《危机公关案例分析》PPT课件.ppt

从三鹿可以看到中国企业是如 何处理危机 营销09-1 许亚亚 国企危机公关缺什么 与三鹿集团在危机面前无力招架一样，许多 国有企业不仅危机防范意识差，而且由于危机处 理系统不完善，导致在危机来临之际一败涂地。 而与此形成鲜明对比的是，国际巨头却在危机面 前能够从容对待，这其中的区别何在？为何国有 企业危机频发且应对无策？ 对于企业来说，产品或者服务发生质量问题 往往是致命的。 但肯德基在发生苏丹红事件之后，虽然处理不当 受到全国媒体口诛笔伐，但苏丹红的关注热点过 后，肯德基餐厅中依然人头涌涌。而各地的肯德 基早前也曾被曝出售卖过期食品、在汉堡包中吃 出铁钉等杂物事件，但除了全国各地媒体兴奋地 炒作一回之外，市场反应却一片平静-光顾过肯 德基的顾客照样光顾，没有光顾过的顾客也在朋 友鼓动下跃跃欲试。 危机之后，在肯德基餐厅一片歌舞升平的笑 声中，国企南京冠生园黯然的背影却让人无法忘 记。 2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做 月饼，在危机发生之后，不仅是媒体一致 讨伐，消费者更是齐心-在对某个品牌或某 种产品失去信心上，中国消费者往往有惊 人的一致性，冠生园彻底无人问津，仅仅 短短几个月时间就让冠生园黯然被市场抛 弃。 同样是产品质量危机，为什么肯德基危机 与冠生园危机对品牌的影响会截然不同？ 在危机面前，同样受到媒体口诛笔伐，同样受到 市场与消费者的质疑，但跨国品牌却往往都能化 险为夷甚至转化为另一次商机(如康泰克的PPT风 波)，而国企品牌在危机来袭时，如果不是兵败如 山倒一蹶不振，就是彻底倒闭销声匿迹。 当我们深究跨国品牌与国企品牌在管理及成 长上差别时，不难发现为什么两者在品牌抗风险 能力上有如此大的不同。 危机意识薄弱且品牌的历史沉淀厚度不同 宝洁、肯德基、强生等著名品牌都成长了 几十年甚至上百年时间。在多年的市场行 销中，这些著名品牌历经许多年的风雨， 已经沉淀了丰富的品牌内涵，有着很强的 品牌影响力，有的品牌甚至成了一个国家 的精神象征如可口可乐。正因如此，消费 者的忠诚度也相当高。同时，这些企业的 危机意识非常强烈，建立了完善的危机应 对机制以处理任何潜在的危机。 相对而言，中国的国企品牌大都成长时间短，而 且许多品牌都是依靠着铺天盖地的广告投放在短 时间提升自己的知名度，但在品牌的美誉度与影 响力的塑造上，本土国企大都缺乏经验或者品牌 管理意识不强。从品牌知名度到品牌忠诚度，本 土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更 重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生 危机，消费者就会倒戈而去。而对危机的忽视以 及危机意识的薄弱，则是导致国有企业容易受危 机侵蚀的重要原因。 品牌的综合管理能力不同 品牌的背后是企业。国际品牌背后的企业都有 着完善的管理机制，纵使品牌出现问题，总部能 迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理， 从成立危机应急中心、强化内部管理、控制终端 销售等。跨国企业强大的综合管理能力往往能够 迅速地将危机的影响控制在一定范围内，而不会 让危机影响到企业的正常运营，从而保证品牌危 机能够被有效解决。 而那些因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究 起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。 就如冠生园，表面是媒体的错误报道让冠生园品 牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索 ，冠生园混乱的内部管理是造成品牌失败的主因 。 品牌战略规划能力不同。 品牌历史沉淀厚度的差距，是造成国际品牌 与国企品牌的抗风险能力不同的原因之一，而品 牌的战略规划与管理意识不同也是两者差距的主 要原因。 国际品牌的战略规划往往是以长远发展为导向 ，注重对品牌的内涵建设、美誉度的建立，以及 如何建立起消费者对品牌的忠诚度。正是这种长 远的战略规划让国际品牌有了深厚的基础，其抗 风险能力也大大加强。 而中国许多国有企业习惯只看眼前事，对品牌 的发展没有长远规划眼光。在一个市场竞争日趋 激烈、商业运作秩序更加理性的社会中，竞争态 势往往一日千丈，战略规划的缺失会引致企业对 外界发展变化预料不足，所以对危机事件处理往 往手足无措，最终对品牌造成严重的伤害。 品牌的建设就如人的成长，有阶段性跨越与必 经之过程。