领导的基本观点.ppt

第9章 领导的基本观点 n1、什么是领导 n2、特质理论 n3、行为理论 n4、权变理论 学习这个理 论有什么用 ? 1 9.1 什么是领导 n问题：领导者和管理者是否是一回事？ n领导定义：领导是一种能够影响一个群 体实现目标的能力 2 管理者与领导者的关系 n 并非所有的领导者都是管理者，也 不是所有的管理者都是领导者。 n例如:古代的垂帘听政 n 还有蒋介石下野以后一样控制时局 3 例如:古代的垂帘听政 还有蒋介石下野以后一样控制时局 4 n 从理论上说，所有的管理者都应该是 领导者，但是，未必所有的领导者都是 管理者。 5 9.2 领导特质理论 n n领导者是天生的吗？ 6 基本观点 领导特质理论的基本观点是领导者与 非领导者的区分重在强调个人的特质或 特点。 传统特质理论认为领导者所具有的特质 是天生的，是遗传因素决定的。 现代特质理论认为领导者的特性和品质 是在实践中形成的，是可以通过教育和 训练培养的。 7 研究表明：领导者有6项特质 n 雄心和精力 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 天才的领导者的特征 8 另有研究结果表明：高自我监控者比低 自我监控者更有可能成为群体中的领导者 。 （情绪智力） 9 耀邦同纯真与赤诚，实在是可敬、可爱、可叹！ 李先念说：耀邦是阳的多阴的少 1986年底的这次 桥牌赛，小平和 耀邦都参加了。 比赛结束后，耀 邦还兴致勃勃地 说：今年该是我 的冠军了！ 10 9.3 行为理论 n俄亥俄州立大学的研究 n密歇根大学的二维度理论 n n 领导管理方格理论领导管理方格理论 n斯湛的纳维亚学者的研究 11 9.3.1俄亥俄州立大学的研究 n 美国俄亥俄州立大学的领导行为研 究者们收集了大量有关下属人员对领导 行为描述方面的资料，在对列出的1000 多种因素的分析基础上，把领导行为概 括归纳为两个维度： n 即“结构维度”（Initiating structure）和“关怀维度”（ Consideration）。 12 n 结构维度是指领导者为了实现组织目标而 对下属的角色进行界定和注重规范管理的程度 。 n 它包括在规划工作、工作关系和目标方面 做出的努力。 n 具体包括设计组织机构、明确职责、权力 、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求 ，制定工作程序、工作方法与制度。 13 n特点：向小组成员分派具体的工作； n 期望员工达到明确的绩效标准； n 强调工作的最后期限。 14 n 所谓“关怀维度”是指领导者尊重和 关心下属的看法与情感、建立相互信任 的工作关系的程度。 n 高关怀特点的领导对下属的生活、 幸福、地位、满意度等问题十分关心。 他们帮助下属解决个人问题，他们友善 而平易近人，他们公平地对待每一个下 属。 15 n 结构维度 高 低 关怀维度 低 高 高关怀 低结构 高关怀 高结构 低关怀 低结构 低关怀 高结构 16 n 研究标明：高结构-高关怀比低结构 、低关怀、或二者均低的领导者更能给 下属带来高工作绩效和高工作满意度。 17 9.3.2密歇根大学的二维度理论 n美国密歇根大学伦西斯利克特（R. Likert ）教授对领导者的领导类型和风格进行了一系 列的研究，把领导行为划分为两个维度：即“ 工作导向”和“员工导向”。 n前者强调工作的技术方面，注重通过制定详尽 的规章制度和奖惩措施，监督和检查下属的工 作； n后者则强调人际关系，重视建立有效的工作小 组，利用群体力量实现目标。 18 n 该理论认为，员工导向的领导者与高 群体生产率和高工作满意度联系在一起 ，而工作导向的领导者则与低群体生产 率和低工作满意度联系在一起。 19 n1、“专制命令”方式 n “专制命令” 方式的特征是：领 导者发布指示，下属执行且不参与决策 ；领导者很少用奖励的方法激励下属， 而较多地采用处罚的方式；领导者习惯 于自上而下发布信息和命令，而不注意 自下而上的信息反馈等等。 20 n 2、“温和命令”方式 n“温和命令”方式的特征是：领 导者兼用奖励和处罚的方法管理下属； 自上而下和自下而上地双向沟通信息， 适当听取下属对决策的意见；适当地授 权给下属，但加以严格的政策控制等等 。 