管理活动和管理者模块.ppt

模块2 管理者的职责和技能 一、管理者的角色P10 （一）什么是管理者 q组织内部： 操作者（作业人员）和管理者（管 理人员） q定义： 管理者就是在组织中从事并负责 对组织的资源进行计划、组织、领 导和控制等管理活动的有关人员。 大家都知道，每个人都有很多角色。在爸爸面前 是儿子，在老婆面前是老公，在孩子面前是父亲，在 朋友面前是好友。如果一个人不能准确扮演自己的角 色，我们就会说他“不识相”。“不识相”中的相就 是角色。这个角色是你认为的角色吗?不是，而是别 人怎么看你!你认为自己是什么角色并不重要，关键 是别人认为你现在是什么角色!否则在别人眼中你就 是“不识相”的。生活中扮演错角色会发生误会，工 作中扮演错角色就很可怕。连自己的角色都不清楚， 怎么能说对话?说不对话，怎能做对事?更不可能“升 官发财”达成自己的工作目标，甚至“死了”都不知 道怎么“死”的。 管理者的三个代表。 专门研究管理者的角色，这是课程中的一个内 容，所谓三个代表是说，管理者在下属面前代表公 司，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。 在下属面前代表公司 有个朋友在策划公司做策划师，今年6月，公 司业务非常萧条，大家都没有事情做，于是他找老 板聊天，问老板:“现在这个样子，您觉得公司怎 样发展才好?”老板说:“我们先做做看，现在的困 难是暂时的，挺一段时间再看，可能会有起色。” 我的朋友听了这样没信心的话，第二天就递交了辞 职报告。 他为什么辞职，就是因为在他眼里，上司就代 表了公司，自己的上司对公司没信心，他怎么能 对公司有信心?一定是辞职了事。当然了，管理者 不能欺骗员工，空口许下无法兑现的诺言，他可 以说:“目前的情况，你也看到了，我们的业务比 较萧条，但我们公司员工的专业素质都比较高， 尤其是你的策划能力强，客户的评价很高。我相 信两个月之内，凭我们的努力，一定会有好起来 的，到时还怕你忙不过来呢。” 管理者如果对公司没信心、辞职不做就是 了，在下属面前抱怨什么?抱怨有什么用?如果 这种抱怨传到老板耳朵里，老板对你怎么想?老 板对你有看法，你怎么挽回?一般来说无法挽回 。所以有人说不怕宪法，就怕看法。管理者不 能抱怨!想抱怨，回家和老婆抱怨，或在外面找 个情人抱怨。员工的抱怨是可以理解的，因为 他们是员工，在上司面前代表自己。管理者就 不是这样，在员工面前代表公司，死扛也要扛 住，这就是你做管理者的代价! 有些人刚做管理工作，以前的同事，现在成了 下属，这时如果没有注意角色的转变，还想用以前 与同事相处的办法，和下属交朋友，往往最后发现 ，朋友没有了，公司的任务也没完成。 管理者需要树立自己的威信，要严格要求下属 ，不能放纵。恩威并施是必要的，工作中，要用“ 威”来体现公司的制度，私下里，再用“恩”来体 现个人的关怀。 如果怀着做好人和下属交朋友，公司的制度体 现在哪里?如果下属犯了错误，你怎么惩罚他? 如果你不惩罚，公司的威严何在?如果你惩罚， 下属会和你日常的行为对比，于是你就成了“ 阴险小人”，“笑面虎”、就会唱“当太阳升 起的时候，我们的兄弟成为了对手”，以后你 的工作怎么开展?当然，管理者也需要朋友的， 但同事做朋友不恰当，同事有利害关系，而社 会上的朋友可能没有太多的利害关系。同事能 成为好朋友的凤毛麟角，同事往往是你最大的 对手。当然了，有些公司提倡关心下属的生活 ，倡导这种文化。作为管理者也要把这种文化 带给下属，而不是一味地体现管理者的威严。 如果用动物来比喻的话，管理者在下属面前代表公 司，所以要对待下属要象老虎一样有威严，用这种 威严来贯彻公司的政策，来维护公司的制度。 同时在出现意外时，不能象普通员工一样慌张 ，要象大象一样稳重，处变不惊，体现管理者的风 范。 管理者是通过他人并使他人同自己一起实现组织目 标的人。 （二）管理者的分类 低层管理者 中层管理者 高层管理者 1、按管理层次分 1、管理者的分类 1）管理者的层次分类 组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高 层管理者、中层管理者和基层管理者。同时整个组 织层次还包括一层作业人员。 高层管理者：决策层。对整个组织的管理负有全面 责任的人，他们的主要职责是： 制定组织的总目标，总战略 掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效 他们与外界交往中，往往代表组织以“官方” 的身份出现。（董事会主席、CEO、校长） 中层管理者：执行层。处于高层与基层管理者之间 的一个或若干个中间层次的管理人员，职责： 贯彻执行高层管理者所制定的重大决策 监督和协调基层管理者的工作 与高层相比，中层管理者更注意日常的管理事 务，在组织中起承上启下的作用 基层管理者：作业层。组织中处于最低层次的管理 者，所管辖的范围仅仅是作业人员 给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务 的有效完成。 管理层次与管理职能时间的分布 基层管理者的主要职责是给操作者分派具体作业任 务，监督其工作，协调其关系，并向中层管理者报 告工作，完成当前的任务指标。中层管理者的主要 职责是执行高层管理者制定的计划和决策，把高层 管理者制定的战略目标付诸实施，同时，监督和协 调基层管理者的工作，并向高层管理者报告工作。 高层管理者主要负责制定组织的战略、目标和政策 ，评价组织的业绩，监督和协调中层管理者的工作 ，代表组织与外界发生联络。 不同层次的管理者在各种管理职能上花费的时 间是不一样的。 2）管理者的领域分类 管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的 不同，划分为综合管理人员和专业管理人员。 综合管理人员：负责管理整个组织或组织中某个事业部全部 活动的管理者 专业管理人员：仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者 3）管理的职权分类 直线关系：指挥和命令的关系 参谋关系：服务和协调的关系 直线管理者：拥有决策和行动的权利， 对组织目标的实现负 有直接责任 参谋管理者：享有思考、筹划和建议的权利，其主要职责是 协调直线管理者有效地开展工作。 职能管理者 管理者业绩的评价 效率（efficiency）：稀缺资源的成本最小化 效果(effectiveness)：使活动实现组织的预定目标 效率与效果的关系？如何评价一个管理者的业绩？ 成功的管理者与有效的管理者 弗雷德.卢森斯（Fred Luthans）的研究 传统管理：决策、计划和控制； 沟通：交流例行信息，处理文书工作； 人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲 突； 网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。 成功的管理者：以在组织中的晋升速度为标志 有效的管理者：有工作成绩的数量和质量以及下级 对其满意和承诺的程度为标志 结论：维护网络关系对管理者的成功相对贡献 最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小 沟通对管理者的有效性相对贡献最大，维 护网络关系的贡献最小。 