[工程科技]一汽集团采购战略简介.ppt

形成一汽集团采购战略简介形成一汽集团采购战略简介 中国一汽车集团公司中国一汽车集团公司 Date11 1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照 国家供应商数量汽车年销量（万辆 ） 通用（GM）12001100 福特1000800 大众（VW）1000498 戴克（DC）466455 丰田（TOYOTA）212617 一、采购环境分析一、采购环境分析 Date21 2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年 ） 汽车公司供应商数量汽车年销量（万辆 ） 一汽集团360058 上汽集团50456 东风集团40 长安集团30 广州本田6 Date31 （1）九个子公司资源调查情况对比 2002年年底零部件、原 辅材料供应商代数和 汇总 2003年5月零部件、原辅 材料供应商代数和汇总 36003756 3、一汽资源管理现状 Date41 （2）集团供应商总数2003年5月统计情况 零部件、原辅材料 供应商代数和汇总 (15家整车公司、17家零部件公 司) 供应商合并同类项 后数 量 4945家3351家 Date51 4、同行业资源状况对比2002年统计资料 Date61 国际先进 采购战略 5、国际先进 采购战略 同步采购 平台战略 全球采购 系统、模块化供货 战略性外购和外包。 集中采购 与供应商建立战略伙伴关系 Date71 国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用 化程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。 雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台 战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采 购成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿 美元。 汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的 零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式 上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主 机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分 。 6、国际大型汽车集团实施的采购策略 Date81 美国通用公司将公司27个世界范围的独立采购单位 合并成一个零部件采购中心，集中管理，1992年和 1993年两年节约近40亿美元。 主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而 是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是 提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创 造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应 商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市 场所需的成本。 国际大型汽车集团实施的采购策略 Date91 同步采购同步采购 集中采购集中采购 系统开发系统开发 模块采购模块采购 建设一汽具有竞争力的供应链管理体系建设一汽具有竞争力的供应链管理体系 期望 战略要点 全球采购全球采购 二、一汽集团采购战略与政策要点二、一汽集团采购战略与政策要点 （一）采购战略（一）采购战略 Date101 市场需求采购管理同步采购 参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求 参与 产品开发 参与 生产准备 1.决定供应商 2.决定价格 批量生产 SOPEOP 1、同步采购：采购前移、参与全过程 Date111 前期采购 集团组织中心化 信息汇总 分析 采购委员 会决策 采购需求 子公司5 子公司n 子公司4 子公司1 子公司2 子公司3 2、集中采 购： 组织集中 规模集中 决策集中 Date121 3、全球采购： 高技术 低成本 v 资源国际化 1. 经营国际化 2. 合资、合作的需 要 3. 国际物流 4. 信息技术支持 Date131 供应商分级管理 核心供应商培育 4、模块分类 安全系统 组合仪表 仪表板模块 暖风空调 前端 保险杠 线束 车门线束 车门模块 车门支架 座椅 排气 油箱 制动系统 系统开发 模块采购 Date141 （二）采购政策： v由“双赢”向“四赢”（供应商、客户、主机厂、社 会）发展。 v集团整体利益至上。 Date151 1、加速资源网络建设，增加对采购资源的控制和调配力度 。 （1）采购活动以先进的采购管理信息为支撑，实现采购信息的快 速传递与共享。 （2）有一支优秀的采购人才队伍，他们能从众多生 产同类产品的 供应商中选出最具竞争力的供应商，而不仅仅是价格便宜。 （3） 规模 = 寻找规模共性 （4） 品牌 = 充分发挥集团公司的品牌优势 （5） 信誉 = 规划的合理性和政策的一致性， 并保持与供应 商的战略伙伴关系。 （三）采购战略目标（三）采购战略目标 Date161 2、增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为 集团公司市场竞争的核心优势。 （1） 适应大集团管理的采购组织结构。 （2） 一汽集团的所有子公司都应按照同一采购流程 和标准，来从事采购活动，这一标准以“高效、控制 、简捷、增值”为标志，能充分体现一汽的总体战略 思想和企业文化。 Date171 1、建成集团采购资源网，统一资源配置 （1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数量3年内由 4139家整合到1500家。 （2）A级供应商达到40%，（包含推广ISO/TS16949、ISO14000 、ISO18000贯标）。 （3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国际化的需要 。 （4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资源；利用供 应商创新，加速生产深度&开发深度的变化。 四、一汽集团今后五年采购规划目标四、一汽集团今后五年采购规划目标 Date181 2、 全球采购目标 （1）资源目标：2008年实现对国外资源的全部了解 掌握、形成评审评价能力和全面控制能力。 （2）信息目标：2008年实现与国外供应商的EDI（电 子数据交换）及EC（电子商务）。 （3）组织机构目标：2008年实现集团采购部领导下 的集团国际采购的组织统一，设国际采购室。 （4）人才目标：2008年拥有一批熟知世贸规则和国 际贸易规则，具备国外采购相关知识（法律法规、国 际商务谈判、价格成本、采购运输业务）的国际贸易 人才。 Date191 3、发挥集团规模采购优势。 （1）建成电子商务平台。 （2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。 （3）通过B2B实现采购集中度：生产材料70%、非生产材料50% 。 （4）采购预算准确度达到80%。 （5）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性 ，增加与扩大服务采购（酒店、保安、保洁、车票等）的范 围,降低采购总成本。 Date201 4、集中采购管理的方向（原材料、零部件、设备和服务 等） 产品开发 建议规格 前段 运控评价 策略选择 供应商 选择 进度检查 与评估 生产准备 确定 供应商 签订合同 订单管理 催交 接货验收 供应组织 结算付款 后段 采购部组织、各部门共同完成 成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、关系改善 统一实施信息系统 组织体系建设、人才队伍建设 流程 支撑 （资源优化） Date211 5、建成采购管理体系，实施采购全过程的监控。 （1）明确职能定位、职责范围；统一采购系统组织机构设置 ，强化组织中心化，建立集团统一的的采购标准模板（流程 、组织结构、功能、操作规范、标准），使采购机制确保采 购信息顺畅和采购功能的有效发挥。 （2）实施“运控评价”，使全集团执行统一的采购政策、标 准、流程，树立采购委员会“决策集中”的权威性。 （3）构建采购专业人员知识体系，培养一支具有全球采购能 力的系统化、专业化的专家型管理人才队伍，占采购管理人 员总数的1/3。 （4）建设集团统一的采购系统平台。 Date221 采购资源网采购资源网 采购采购 子公司子公司1 1 子公司子公司2 2 子公司子公司3 3 子公司子公司4 4 子公司子公司n n 供应商供应商1 1 供应商供应商2 2 供应商供应商3 3 供应商供应商4 4 供应商供应商n n 完全集成的B2B平台 产品目录管理产品目录管理 用户管理、流程管理用户管理、流程管理 采购需求产品供给 结算结算物流物流 a、建立集团公司统一的电子商务平台 2019/1/25231 建成供应商、制造商和客户合作的物流信息技术平台 建成高起点的物流信息网络 采购部门 贸易网 贸易网 物 流 配 送 网 物流中心 物 流 配 送 网 供应商 物流 客户 仓储 资源 运输 资源 井 然 有 序 b、建成采购物流管理体系。 Date241 物流中心 供应商 制造商 订单 C B A 订单&装载通知 装载 & 发运 C B A A B C 客户 C 客户 B 客户 A 发送 收货 分配 分配 c、建成增值的一体化 物流价值链 Date251 五、实施方案与措施五、实施方案与措施 1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计 保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式 Date261 现有资源 优化资源配置 子公司资源分析 制定整合方案 分步骤实施 采购需求 战略性选择潜在供应商 确定潜在供应商 生产准备 资源整合 确定供应商 集中组织 集中决策 共同实施共同完成 供应商评价模板 产品分类、物料编码 供应商分类、统一编码 模块核心资源 ） 总成 部件 关键资源 零件一般资源 采购资源网 集团采购战略 分级管理 支撑 关键总成 附加值较低的零部件、材料 一般总成 集中组织集中决策 分散操作 部件 1、优化资源配置 Date271 2、构建采购管理平台 采购部开发的采购信息系统功能 工艺文件管理 物料清单 BOM 路线管理 供应商管理 库存管理 物料入库管理 物料出库管理 物料存货管理 计划管理 年度经营计划 生产作业计划 采购计划 合同管理 年度合同管理 月份要货订单管理 结算管理 财务总帐管理 应付帐管理 材料核算 销售管理 资金管理 费用管理 Date281 3、明确采购责任、统一组织功能设计保证流程贯通 功能设置方案 潜在供应商 生产准备 价格确定 总体协议 质量评审 采购质量 仓储与供应 订单与催交 绩效评估 结算 三级公司 新产品开发 集团公司采购部 子公司采购部 信息系统 管理运行控制 功 能 组 织 物流 财务 重大事项采购委员会决策 Date291 （1）集团采购部以优化资源配置、目标成本控制、质量能 力认证和确定采购策略为重点；子公司采购部以日常的 采购供应业务为重点。 （2）以采购控制程序等18个程序文件为主线，进一 步优化采购流程。 （3）对各类物资的采购逐步形成一套集团统一的采购标准 、工作程序和业务表单。 （4）通过“运控”体系对采购流程的全过程进行监督，确 保采购流程的畅通。 为此： Date301 A、完善、统一系统功能设计，为有效实施管理 运行控制做好基础工作 a 统一规划集团公司采购系统组织机构，对子公司采购功能 进行标准化设计。 生产准备功能 价格管理功能 订单管理功能 质量管理功能 b 建立集团公司统一的采购政策、标准、流程，对各项采购 业务进行标准化模版设计。 c 对集团采购系统人员进行培训、考评，实行采购人员持证 上岗制。全面开展对集团采购体系运行控制评价工作。 Date311 B、强化采购委员会对系统的运控作用 a 重大采购事项必须由采购委员会集中决策。 b 由采购委员会统筹规划各层级采购组织的功能与采购责任。 c 子公司下属的分公司成立采购部必需报采购委员会批准。 d 新产品开发的采购组织工作由采购委员会分配任务。 e 采购委员会对供应商的确定行使质量与成本否决权。 f 采购委员会负责组织集中与专项采购会议，保持一汽集团的采 购政策、标准、流程的统一性，一个声音对外，重塑采购体系 形象。 Date321 C、集中决策组织集团公司采购部 系统组织功能设计、划分采购责任、制定采购标准模板、培训采 购技能、运行绩效评价。 为产品开发提供资源支持、组织实施生产准备。 作出采购战略决策，并完成重要物资采购的关键环节。 统一进行供应商质量评审、实施采购信息系统。 D、分散操作组织子公司采购部 完善 “六种功能”生产准备功能、价格管理功能、订单功能 、仓储功能、信息功能、质量管理功能。 质量评审的功能集中于集团采购部。 Date331 E、采购流程与职能定位 产品开发 建议规格 集中决策过程 采购部运控评价 策略选择 供应商 选择 进度检查 与评估 生产准备 确定 供应商 签订合同 订单管理 催交 接货验收 供应组织 结算付款 分散操作过程 子公司参与 成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、关系改善 统一实施信息系统 组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 流程 支撑 （资源优化） Date341 采购政策手册 中国第一汽车集团公司 2001年2月 供应商须知 中国第一汽车集团公司 2001年2月 确定潜在供应商 中国第一汽车集团公司 2001年2月 确定供应商 中国第一汽车集团公司 2001年2月 供应商质量改进 中国第一汽车集团公司 2001年2月 供应商质量评审 中国第一汽车集团公司 2001年2月 统一的采购标准统一的采购标准 Date351 零部件、原辅材料采购控制流程图 组织签订 年度采购合同 成本 改善 确定潜在供应商 供应商编码 产品路线录入、备案 结算 确定目标纲领、成本 价格控制 月订单发出 物流、检验 采购信息系统 生产准备 签订价格协议 推荐潜在供应商 价格、考察 、评审 采购系统评价结果报采 购委员会 采购需求 责任者流程描述 规划部、技术中心、财务 控制部、采购部、 子公司 采购部、技术中心、 子公司 采购部 采购部、子公司 采购委员会批准 采购部 采购部 子公司、采购部 子公司、采购部 采购部、子公司 采购部、子公司 子公司、采购部 子公司 子公司 子公司 采购流程及职责划分 标 准 化 的 采 购 流 程 Date361 在一年内初步构建一汽集团的采购专业人员认证知识体系 。（参考美国采购协会的CPP和CPPM） 对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。 4、加速专业采购人才队伍的建设 Date371 上架 收货 拣货 发运 分配 客户订单履行 仓库补货 仓储 拣货或移动分配 增值的一体化物流价值链 物流中心 旧模式 新模式 运行顺畅 5、 规划采购物流模式 Date381 A B A B Exchange A B 旧模式： 点对点交流、沟通 高效的单据处理 新模式：中心辐射交流、沟通 Date391 观念落后于现代采购管理理念风险 员工素质较低的风险 国际化人才短缺风险 国际政治、经济变化风险 资源整合优化风险 信息系统建设风险 资金保障风险（关键） 领导决策支持（关键） 六、风险分析六、风险分析 Date401 风险分析一 国外同行业已纷纷进入中国，正和我们争夺优秀 资源，而且具有优于我们的竞争力。 国内同行业正在优化采购管理和采购流程，使其 日趋简单有效。 世贸组织规则和国际贸易规则（法规）对我们全 球采购具有越来越重要的意义，我们正面临不懂规 则的严酷现实和风险。 供应商弱小，使供应链极其脆弱，难以实现零部 件的通用化、标准化、模块化。 Date411 序 号 风险名 称 危害程度采取的措施预期效果 1员工素 质风险 不适应“三化”要 求，采购战略目 标难以实现 加强学习和培训在较短时期内能有一定 程度的提高，可减轻风 险 2观念落 后风险 采购系统整体管 理和协调水平不 高，难以实施监 控 加强学习和培训部分员工在较短时期内 能有较大提高，可减轻 风险 3国际化 人才短 缺风险 国际资源难以掌 握 自己培养或引进 人才，并与进出 口公司协调共同 掌握资源 短时间内难以改变和规 避风险 4国际政 治经济 形势变 化风险 国际稀缺资源难 以掌握，造成供 货中断 加强对国际政治 经济形势的分析 和预测，为采