21 n 3、“商议讨论”方式 n“商议讨论”方式的特征是：领导者在 决策前，能够比较充分地听取下属的意见，并 且适当地加以采纳；兼用奖励和处罚的方式管 理下属，注意信息的双向沟通，调动下属的积 极性；由上层领导者制定主要的政策和作出重 大的决策，而下层的管理者进行具体的决策等 等。 22 n4、“集体参与”方式 n“集体参与”方式的特征是：领导者提出 挑战性的目标，由下属根据目标自行决策并制 定实施规划；主要采用奖励的方法，而较少采 用处罚的方法来管理下属；保持上下级之间、 同级人员之间信息渠道的畅通，使整个组织形 成一种良好的气氛等等。 23 n n 9.3.39.3.3领导管理方格理论（领导管理方格理论（p193p193） n n 美国管理学家布莱尔（美国管理学家布莱尔（Robert.BlakeRobert.Blake）和和 穆顿穆顿(Jane Mouton)(Jane Mouton)用两维图表描述领导风格用两维图表描述领导风格, , 设计了一个巧妙的管理方格图设计了一个巧妙的管理方格图, ,用以表示领导用以表示领导 者对生产的关心程度和对人的关心程度。者对生产的关心程度和对人的关心程度。 n n 如下图所示，横坐标表示领导对生产的关如下图所示，横坐标表示领导对生产的关 心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。 24 1.99.9 5.5 1.19.1 对人的关心程度 对生产的关心程度 领导方格 低 高 低 高 25 n 对生产的关心表现为领导者对各种 事物所持的态度，例如政策决定的质量 、程序与过程；研究的创造性；职能人 员的服务质量；工作效率及产品质量、 产量等。 26 n 对人的关心含义非常广泛，包括明 确员工个人对实现目标所承担的责任； 保持员工的自尊；建立在信任而非顺从 基础上的职责；保持良好的工作环境以 及具有满意感的人际关系等。 27 n领导方格以坐标的方式表现了上述两种 因素的各种组合方式，两种方式各划分 为9个刻度，因此可以有81种组合，形成 81个方格，这就是领导方格。 n其中典型的有5种领导方式： 28 n“1.1型管理”贫乏型 n“9.1型管理”任务型 n“5.5型管理”中庸型 n“1.9型管理”乡村俱乐部型 n“9.9型管理”团队型 29 n1.1 型方式对人和生产都极不关心， 这种方式的领导者只尽最小的努力做一 些维持自己职务的工作，最低限度地完 成组织工作和维系组织成员，因而被成 为“贫乏型管理”。 n 当下属素质很高，全部为自我实现 性的高成熟度的成员时，这种方式也是 可行的 ，“无为而治”。 30 n9.1对工作极为关心，但忽略对人的关 心。这种领导拥有很大的权力，强调有 效地控制下属，努力完成各项任务，因 而被称为“任务型”。（不是好领导） 31 n1.9领导者对人极其关心，也就是关心 员工的需求是否得到满足，重视搞好关 系和强调同事与下属的感情，力图建立 一种舒适的、友好的组织氛围，但却忽 视工作的进行和效果，因而被称为“乡 村俱乐部型管理”。（好领导） 32 n5.5既对工作关心，也对人关心，两者 兼顾，适可而止。这种方式的领导者既 对工作的质量和数量有一定的要求，有 强调通过引导和激励去使下属完成任务 ，推广将员工的士气维持在满意水平而 使其在工作中找到平衡。 n 但这类领导缺乏进取心，乐意维持 现状，因而被称为“中庸型的领导”。 33 n9.9对工作和人都极为关心。这种方式 的领导能使组织的目标与个人的需求最 有效地结合起来，既高度重视组织的各 项工作，又能通过激励、沟通等手段， 使群体在相互信任、相互尊重的基础上 合作，下属人员共同参与管理，使工作 成为组织成员自觉自愿的行动，从而获 得高的工作效率。因而称为“团队型管 理”。 34 n从理论上来讲， 9.9型的领导者所取得 的管理效果最佳。 所有的81格都 有意义吗？ 35 n有效的领导者应表现出发展取向的行为。 n这些领导者看重尝试的价值，不断寻求新方法 ，并发动和实施变革。 n具有发展取向的领导者拥有更满意的员工，被 下属评价为更有能力。 9.3.4斯湛的纳维亚学者的研究 为什么？ 36 9.4 权变理论 n9.4.1菲德勒（Fiedler）的权变模型理 论 nFred E. Fiedler，是美国著名的心理学 与管理学专家。从1951年起由管理心理 学和实证环境分析两方面研究领导学， 提出了“权变领导理论”，开创了西方 领导学理论的一个新阶段。 