工程建设项目发包模式.ppt

第七章 工程建设项目发包模式 7.1概述 l概念 工程发包与承包是指发包方通过合同委托 承包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工 作的交易行为。 工程发包方建设单位或工程总承包单位 ； 工程承包方工程勘察设计单位、施工单 位、工程设备供应或制造单位等。 l工程发包与承包方式 l直接发包 l招标发包 l相关法规 l建筑法 l招投标法 7.2工程项目发包形式 l传统承发包模式 l施工总承包 l设计施工总承包 l平行承包 l联合体承包 l新型承发包模式 lEPC模式 l合伙模式（Partnering） l项目总控模式(Project Controlling) lCM模式(Construction Management lPM/PMC模式 代建制 1、施工总承包 设计和施工由不 同的单位完成。 承建商一般将项 目分包给不同的 专业分包商。 施工过程中，业 主在设计单位协 助下或者另请监 理单位对工程进 行监督，确保承 建商按图纸和技 术条款施工。 国内应用最广的一种建筑工程承包模式 特点 l优点 l(1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。 l(2)可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承 担相应专业项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工 期的效果。 l缺点 l(1)建设周期较长； l(2)设计与施工相脱离，设计变更较多； l(3)合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的 工作量大 适用范围 l(1)规模不大、难度低的项目，特别是普通工业 民用建筑工程 。 l(2)工程规模大、技术复杂，有能力承包这类工 程的施工企业很少。 l(3)业主由于竞争环境和优选承包商、降低中标 价的考虑，同时业主也有能力和经验做好项目 的协调管理工作，可以选择分项发包的组织模 式。 2、设计施工总承包 特点 l优点 l(1)交易成本较低，利润较高。 l(2)业主的管理简单，协调工作量少。 l(3)建设周期较短。 l(4)设计施工不脱离，设计变更少。 l缺点 l(1)业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险。 l(2)总承包商风险增大。设计施工总承包几乎承担了工程 的全部风险。 l(3)合同价格难以确定。 虽然这种模式优点颇 多，但条件过于苛刻。就 目前国内的承包商而言， 只有很少降低减少建设成 本的积极性。 适用范围 l(1) 结构比较简单，设计、施工工作量和项目 费用容易确定的项目。 l(2)对于复杂的大中型建筑工程，业主与设计 施工总承包商可以分阶段签订合同，即第 一阶段签订设计合同，待初步技术和设计完 成后，并通过业主和有关部门组织的设计审 查，确定了工程项目投资以后，再签订施工 承包合同。 3、平行发包 l平行发包，又称为分别发包，是指发包方根 据工程项目的特点、项目进展情况和控制目 标的要求等因素，将项目按照一定原则分解 ，分别发包给不同的施工单位，各个施工单 位分别与发包方签订施工合同。 建筑法第24条中不得将工程肢解发包的规定 l例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发 包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙 施工单位，将机电安装工程发包给丙施工单 位，将精装修工程发包给丁施工单位，等等 。 l例2：地铁工程施工中，业主讲14座车站的 土建工程分别发包给14个土建施工单位，14 座车站的机电安装工程发包给14个机电安装 单位。 案例 案例 l某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备. 建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基 础工程施工合同,设备安装工程施工合同.两个 施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得 到了批准. l基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及 设备运进现场,准备施工.经检测发现有近1/6 的设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返 工处理.安装工作因基础返工而受到影响,安装 施工单位提出索赔要求. 特点 l(1)对费用控制 l每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进 行投标报价较有依据； l但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程 的总造价，对投资的早期控制不利。 l(2)对进度控制 l某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开 工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期； l要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。 