2014公司财务管理体制设计.ppt

第 九 讲 公司财务管理体制设计 u集权与分权的界定 u集权与分权的趋势 u集团财务控制体制具体安排 u集团会计控制 u集团内部监控制度 u我国企业集团体制的改革与完善 一、集团财务管理中集权与分权的界定 l发达国家大企业（集团）组织特制的类型 与特征 l从组织机构的模式上把握集权与分权的界 定 l从母子公司权力分配上把握集权与分权界 限 发达国家大企业（集团）组织体制 的主要类型和特点 l控股公司结构（Holding Company,简称H型结构）： 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的 采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源 。 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。 l集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure, 简称U型结构）： 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集 中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是 成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中， 80%采用U型结构。 l多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。 是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人 员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务 部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整 体协调。各事业部享有日常经营权利。 其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年幸福杂志美国 500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到 1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5%， 其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企业通 过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U型企业， 79.4%的企业建立了M型结构。 M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。 l集权型财务体制存在于相对简单的、 规模较小的集团公司。具体形式有： u直线制结构 p特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指 挥与管理职能，不设专门的职能结构。 p要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识 和能力。 p优点：机构简单，决策迅速，责权明确。 p确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事 务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。 u职能制结构 p特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自 职能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示 。下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上 级职能部门的指挥。 p优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大 的需要。 p缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调 困难，造成管理上的迟缓和混乱。 u直线职能制 p特点：管理人员分为两类 一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的 工作负有全部责任的指挥人员； 一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和 下达命令的职能人员。 p优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发 挥职能人员的专业特长。 p缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。 l分权型财务体制存在于相对复杂的、规模 较大的大型或特大型集团公司。具体形式有： u事业部制 p特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事 业部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营， 独立核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公 司负有完成利润计划的责任。 p适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产 品品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。 p优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力 研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改 进整体效率。 p缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都 建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。 u矩阵式结构 p特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横 向关系相结合。 p适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶 段、需要多种专业知识的公司。 p优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、 试制或生产时，能把各类专家集中在一起。 p缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化 的行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾 。 u多维制结构 p特点：财务管理系统由三个方面组成， 即按产品划分事业部，形成结算中心； 按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心； 按地区划分专门机构，形成地区结算中心。 p适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 p优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委 员会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协 调关系、及时沟通信息，改进决策质量。 p科目四模拟考试 / 科目四 考试网 l投资决策权： u集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确 定投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。 或针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公 司自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调 动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在 整个集团公司的资本总额中是微不足道的。 l筹资决策权 u集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内 部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制 财务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的 筹资政策和很低的自主筹资比率。 l资金控制权 u集权型：集团公司对全集团的现金流转通过 财务公司、内部结算种方式保持严密的监控 ；对子公司的成本费用管理制度制订与实施 过程把握细致。 l收益分配权 u集权型：对于子公司的利润分配，由集团统 一支配调度或采用上缴利润比率很高等办法 。 l人事管理权 u集权型：可采取对子公司的财务主管人员由 集团公司统一委派的制度。 l工资奖金分配权 u集权型：由集团公司统一制定集团的工资奖 金分配比例，子公司在不违背分配原则的前 提下，自行决定工资总额和分配形式。 l资产处置权 u集权型：子公司的关键设备、成套设备、重 要建筑物和限额以上的资产处置报集团公司 批准，其余资产处置可由子公司自主决定。 二、集团公司集权与分权的趋势 l集团公司的财务特征决定分权的必然性 l集团公司的规模效益、风险防范要求集 权的必要性 l影响母公司对子公司控制形态的因素 l科目四安全文明驾驶 /st/aq/ 科目四 考试网 2.集权的必要性 l取得规模经济的效益 人才、技术、资金、信息、物资 l贯彻集团公司的经营信条、战略计划、方针 l综合考虑、统一规划公司的税收战略 l防止财务失控，出现内部管理的：“诸侯现象” l对某些企业是必需的： 新设立的企业集团；坚持主业经营的企业；连锁店等。 结论：结论：由于集团最高管理层统一决策，有利于规范各成 员企业级各级管理者的行动，最大限度的发挥企业集团 各项资源的复合优势。但是，对高层管理者的要求较高 ，对信息传递与处理的要求也较高，否则有可能造成独 断专行，缺乏灵活性和应变能力。 2.对子公司投资活动的控制 l明确集团公司的投资战略意图和基本原则 l合理确定子公司投资决策权限范围 l投资可行性研究及决策机制控制 l投资方案实施中的财务跟踪调查 分析原因、作出改进或推出的战略分析 绩效考评与奖惩 财务总监委派