37 基本观点： n 领导工作是一个过程，在这个过程 中，领导者施加影响的能力（领导效能 ）取决于群体的工作环境、领导者的风 格以及领导方法对工作的适合程度。 38 LPC问卷（Least preferred co-worker questionnaire ） n 设计“最难共事者问卷”，用于分析领 导者的领导风格。 n 方法：让每个群体的领导者对他“最 不能合作共事”的同事按照一系列“正反 两极”式的项目进行评分。 39 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 40 结论： nLPC分值较高关系取向型领导风格 nLPC分值较低任务取向型领导风格 41 三种领导情境因素 n领导者成员关系 n任务结构 n职位权力 n根据三种因素的情况，领导者所处的环 境从最有利到最不利，共分为8种类型。 42 类别 领导者-成员关系 任务结构 职位权力 好好好好壞壞壞壞 高高低低高高低低 強弱強弱強弱強弱 任务取向 关系取向 好 壞有利 中等 不利 菲德勒模型的发现 绩 效 43 结论： n1、任务取向型的领导风格在对领导者非 常有利或非常不利的环境中效率最高； n人际关系导向型的领导风格在对领导者 有利情况为中间状态的环境中效率最高 。 n2、提高领导者的效能只有两条途径： n其一：替换领导者以适应环境； n其二：改变环境以适应领导者。 44 9.4.2HerseyBlanchard情境领导理论 n赫塞布兰查德认为成功的领导者是通 过选择恰当的领导方式而实现的，选择 的过程根据下属的成熟度水平而定。 n成熟度（Readiness）：个体能够并愿意 完成某项具体任务的程度。 45 n 由科曼（A.K.Kormax)首先提出，后 由赫塞(Hersey)和布兰查德(Blanchard) 发展的一种流传较广的领导行为的情景 理论。 n 这一理论的特点是,不仅考虑领导者 的风格,而且考虑到其下属的“成熟度” ，强调其下属的区别。 46 n 赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过 对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格 来获得的。 n 为什么注重下属？因为接受或反对领导者 的正是下属。 n 依据下属的成熟度选择正确的领导风格会 取得领导成功。 47 n 领导行为分为工作行为和关系行为，两种 行为又分为高、低两种情况，得出四种特定 的领导行为： 命令型 说服型 参与型 授权型 48 n1、命令型（高工作低关系）：由领导者进 行角色分类，并告之人们做什么、如何做、何 时、何地去完成不同的任务。它强调指导性行 为，通常采用单向沟通方式。 n2、说服型（高工作高关系）：领导者既提 供指导性行为，又提供支持性行为。领导除向 下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进 行，比较重视双向的沟通。 49 n3、参与型（低工作高关系）：上级极少进 行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的 主要作用就是促进工作的进行和沟通。 n4、授权型（低工作低关系）：领导几乎不 提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好 工作。 50 n成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的 程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、 教育程度等。 n他们将下属的成熟度划分为四个等级： nR1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们 既无能力也无自信； 51 nR2：人们不能胜任但是愿意承担必要的 工作任务。他们有能力，但暂时缺乏合 适的技能。 nR3：人们能够做但是不愿意听从领导的 指示。 nR4：人们既胜任也愿意完成他们要求的 任务。 52 n领导情景理论认为，“高工作”和“高 关系”的领导并不一定经常有效，而“ 低工作”和“低关系”的领导也不一定 总是无效。 n 这里应加上另外一个因素下属的 成熟度，要把关心工作、关心人和下属 成熟度三者结合起来考虑。 