l(3)对质量控制 l符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利 ； l合同交界面比较多。 特点 l(4)对合同管理 l业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招 标及合同管理工作量太大，对业主不利： l 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大 。 l(5)对组织与协调 l业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担 类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利 。 l这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在 大型项目上的应用 4、联合体承包 l由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽 工程建设任务，以联合体的名义与业主签订 工程承包合同。 l以协议划分各自承担的主合同项下的责任和 义务 l联合体企业彼此承担连带责任 国际工程常用承发包模式之一 案例 l中国石油工程建设（集团）公司在执行合同 金额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目 （简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与 当地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程 联合体”，共同参与项目投标和项目执行。 l工程公司作为领导公司，以管理、技术之长 ，承担项目设计、国际采购、质量保证，并 对合作伙伴承担的工作进行督促、协调、支 持、检查。泰克诺公司以装备、人力资源优 势，承担了现场施工组织、进度、质量控制 等工作。 案例 l在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商 主要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管 线施工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度 河，还多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致 工期延误的风险无处不在。工期延误，将受到业主 最高3000万美元的罚款。二是成本风险，工程公司 为承包此项目，从国内融资9900万美元，如若工期 、质量得不到有效保证障和控制，成本上升便无法 回避，由此可能导致融资失败，给公司造成灾难性 损失。三是人身安全风险，巴基斯坦是当今世界安 全高风险国家之一，管线施工点多线长，如果发生 人身伤害，项目也会功亏一篑。 案例 l如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工 程公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解 决，又常常是事半功倍。 l比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到 过120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公 里，却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合 体”成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总 承包商索赔。 l又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低 了项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能 力、全方位做好中方人员的安全保障。 特点 l优点： l业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有 利于工程造价和建设工期的控制。 l联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险 能力。 l缺点： l在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中 途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。 5、EPC模式（Engineering 、Procurement、 Construction） l项目立项阶段，通常是业主聘用设计咨询公司，承 担项目的可研、概念设计和工程投资概算； l承包商选择阶段，则是业主聘请项目管理公司(PMC) 编制包括项目基础设计文件等在内的EPC总承包招标 文件，并根据项目业主的授权负责组织EPC总承包的 招标、评标、谈判工作； l项目建设阶段，则由EPC总承包商承担基础设计审查 和更新、详勘、详细设计、采购、施工、试运和开 车、质保等全部工作，并负责按照与项目业主签订 的EPC合同规定的工期、质量、成本和HSE等方面的 全过程管理。 