前期基础阶段越扎实、越坚固，其发 展之后劲势必更为持久有力。可惜，许多中国企 业家总是抱着急功近利的心态，依靠着大量的广 告费砸向市场，幻想让自己的品牌一夜间红遍大 江南北。虽然在短时间内能迅速建立品牌的知名 度，但在品牌的产品管理、生产管理、人员管理 、渠道管理等内部因素未能跟上品牌发展速度时 ，过高的知名度只会产生“木秀于林，风必摧之” 的境况。 虽然巨额广告费打造出来的品牌知名度能够让 国企在短时间内春风得意，但一旦危机来临，竟 然没有一家企业挡得住危机的侵蚀而不严重受损 。可以说，危机意识薄弱、战略的缺失、管理混 乱浮躁，是导致许多国企品牌频发危机的的原因 。 对于任何一家希望能够长久发展的国有企业来 说，建立完善的危机公关体系是品牌管理过程非 常重要的一环。因为在企业运营过程中，无论是 大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危 机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事 情。 企业要做的重要事情不是期望危机不发生，而 是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在 危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品 牌的负面影响。 国有企业作为政府“红旗下的蛋”，在许多方面 都受到政府的支持与保护，所以长久以来的依赖 习惯使得国有企业对危机事件并不敏感，更不用 说能在企业内部建立完善的危机体系。在三鹿危 机大规模爆发之前，三鹿已经发生事件的苗头， 但并没有立即采取相关措施进行处理，而是在上 报政府相关部门之后，任由事件继续恶化，最终 局面一发不可收拾。 与三鹿一样，一些老国企同样有严重的依赖心态，虽然发 生了危机苗头但由于意识薄弱，加上总想着有政府部门做 后盾，使得错失了危机管理的最佳时机。 过于依赖于政府的同时，部分国有企业显然忽视了对 于公众以及代表公众利益的媒体的敏感性。 媒体不仅仅是党和国家的喉舌，它更是广大消费者的眼 睛和耳朵。随着媒体自由度、独立性、公信力的增强，加 之互联网等信息技术的助推，社会舆论监督的功能也得到 了进一步地放大，并形成了一种不可忽视的力量，与其他 力量对违规企业形成了合围之势，而以央企为首的国企作 为中国企业群的主体，更是受到前所未有高度关注。媒体 的高度聚焦，使得国企运营的点滴失误都更容易被放大或 曝光，最终演变成危机。 危机管理之道：化解陌生人敌意 2008年以来，企业危机事件激增，东航返航危 机、抵制家乐福事件、玫琳凯“政府公关”泄露事 件等等，汹涌而来的各种各样的重大危机给企业 造成重创。在这些事件中，国企也不能幸免，而 且更需要引起重视。 危机是一个事件还是一种常态？对于这个问题 的深层次思考有助于我们更好地认识危机的本质 以及在危机发生之后更好地进行应对。危机如果 是一个事件的话，那么说明危机发生的偶然性， 企业对于危机防御可有可无； 危机如果是一种常态的话，那么说明危机发生的潜伏危机 性始终存在，企业必须有强烈的危机意识，而且必须构建 起完善的危机应对预防机制，才能够确保在企业来临之际 应对有度，将危机的影响降到最小。 在社会心理学家看来，当企业危机发生时，公众往往 对企业会产生一种称之为“陌生人的敌意”的怀疑与警惕心 理。“陌生人的敌意”是引致恐惧、防范、攻击和冲突的一 个重要的心理根源，意指公众对企业会有一种防范陌生人 般的敌对情绪。正是这种弥漫于公众中的天然防范心理， 则会使得突然爆发的企业危机事件，会迅速超出单一服务 事故、产品问题等引致危机本身的范围，而蔓延成一场对 企业或行业严重的信任恐慌。 在来势汹汹的危机狂潮中，出现公关危 机的国有企业要有效化解“陌生人的敌意”， 已不是简单对外发布一份声明、做一次职 业道德宣誓秀或向草草向公众道歉了解可 以化解的。企业必须是在正视“陌生人的敌 意”危机的深层破坏力基础上，从策略高度 入手，综合考量此次危机的多方面影响， 从而做到从点到面、从战略到战术的全方 位危机管理。 当重大危机发生时，公众会产生三种心理情绪： 焦虑(因为对发生事故原因的不了解)、怀疑(怀疑 企业引发危机事件的意图、目的)、敌对(对企业 产生强烈的仇恨或敌意) 按照常规理论，在企业公关危机发生后，我们 可以看到大量的公众疑问出现在网络媒体、BBS 、博客之上，公众焦虑(或是好感心)在危机事件 发生一两周内将达到高峰。如果企业不能有效化 解这些焦虑，将可能使公众的这种焦虑感不断升 高。 所以对于企业来说，化解危机的有三大策略- 1. 化解焦虑感。在危机事件发生之后，企业应 该立即释放大量信息，将企业对这次事件所掌握 的、了解的全面信息向公众和媒体公布。