 是直接创造是直接创造价值价值的各种资源的复杂综合场所的各种资源的复杂综合场所 企业运作要树立为现场服务的意识企业运作要树立为现场服务的意识 物流管理 辅助管理 质量管理 设备管理 班组管理 定置管理 规程管理 作业管理 工作研究 价值工程 现场管理 人机工程 工工 作作 研研 究究 (work research)(work research) 工作研究是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混 乱的因素排除掉，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提 高系统的生产率。其基本目标是避免浪费，包括时间、人力、物 料、资金等多种形式的浪费。工作研究用一句非常简洁的话来描 述：work smart， not hard。 遵循以内涵方式提高效率的原则，只通过重新组合生产要素、优 化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪 费，节约时间和资源，从而提高产出效率、增加效益、提高生产 率。作业规范化，工作标准化。 主要技法：方法研究与时间研究 丰田生产方式的体系概要丰田生产方式的体系概要 它运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥它运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥 人的作用为根本，基于杜绝浪费、降低成本而产生效益的思想，人的作用为根本，基于杜绝浪费、降低成本而产生效益的思想， 坚持追求合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。坚持追求合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。 t t 最终目的是：最终目的是：通过降低成本产生效益通过降低成本产生效益 t t 基本途径是：基本途径是：通过消除制造过剩的浪费降低成本通过消除制造过剩的浪费降低成本 t t 基本保障是：基本保障是：数量管理、质量保证和尊重人格数量管理、质量保证和尊重人格 t t 两大支柱是：两大支柱是：准时制（准时制（jitjit） 和和 自働化自働化 t t 技术方法是：技术方法是：看板方式、作业标准化、缩短作业转换时间、看板方式、作业标准化、缩短作业转换时间、 设备布局、少人化、多能工、改善合理化设备布局、少人化、多能工、改善合理化 t t 基础保障是：基础保障是：均衡生产均衡生产 t t 基础条件是：基础条件是：永无止境的改善永无止境的改善 把全部想法变成一个统一的整体把全部想法变成一个统一的整体系统化系统化 不同点不同点原生原生产产方式方式丰田生丰田生产产方式方式 管理管理 体制体制 1.1.生生产产工人地位不工人地位不 同同 生生产产工人四工人四处处找人找人处处理理问题问题以生以生产产工人工人为为主体，各主体，各类类人人员员主主动动服服务务到到现现 场场 2.2.车间车间 主任地位不主任地位不 同同 车间围绕车间围绕 科室科室转转，科室服，科室服务务不主不主动动以以车间车间 主任主任为为首，科室首，科室围绕车间现场围绕车间现场 提供准提供准 时优质时优质 服服务务 3.3.车间现场车间现场 地位不地位不 同同 没有形成以没有形成以现场为现场为 中心的体制中心的体制以以现场为现场为 中心，要求全体人中心，要求全体人员员把工作中心和精把工作中心和精 力放在力放在现场现场 ：1.1.设备维设备维 修人修人员实员实 行行现场驻现场驻 屯屯 2.2.工具工具实实行直送工位集配管理行直送工位集配管理 4.4.考核方法不同考核方法不同各科室都考核各科室都考核车间车间 ，所有，所有责责任都落任都落实实 到到车间车间 ，车间车间 没有考核没有考核权权 1.1.车间对车间对 提供生提供生产产必必备备条件和服条件和服务务方面有方面有权权考考 核核专业专业 科室科室2.2.以以车间车间 的工作成果作的工作成果作为评为评 价价专专 业业科室的主要依据，形成一科室的主要依据，形成一车间为车间为 何新的何新的经济经济 利益共同体。利益共同体。 质质量量 管理管理 1.1.管理的范管理的范围围只注重主体工序只注重主体工序把主体工序拓展到把主体工序拓展到环节环节 工序和工序和辅辅助工序、助工序、实实行行 全全过过程管理程管理 2.2.管理的重点不同管理的重点不同以以检检察察员专检为员专检为 主主贯彻贯彻 以生以生产产工人自控工人自控为为主，以主，以预预防防为为主的方主的方针针 3.3.