这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑 战。 v 管理者角色（management roles）（明茨伯格 (Mintzberg)的管理者角色理论）归纳为三个方面共 十个角色(p10) b、信息传递方面（informational roles）： a、人际关系方面（interpersonal roles）： c、做决策方面（decisional roles）： 管理者角色与活动描述 角色 描述 特征活动 人际关系角色 1、代表人象征性的首脑，必 须履行许多法律性 的或社会性的例行 义务 迎接来访者，签署 法律文件 2.领导者负责激励和动员下 属，负责人员的配 备，培训和交往的 职责 实际上从事所有的 有下级参与的活动 3.联络者维护自行发展起来 的外部接触和联系 网络，向人们提供 恩惠和信息 发感谢信，从事有 外部人员参加的活 动，对内对外都起 着联络者的作用 信息传递角色 4、监督者P10寻求和获取各种特 定的信息，以便透 彻地了解组织与环 境；作为组织内部 和外部信息的神经 中枢 阅读期刊和报告， 保持私人接触 5、传播者把重要的信息传递 给组织其他成员确 保组织成员了解必 要的信息以便切实 有效地完成工作 举行信息交流会， 用打电话方式传递 信息 6、发言人向外部发布有关组 织的计划、政策、 行动、结果等信息 ；作为组织所在产 业方面的专家 举行董事会议，向 媒体发布信息 决策制定角色 7、企业家P11寻求、发现并利 用机会，制定“ 改进方案”以发 起变革，监督某 些方案的策划 制定战略、检查 会议决议执行情 况，开发新项目 8、混乱驾驭者当组织面临重大 、意外的动乱时 ，负责采取补救 行动 制定战略、处理 冲突或解决问题 9、资源分配者负责分配组织的 各种资源，事实 上是批准所有重 要的组织决策 调度、询问、授 权、从事涉及预 算的各种活动和 安排下级的工作 10、谈判者在主要的谈判中 作为组织的代表 参与工会进行合 同谈判 导入案例 玛丽是一家造纸厂的厂长,这家工厂面临着一项指控:厂 里排泄出来的废水污染了邻近的河流,因此玛丽必须到当地的 治水管理局去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经理 ，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。拉尔夫负 责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸 板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法向本 厂供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。拉 尔夫说他会解决这个问题的。最后一个是罗丝，她负责文字 处理办公室的工作，室里的员工之间为争一张办公桌刚发生 了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。 试问：运用管理者角色理论，分析在这家企 业里玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么 角色？ 从本案提供的材料看,玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗 丝在要处理的工作上扮演了不同的角色： 玛丽是 厂长,她要以企业的挂名首脑身份去到治水管理局 为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经 理,主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部 门相协调；拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者 、监听者的角色去处理问题；而罗丝则主要以混乱 驾驭者来解决内部纠纷问题。 二、管理者的素质与技能P11 （一）管理者的素质要求 （二）管理者的技能要求 （一）管理者的素质要求p11 1.思想品质 2.知识素质 3.能力要求（P12） 4.身心素质 5.创新素质 v(二)管理者的技能要求P12 q 技术技能运用管理者所监督的专业领域中 的过程、惯例、技术和工具的能力。 q人际技能成功地与别人打交道并与别 人沟通的能力。 q概念技能把观点设想出来并加以处理以及 将关系抽象化的精神能力 3观念技能 观念技能是指对事物的洞察、判断和概括技能，它 包括以下三个方面： (1)预测技能。当组织内外环境发生变化时，管理者 要能够及时地预测这些变化对组织未来发展的影响 。 (2)判定技能。当意想不到的事情发生时，管理者应 具有迅速判定问题实质，果断采取对策的能力。 (3)概括技能。管理者应具有在纷繁复杂的信息中， 抽象出对组织有重要影响的关键信息的能力。 不同管理层级需要的技能 高层 管理 中层 管理 基层 管理 人际技能 技术技能 概念技能概念技能 当联想提出“关联应用”时，它已不再是一家纯粹 的PC组装销售商，它正在进行战略转型与产业升级 。联想需要找到适合自己的IT研发方向，发挥自己 作为国内最大的IT公司在信息化进程中的领袖作用 。在这种情况下，它得提出新颖的、响亮的、具有 前瞻性的“概念”。为什么会是“关联应用”呢？ 首先，联想尚且无法涉足IT核心技术及基础理论的 研发，但又需要强化自己的技术色彩，故着眼于应 用技术开发；其次，在“3C融合”、终端智能化的 背景下，联想的产品线在扩大，迫切需要研究不同 产品、不同技术之间的相互关联性。 概念技能”能体现企业的王者之风，蓝色巨人IBM 深谙此道。近年来，IBM不惜花费重金大打主题为 “电子商务e-business”的广告，这些广告通常不 提具体的产品与服务名称，IBM图的是什么呢？IBM 通过广告告诉消费者的是，“电子商务前景美好， IBM是这个领域的领导者”，其企业形象得到了巧 妙的强化与提升。IBM随后提出的“随需应变”更 具有功利性与进攻性，因为它直接为IBM拓展市场 服务，并间接地抨击其竞争对手没有从客户的需求 出发。“随需应变”概念的诞生同样有其特定的产 业背景，即客户开始节约IT预算支出，理性反思信 息化投资，只求合身、适用，不愿浪费、冒进。 “概念技能”实质上是一种战略思考及执行的 能力，多数企业非常需要它，但如今只有大企 业才可能创造“新概念”，并“挟之以号令诸 侯”，这是众多企业管理者们应深思考的问题 。 管理者的概念技能是指管理者将自己的观点提 出来并且经过加工处理将关系抽象化、概念化 的能力。具有概念技能的管理者他会把自己的 组织看成是一个统一的整体，并且能够熟悉各 个小组之间的关系，能够正确的运用自己的各 种技能来处理组织中出现的问题，能正确的行 使管理的七种职能，将自己的组织问题细分化 ，各个击破实现企业的目标，具有很强的概念 技能的管理者能够认识到组织中问题的存在。 能够正确的分析组织出现的问题，并且拟定正 确的解决方案加以实施，从这里我们可以看出 管理者的概念技能对于高级的管理者最重要， 中级的管理者次之。 