最好能 建立一个专门的事故进展说明的网站(或开通专门 的热线电话)，使其成为外界了解此次事件最权威 、最全面的资讯来源，以化解公众或媒体由于信 息了解的不全面产生的焦虑感，同时，避免事件 被其他媒体解读过程中，产生更多的歧议或错误 信息。 2. 化解怀疑感。在事件发生之外，公众一直怀疑 事件的发生不是偶然的，更不是纯粹天气等客观 因素的造成。所以，化解公众怀疑情绪的持续上 升，重要的步骤就是对危机事件立即采取行动， 阐述事件的缘因，以坦诚的态度取得信任。 负面批评情绪很多时候来自网络的煽动，要有 效地化解公众的怀疑感，企业还应该立即对几大 门户网站重点论坛进行管理，以合作、沟通的方 式，尽量减少网络媒体对此次事件的过于开放式 的、尖锐的负面引导。同时，有步骤地释放一些 正面的声音。 3. 化解敌对感。当公众利益受到伤害时，他们 自然会产生对企业的敌对情绪，所以危机事件发 生之后，企业应该立即根据实际情况，拟定相应 的补偿措施，扼制这种敌对情绪的进一步上升。 补偿措施的制定不仅要合理，而且补偿行动应该 更迅速，因为公众的敌对感往往会随着事件的延 长而不断上涨。 因为危机事件的严重性对企业品牌造成巨大的 负面影响，所以除了采取措施化解公众敌对情绪 之时，企业也应该对危机管理架构及危机价值导 向进行重构。从企业内外管理的高度上，重新塑 造公众的信任。 4. 公司管理透明化。在发生企业危机之 后，企业备受指责的源头之一就是企业内 部管理的混乱不堪，所以进行危机管理架 构重构的目的就是使公众对企业有更深的 了解。可以借助进此一次内部管理的透明 化运动，如邀请媒体和顾客代表来公司参 观、交流，也可以借此举办一次专家研讨 会，借专家之口表达企业借此反省、锐意 求变求新、精益求精的坚定意愿。 5.内外沟通畅化。危机之所以会因小变大、因大 变得更加严重，很重要的一点就是企业沟通体系 存在问题，信息的不对称会造成危机深化。 所以在遭受危机事件冲击之后，企业首先应该 考虑如何建立更有高效有序的沟通体系，确保任 何事件的反馈、交流更迅捷。如可以成立总经理 接待日(或开设总经理博客)、设立顾客意见反馈 和建议的热线(不是销售热线)。这些沟通体系不 是纯官方的，而是更多带有个性化的色彩，以显 示沟通意愿是诚恳的。 6.公众利益至上化。企业危机发生之后，许多受影 响的顾客必然会存在强烈地不满或者恐惧的情绪。这 种情况下，建立相关产品或者服务的召回机制和必要 的赔偿制度就显得很必要。然而，有限的赔偿金额是 难以真正化解这种不满的。所以，为了表达公众利益 至上化的立场，企业有必要做出壮士断腕的举措，主 动以严厉的姿态对相关责任人进行处分(而不是等上 级管理机构下了处理通知)，以这种高姿态表明企业 是一个将公众利益放于首位的公司。从内部管理来说 ，这种处理可以是一种对舆论的“伪迎合”，即广而告 之对某个责任人采取严厉的处罚，但实际上处罚可以 根据企业实际情况适当放宽，一方面顺应了舆论的高 度期望，另一方面则照顾了企业的实际情况。 除了处理之外，企业可以从提高公众价值的角度去表明公 众利益至上化。如东航可以制定更有效的延误赔偿标准， 或将每月31日为“东航-安全体验日”，在这日乘坐东航的乘 客将获得更大的折扣，以这种方式去重建乘客的信心。 危机预防：建立内部危机防御体系 建立完善的危机公关体系已经成为国有企业品牌管理 过程非常重要的一环，因为在国有企业运营过程中，无论 是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜 伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。杰出的企业 要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危 机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机 的扩散，降低危机对品牌的负面影响。 公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免 的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预 见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁 ，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的 发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败 教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵 御危机侵害的有力武器。 