管理的地位不同管理的地位不同质质量管理的地位不明确量管理的地位不明确是企是企业业管理的重点管理的重点 生产 工人 工艺 搬运 机 工具 动生产 工人 搬运工具 动工艺 机 第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在） 过多的人员 过剩的设备 过剩的库存 多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出 用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题） 第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度） 等待时间 显在化 消除制造 过剩的浪费 第三层次的浪费 过剩库存的浪费 利息支出 （机会成本 ） 的增加 以作业的再分 配减少人员 消除第三层次 第四层次的浪费 第四层次的浪费 多余的仓库 多余的搬运工 多余的搬运设备 多余的库存管理、质量维护人员 使用多余的计算机 劳务费 降低 间接制造费 降低 产品成本降低产 品 成 本 增 加 设备折旧费和间接劳务费等的增加 组 织 与 战 略 领 域 公司公司/ /企业战略的概念是企业战略的概念是bprbpr的支柱之一。事实上，的支柱之一。事实上， 很多很多bprbpr项目都是为在迅速变化的环境下，提高企业项目都是为在迅速变化的环境下，提高企业 竞争力和实现组织变革这类战略性问题而展开的。竞争力和实现组织变革这类战略性问题而展开的。 内内 容容程程 序序 l l 组织使命组织使命 l l 愿景与组织的价值观愿景与组织的价值观 l l 描述顾客群和顾客需要描述顾客群和顾客需要 l l 主要产品与服务主要产品与服务 l l 优势、劣势、机会与威胁分析优势、劣势、机会与威胁分析 l l 核心竞争力核心竞争力 l l 组织发展阶段假设组织发展阶段假设 l l 组织的阶段性目标组织的阶段性目标 l l 关键技术关键技术 l l 人力资源开发人力资源开发 开发愿景、使命、价值观和企业理念开发愿景、使命、价值观和企业理念 识别顾客群（内外部顾客、重点）识别顾客群（内外部顾客、重点） 实施战略计划的标杆瞄准实施战略计划的标杆瞄准 进行进行swotswot分析分析 确定核心竞争优势确定核心竞争优势 预测企业发展阶段预测企业发展阶段 确定企业阶段性目标及细分目标确定企业阶段性目标及细分目标 选择突破性目标并进行试运行选择突破性目标并进行试运行 绩效评价，确定战略计划，讨论与通过绩效评价，确定战略计划，讨论与通过 组 织 与 战 略 领 域 组 织 与 战 略 领 域 一、流程再造中的八个组织因素一、流程再造中的八个组织因素 二、组织二、组织团队团队 三、组织三、组织职能职能 四、组织四、组织赋权赋权 应该扶植什么样的文化？应该扶植什么样的文化？ 流程需要多少人？应该怎样组织这些人？流程需要多少人？应该怎样组织这些人？ 赋权（赋权（empower)empower)到什么程度？到什么程度？ 需要具有什么样行为特点的人员需要具有什么样行为特点的人员? ? 需要拥有那些技能的人员？需要拥有那些技能的人员？ 如何招聘所需人员？如何招聘所需人员？ 提供什么样的聘用条件？提供什么样的聘用条件？ 员工应该怎样发展？员工应该怎样发展？ 流程再造的实质是组织再造流程再造的实质是组织再造 成功团队成功团队 失败团队失败团队 有明确的目标有明确的目标 人们聚到一起的原因是他们人们聚到一起的原因是他们 互相喜欢互相喜欢 同外界保持联系同外界保持联系 专注于团体本身而不是团队专注于团体本身而不是团队 的产出的产出 鼓励差异鼓励差异 鼓励相近思维方式和阿谀奉鼓励相近思维方式和阿谀奉 承承 看重投入而不是身份地位看重投入而不是身份地位 只接受相同或较高身份地位只接受相同或较高身份地位 者的意见者的意见 有信心管好和克服内部分歧有信心管好和克服内部分歧 压制分歧压制分歧 鼓励竞争，但不许诋毁他人鼓励竞争，但不许诋毁他人 竞争管理不当竞争管理不当 支持团队成员取得自己都不曾想到的成就支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 缺乏缺乏 挑战，造成个人对自己能力丧失信心挑战，造成个人对自己能力丧失信心 既庆贺团队成就，也庆贺成既庆贺团队成就，也庆贺成 员个人成绩员个人成绩 忽视成员对自我价值的需求忽视成员对自我价值的需求 建立团队 虽然为寻求绩效的突破性改善，许多组织将关注的焦点转向流程虽然为寻求绩效的突破性改善，许多组织将关注的焦点转向流程 ，但是职能仍然还是非常重要的。同许多管理哲理的应用一样，但是职能仍然还是非常重要的。同许多管理哲理的应用一样， bprbpr对流程的强调也不能推至极端。对流程的强调也不能推至极端。 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是 说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标 或产出而不是单个任务来设计人员的工作。