n 他们认为：只有领导者的风格与其 下属的“成熟度”相适应，才能产生较 好的领导效果。 53 n 高工作 低关系 低工作 低关系 高工作 高关系 低工作 高关系 无能力 无意愿 无能力 有意愿 有能力 无意愿 有能力 有愿意 低 下属成熟程度 高 低 任务行为 高 （说服） （命令） （授权） （参与） 高 工作行为 低 一 四 二三 54 n领导者应敏锐地觉察到下属的能力、动 机各不相同，具备改变自己行为和领导 方式的能力。 n当下属成熟度提高时，领导不仅要能够 不断降低对下属活动的控制，而且要降 低关系行为。 55 n 第一象限：当下属成熟度较低时，下属需要较为 明确的指示，因而应采取“高工作”、“低关系”， 即命令式的领导方式，以单向下达工作任务的沟通方 式为主。 n 第二象限：当下属成熟度逐渐提高 ， 则既需要 “高工作”，也需要“高关系”行为。高工作行为用 以补偿下属能力的不足，而高关系行为则能够尽量使 下属愿意按照领导的意图行事。在这种领导方式下， 除了必要的命令外，主要通过说服、感情沟通、相互 支持来完成工作任务。 56 n 第三象限：当下属成熟度有较大提高 时，就会产生激励的问题，而这时最好 用一种支持的、无指导的参与风格来解 决。于是可采用“低工作”、“高关系 ”的领导方式，即参与式领导方式，让 下属参加讨论，加强交流，注重双向的 思想沟通，由领导与下属共同作出决定 。 57 n 第四象限：当下属相当成熟时，领 导者几乎不需要做什么事，因为下属是 既能做事情又愿意承担责任的人，于是 可采用“低工作”、“低关系”型即授 权的领导方式，赋予下属较多的权力。 领导只需抓主要的决策和监督工作。在 “低工作”、“低关系” 的情况下，也 能提高领导行为的有效性。 58 n 根据领导情景理论，不成熟、未经训 练的下属，则应给予更多的管理、控制 和监督；而成熟、负责的员工，需要较 松的控制、有 弹 性的组织和一般的监 督，就能发挥其潜力。 59 9.4.3领导者-成员交换理论 n 由于时间压力，领导者与下属中的 少部分人建立了特殊关系，这些个体成 为圈内人士，他们受到信任，得到领导 者更多的关照，也更可能享有特权。 n 而其他下属则成为圈外人士，他们 占用领导的时间较少，获得令人满意的 奖励机会也较少，他们的领导-下属关系 是在正式的权力系统基础上形成的。 60 n在领导者与某一下属发生相互作用的初 期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外 ，并且这种关系会相对稳固，不随时间 转移而改变。 61 n与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效 评估等级更高、离职率更低、对主管更 满意、总体的满意度也更高。 62 9.4.4路径目标模型 罗伯特豪斯（Robert J.House）是多伦多 大学的组织行为学教授，是从事工业企业管理 人员培训发展的专家。 特伦斯米切尔（Terence R.Mitchell）是 华盛顿大学组织学和心理学副教授。 二人在1974年发表了著名论文“关于领导方 式的目标路径理论”。 63 主要观点： n 领导者的工作是帮助下属达到他们的 目标，并提供必要的指导和支持以确保 他们各自的目标与群体或组织的总体目 标相一致。 64 n “路径目标”的概念来自于这样的想 法：有效的领导者通过明确指明道路来 帮助下属实现工作目标，并为下属清理 前进道路中的各种障碍，从而使下属的 实现工作目标的努力更加顺利。 65 四种领导行为 n指示型的领导方式 n支持型的领导方式 n参与型的领导方式 n成就导向的领导方式 不同的领导方式对员工产生不同的激励作用 66 n指示型领导者让下属知道他们对自己的期望， 以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务 给予具体指示。 n支持型领导十分友善，并对下属的个人需求表 现出关怀 n参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之 前充分考虑下属的建议； n成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期 望下属实现自己的最佳水平。 67 n 与费德勒的观点不同，豪斯认为，领 导者是灵活的，同一领导者可以根