5、EPC模式（Engineering 、Procurement、 Construction） l在EPC模式下，业主只要说明一下投资意图和要求， 其余工作均由EPC承包单位来完成，业主基本不干涉 承包商的工作； l承包商承担设计风险、不可预见的困难等大部分风 险； l一般采用总价合同，业主与承包商双方要先有一个 较长的谈判过程确定好价钱 ； l合同由业主或者指派一个业主代表管理，一般不用 聘请（监理）工程师参与合同管理； lEPC的付款方式是“里程碑”式的，而不是验工计价 ，即，是按照合同中约定的付款办法和时间支付， 而不是先由业主来审查工程量，再决定和签发支付 证书。 特点 l优点 l业主可以通过EPC总承包将实施项目的风险进行部分转嫁 ，其管理也相对简单。 l由单一总承包商牵头，可以防止设计者与施工者之间的 责任推诿，提高了工作效率，有利于缩短工期。 l由于总价包死，基本上不用再支付索赔及追加项目费用 。 l缺点 l(1)对总承包商的要求很高； l(2)风险承担过于集中； l(3)对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较 高； l(4)业主对承包商的监督控制不强。 国内外应用 l国外：据有关资料统计，目前美国有一半以 上的工程合同采用EPC模式，国际上大型项目 的总承包比例占到了80%。而对于投资规模大 、技术含量高、风险相对大的大型项目，如 石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了 100%。 l国内：总承包在工程承包市场中仅占10%左右 ，而且主要集中在几个专业工程领域，如石 化、化工、电力、冶金等。 讨论 l如何在我国推广应用？ 6、Partnering模式 l于20世纪80年代中期首先出现在美国。 l它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享 的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工 作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产 生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共 同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标 和利益的实现。 lPartnering协议，不是严格法律意义上的合同，一 般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理 、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、 公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是 有关合同中没有或无法详细规定的内容。 6、Partnering模式 l特点 l双方的自愿性； l高层管理的参与； l信息的开放性 l它总是与其它管理模式结合使用的。 l适用于： l业主长期有投资活动的建设工程； l不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程； l复杂的不确定因素较多的建设工程。 讨论 l成功的要素？ l现实中的推广。 案例润扬长江公路大桥 l一、概况 l润扬长江公路大桥静态总投资50亿元，大桥 规模在同类桥型中居世界第三、中国第一。 l中港集团二航局承建南汊悬索桥的北锚碇（ E1标）、北索塔（E2标）以及北汊斜拉桥（ C1标），合同总额约4.6亿元。北锚碇系“带 案中标”，为设计施工总承包。从地连墙、封 水防渗、深井降水到支撑桩、水平支撑、超 深基坑开挖与封底，都是一系列高新投术难 题。 案例润扬长江公路大桥 l2001年10月28日，润扬长江公路大桥北锚碇 的42段地下连续墙壁合一体 。北锚地连墙主 体的胜利完工，创造了两个完美的组合： l依靠自己的力量，164天完成； l形成了富有成效的“中字号”设计施工总承包联合体 。 案例润扬长江公路大桥 案例润扬长江公路大桥 l二、联盟理念的形成 l在润扬大桥的招投标过程中，二航局对自身的优势 进行了分析： l二航局的调控能力比较强。 l近几年来，二航局已在多个项目中尝试推行一些业务和 劳务外包的工作，积累了大量的管理经验。 l二航局在施工中一直注意推广一些先进的管理经验和有 益的先进思想。 l二航局在深水防渗、防漏的设计和施工方面的经验略显 不足。 l工程的风险特别大，工期比较短。 案例润扬长江公路大桥 三、组织结构 l根据润扬大桥项目的需要，中港集团二航局组建 了“矩阵式”施工项目经理部，设“七部一室”，即工 程技术部、财务部、物资管理部、设备部、质检 （质保）部、安全部、合约部、综合办公室。 l运作初期，项目部与伙伴单位的业务协调采用的 是多头联络的办法指派一个项目部副经理 作为专门的联系人和现场管理代表，并组建了联 络小组，进行日常协调。 案例润扬长江公路大桥 案例润扬长江公路大桥 l四、资源优化配置 l项目部优先满足以中水集团为代表的合作伙伴的 设备需要。当伙伴单位有设备调用要求时，向项 目部调度室发出调用请求，调度室将请求呈交设 备站，再由合约部确定租赁价格。中水集团所承 担的北锚地连墙主体工程是整个工程项目的“关键 工序”，在设备调用过程中，项目部遵循充分保证 关键路线的原则，宁可牺牲项目部自身的工期进 度，也尽量满足伙伴单位的需要。这一做法既赢 得了伙伴单位的信任，增强了联盟体的凝聚力， 同时也为工程全面完工争取了时间。 案例润扬长江公路大桥 l在物资调用时也遵循同样的“伙伴单位优先”的原则 。项目物资部对伙伴单位的物资调剂收取2.5的 管理费，在物资计划上将临时调剂造成的物资缺 口转移到月度计划进行库存补充。 