升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在 他准备去接任此职的前一晚上，他浮想联翩，回忆起他 公司工作20多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后 就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。 他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所知甚 少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天都手忙 脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位 所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方 面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了 工作。经过半年多时间的努力，他己有能力独担液压装 配监督长的工作。可是，当时公司没有提升他为监督长 ，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内 的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业 管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时， 他发现自己不能只是关心当天的装配工作状况。 他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成 许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从 事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久 ，他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因 为公司己安装了许多新的设备，吸收了一些新的 技术，这令他花了整整一年进间去装订工作手册 ，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要 让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需 要有很多讲究的。 他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方 法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该 公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经 常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后 ，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些 工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他们可 以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得 更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完 成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规 划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申 请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁 被正式提升为规划工作副总裁。 他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职 务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦 。例如，他感到很难预测1年后的产品需求情况，可是 一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一 般都需要在数年前做出准备。而且在新的工作岗位上 他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门 之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越 来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作 程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了 成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这 一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总 裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道 ，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自 己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚 未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要 上任了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此而担 忧! 分析讨论 1、你认为郭先生当上公司总裁后，他的管理责任 与过去相比有了哪些变化，应当如何去适应这些变 化 ？ 2、你认为郭先生要胜任公司总裁的工作，哪些管 理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试 加以分析。 3、如果你是郭先生，你认为当上公司总裁后自己 应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的成绩？ 1郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是 作业管理，作业管理的特点是（ ） A计划内容具体且时间单位较短B计划内容具有较 强的灵活性 C计划的风险性较低DA+C 2郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管 理职能所发生的主要变化是：（ ） A用在领导职能的时间增加，其他职能时间减少 B用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时 间减少 C用在决策的时间增加，其他各项职能时间均减少 D管理职能对各个层次的管理者同样重要，不存在耗 费时间和精力方面的变化 3郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时 间去装订工作手册，对此，你的评价是：（ ） A正确，因为工作手册的修