让那些需要得到流程或产出而不是单个任务来设计人员的工作。让那些需要得到流程 产出的人自己执行流程。产出的人自己执行流程。 流程再造的限制 赋权（赋权（empowerment)empowerment)指的是交给员工做好自己工作的自由和权力指的是交给员工做好自己工作的自由和权力 。不过这并不意味着一切可以由他们自己决定。赋权的有效实施包。不过这并不意味着一切可以由他们自己决定。赋权的有效实施包 括招聘合适的人员、对他们进行培训以及给予适当的责任与权限范括招聘合适的人员、对他们进行培训以及给予适当的责任与权限范 围。围。 分权以不失控为原则分权以不失控为原则 充分分权充分分权 组 织 与 战 略 领 域 供应链战略 供应链上跨组织的流程整合 供应链：供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中 的将多级供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结的将多级供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构模式。网络下流通着物流、资金流与信息流。供应链上的实体包括一些子公构模式。网络下流通着物流、资金流与信息流。供应链上的实体包括一些子公 司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个 完整的供应链始于原材料和供应商，止于最终用户。完整的供应链始于原材料和供应商，止于最终用户。 沿丰田价值流发生的制造成本为：沿丰田价值流发生的制造成本为： 丰田自身：丰田自身：22% 22% 第一层供应商：第一层供应商：22% 22% 第二层供应商：第二层供应商：10%10% 第三、四层供应商：第三、四层供应商：3% 3% 原材料供应商：原材料供应商：43%43% 一旦定义了价值，就需要追寻价值创造过程供应链 对整条供应链进行计划、协调、操作、控制和优化的各类活动，其目标是要 将顾客所需的正确的产品、在正确的时间、以正确的数量、正确的质量和正 确的状态，送到正确的地点（6r），并使这些活动的总成本最小。 最终最终 用户用户 供应源供应源 零售商零售商 分销商分销商 销售销售 制造制造 采购采购 分包方分包方 供应商供应商 企业只有在整条供应链上，快速高效地组织符合顾客需要的生产经营活动， 履行计划、事务处理、控制与决策等内部职能，最大限度地发挥每位员工在 每个流程业务处理过程的工作潜能与责任心，才能有效提高运作效率并在市 场上获得竞争优势。 我们的目的是努力让价值流不间断地流动起来 ！ 纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化 供应链管理根除传统的依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程的 货流通畅和对消费需求变化进行响应的供应体系的三大弊病。现代企业竞 争是一个供应链与另一个供应链的竞争。没有一个企业能够仅仅靠企业自身内 部的实体资源来谋求竞争优势。 采购采购 原材料原材料 库存库存 生产生产 1 1 在制品在制品 库存库存 生产生产 n n 成品成品 库存库存 销售销售 在企业的整个价值流程中，一个企业的能力极为有限！在企业的整个价值流程中，一个企业的能力极为有限！ 消灭供应链缓冲环节 供应链管理策略： 供应链管理的方法有三种策略：一是在时间上重新规划企业的供应流程， 如采用个性化部件推迟制造技术，对整个生产制造和供应流程进行再设计 与重构，从而使产品的差异点尽量在靠近终端用户的时点上完成；二是在 地理上重新规划企业的供销厂家分布，以降低运营成本；三是在生产上对 所有供应厂家的制造资源进行统一协调和整体运作，以提高企业运作效率 。 随着全球化与供应链的延长，对于任何想保持竞争力的公司而言，缩短交 货提前期以及降低由供应链过于分散和冗长导致的交易成本的增加，都是 非常重要的。 信 息 技术/系统 领 域 business the speed of thought using a digital nervous system 您怎样搜集、管理和使用信息将决定您的输赢 流程和it正变得难解难分，流程和it的结合，如虎添翼 迈克尔迈克尔. .哈默指出：哈默指出：“不要在土路上铺设不要在土路上铺设it”it”。 组织应从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认识自己的业务组织应从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认识自己的业务 。在组织引入。在组织引入itit之前，首先应保证流程正确无误。未对流程进行重新设之前，首先应保证流程正确无误。未对流程进行重新设 计之前，自动化往往会把无效任务坚固地锁定在流