l除联盟体内的设备和物资调用外，还存在随设备 的人力调用、二航局为中水工程局进行资金预支 、垫付结构性用材所发生的资金流动，以及和各 设计、监测单位发生的技术和信息流动。 案例润扬长江公路大桥 l五、协调机制 l协调各方、达成信用效应是“龙头”、“盟主”的根本职 责和首要素质。二航局的协调能力表现在： l把握对施工图设计的认知同一性； l督促各方履行合同规定的权责承诺外； l加强设计各方的信息交流渗透，邀请专家评审，在集思 广益中相得益彰； l对施工协作单位，在尊重其业绩和经验的同时，以“利益 共同体”为原则，以“一荣俱荣、一损俱损”为“诚、信”桥梁， 为其创造施工条件，全方位率先履行总承包责任。 案例润扬长江公路大桥 l六、管理制度和文化的融合 l在润扬大桥项目联盟体中，除了物流、资金流这些 有形的资源流动外，成员单位还存在着管理制度和 文化的无形资源流动，这就是成员间互相学习的过 程。 l1将以人为本的管理理念融入到合作伙伴中去 l2安全 l3把自身的项目文化融合到伙伴单位 l推进润扬文化与管理的融合，针对润扬大桥项目的特点探 索项目文化，包括“团结、创新、品质、育人”的润扬精神， 严、细、实、恒、琢、敏的润扬作风，以及18条、5大类润 扬理念。 7、项目总控模式(Project Controlling) l于20世纪90年代中期在德国首次出现 l成功应用于德国统一后的铁路改造和幕尼黑新国际 机场等大型建设工程。 lProject Controlling模式是适应大型和特大型建设工 程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨 询和信息技术相结合的产物。 l它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制 工程的物质流。Project Controlling方实质上是建设 工程业主的决策支持机构。 7、项目总控模式(Project Controlling) 7、项目总控模式(Project Controlling) l特点 l项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设 过程中的有关信息，为业主提供决策支持，不对 外发任何指令。 l注重项目的战略性、总体性和宏观性。 l注重关键点及界面控制。 l不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目 管理，往往与其它管理模式同时并存。 8、CM（construction management）模式 l其核心是以CM经理为核心的工程项目管理。在这种 模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富 的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设 计和施工整个过程的管理。 l边设计，边招标，边施工分阶段发包方式或快 速轨道方式。 （1）代理型CM （1）代理型CM lCMAgency与监理很相似，但还是有些区 别。 l(1)介入时间不同。CM单位在施工前(设计阶段)就 介入项目，而监理单位一般在施工开始才介入项 目。 l(2)收取费用不同。CM单位收取的是工作成本+利 润，而监理一般按照工程费乘以固定比例来收取 。 l(3)工作范围不同。CM单位有对设计提出合理化建 议的义务，而监理则没有该义务。 （2）非代理型/风险型CM （2）非代理型/风险型CM l最高成本限额(Guaranteed Maximum Price) l风险型CM中，各方的关系基本上介于传统模 式与代理型CM之间，风险型CM经理的地位 实际上相当于一个总承包商，他与各专业承 包商之间有着直接的合同关系； l他所关心的问题与代理型CM经理有很大不同 ，主要是利润。 特点 l1CM的基本指导思想是缩短建设周期，其 生产组织方式是采用“FastTrack” 。 l2该单位的基本属性是承包商，但它既区别 于施工总承包，也不同于项目总承包，而是 一种新型的承包商角色。 l3CM班子的早期介入，改变了传统承发包 模式设计与施工相互脱离的弊病，有利于设 计优化，减少设计变更。 特点 l4CM合同价通常既不采用单价合同，也不采用总 价合同，而采用“成本加利润”方式，即CM单位向业 主收取其工作成本，再加上一定比例的利润。CM单 位不赚总包与分包之间的差价，他与分包商的合同 价对业主是公开的。 l5由于CM班子介入项目的时间在设计前期甚至设计 之前，而施工合同总价要随着各分包合同的签定而 逐步确定，因此，CM班子区别于施工总承包，很难 在整个工程开始前固定或保证一个施工总造价，这 是业主主要承担的最大风险（解决这一问题的办法 是采用最大保证工程费用CMP）。 CM模式的优缺点及适用范围 l优点 l(1)建设周期短。 l(2)CM单位的早期介入，部分改变了设计与施工相互脱离的 弊病。 l缺点 l(1)对CM单位的要求较高。CM单位资质和信誉都应比较高 ，而且具备素质较高的从业人员。 l(2)CM模式一般采用”成本加利润”的合同模式，在我国缺少 这类使用合同范本。 l适用于 l大型、复杂项目 CM模式的合同条件 l通用合同条款 l美国建筑师学会（AIA）和美国总承包商协会（ AGC）共同制定： lA121/CMc适用于CM/Non-Agency lB801/CMa适用于CM/Agency 9、PM/PMC模式 l1、项目管理服务（PM） l是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为 业主编制