树立危机意识。要培养企业全体员工的忧患意 识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识， 能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为 企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的 准备。 设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员 组成：企业决策层负责人、公关部负责人和其他 一些公司主要部门的负责人。这些成员应保证其 畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转 型为危机领导核心。 建立危机预警系统。企业公关危机是企业内外环 境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必 然要显示出一些信号。 当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要 提请决策部门注意并进一步加强监测： 对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政 府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财 务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转 效率不断降低。 制定危机管理方案。对于一个企业来说，有效的公关危 机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施 公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有 可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考 虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在 问题；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要 解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动 计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正 具体方案。 企业内部媒体公关培训。在企业发生危机时，企 业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地 回答媒体的问题，是化解危机公关的-个重要关键 。预先对企业领导者及公关人员进行这方面的培 训是非常重要的。 建立并维护良好的媒体合作平台。定期与媒体 进行沟通，获得媒体的信任与支持。 加强企业内部传播流程管理。适时进行危机预 演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情 。 危机处理：建立快速的反应机制 对任何一个国有企业而言，身处这样一个危机无处不在、 负面消息随时出现的网络时代，应对危机的最好方法就是 构筑起危机天盾，去应对危机事件的发生与处理。 成立危机处理小组。危机发生时，企业要以最快的速度 成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过 系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方 案。 高度重视危机公关的处理。企业出现危机公关后，高层 领导必须以“新闻发言人”身份出现，在第一时间以坦诚的 态度出现在媒体和公众面前。 统一危机事件处理的发布渠道。企业发生危机公关时， 要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保 持良性的互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处 理的唯一的渠道，保证信息传递的正确、及时。 积极主动。无论危机事件的起因何在，企业都应以积极 的态度主动进行处理，为妥善处理危机创造良好的氛围， 而不应推卸责任，消极等待，贻误处理危机的最佳时机。 情感联络。在危机事件发生后，公众往往有着强烈的抵 触和怨恨心