平衡计分卡人力资源之考核技术.ppt

人力资源之考核技术-平衡计分卡 1 本次培训的目的是帮助学员了解平衡计分卡这一科学有效的战略管理、组 织沟通和绩效测评工具 了解平衡计分卡产生的历史背景 了解平衡计分卡的基本概念 了解平衡计分卡的作用及其优势 初步了解平衡计分卡的建立流程 2 企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷井 ，甚至不得不从市场上退出 陷井就在前头 3 中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训 1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12 (2.4%) 家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场 1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企 业的平均寿命只有40-50年 全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命仅为2.9年 ；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈 4 管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因 “只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行” 财富杂志 “70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是 缺乏有效的执行能力” 财富杂志 5 企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社会 过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化 销售额($) 生产流程 ($) 劳动力 (S)原材料($) 产品 ($) 销售额 ($) 客户信心 客户管理客户服务 核心能力企业文化技术 无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发 工业经济社会 知识经济社会 6 在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升 无形资产 有形资产 企业市场价值的构成 7 企业真正的价值包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的价值组合 价值组合：专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产 权 改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、 特殊关系 客户忠诚度:市场份额 核心技术 速度: 传播、决策、寻找合作者、执行能力改进 独立、积极的、有智慧 的董事会有智慧的员工群体 8 股东价值 组织 领导力 流程 IT 技能 企业文化 无形资产的创造取决于领导力、企业文化和技能等几个独立的能进行价 值创造的因素 2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc 9 必须强调的是人在创造企业业绩和股东价值！ 财务表现 高质量的客户关系 员工满意度 高标准教练授权 公平的薪酬系统承诺、热情和尊重长期导向 10 实践表明目前的管理系统已经无法处理如此复杂的价值创造过程 测评帐面价值 不能测评具体的无形资产，如 能力、客户和员工敬业度等 不能描述价值创造的决定 因素 周期 经验 不能处理关于原因和结果 的顺序问题 2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc 价值负债表价值创造损益表 11 一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行 测评标准澄清了模糊的概念 并且可以用于组织沟通战略能够被描述成一系列的因果 关系 我们怎么样 为股东创造 价值? 我们应如何 服务好我们 的客户? 在哪些流程 上我们应该 不同凡响？ 我们应该怎 样学习和提 高 我们有应该有的员工 我们学习和成长 我们的客户对我们非 常满意 有一些我们在内部能 够做得非常好的工作 我们在财务表现上是 成功的 12 平衡计分卡体系正是这样一套能够有效推动企业战略执行的系统* 评估要素/方面 * Norton & Kaplan建立 价值定位 客户 我们的客户期望和 重视什么? 价格/成本质量时间服务关系 业务结果 财务 我们怎样为股东创 造价值? 成长战略回报战略 业务表现杠杆 流程 为满足客户，我们 应在哪些流程上表 现不凡? 价值链 开发新产品 建立品牌销售配送产品售后服务 学习和成长 为实现愿景，我们 必须学习创新和提 高什么? 技术能力技术和数据库 战略执行能力 企业文化知识和经验 13 平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用， 成为绩效测评的最佳模式 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注 重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期 的财务结果 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并 通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计 分卡将全员努力指向实现公司战略和目标 平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式 14 平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确 定至关重要 “你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评体系会对经 理和雇员的行为产生强烈的影响” 罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿 平衡计分法创始人 15 业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评 测评正确的事正确测评测评系统 加强项目 管理力度 按时交付率X%95%项目交付统计 关键区域关键指标目标 数据跟踪 记录系统 16 传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映， 带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能与 组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合 影响实际状况 通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去 的依赖 传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上 财务指标的限制 绩效指数重要意义的下降 绩效指数和战略目标间没有联系 不考虑将来的趋势 忽略顾客问题和市场问题 指标泛滥 行动导向性太少 对预算这一全面控制工具的过分要求 资料来源：罗兰贝格17 竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺 应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法 市场财务 顾客满意度有效性 可支配性持续时间 不能创造价值的 活动 质量 有效性效率 资料来源：罗兰贝格 传统核心全面思考方法 革新/知识 灵活性 前景/战略 绩效提升 18 同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进 绩效要求 愿景 战略 目标 绩效结果反馈 绩效提升 绩效优化方案 连续的改进 措施管理 绩效测定 有效性 效率 整合的绩效管理 资料来源：罗兰贝格19 财务经营结果 客户内部运作流程 学习和发展/ 战略执行能力 每个方面有4-7个单独指标 保持一致又相互加强 用指标的一体化系统来传达公司策略 绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立 20 平衡的含义既包括长短期间的平衡，也包括动因间的平衡 在长短期间平衡 如：财务和非财务指标，创新、学习与发展等 在要求结果与创造这些结果的动因间平衡 如：结果与战略性指标 21 平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器 source: oren harari 我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。 为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的 详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及 其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致 命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们 能同时从几个方面来考查绩效。 卡普兰 22 平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期 、各项动因之间的平衡 谁是我们的客户：细分市 场，价值定位，市场份额 客户： 获得 挽留 满意 利润率 目标指标 目标指标 目标指标 目标 指标 我们怎样增加财务价值? 哪方面我们应有不凡表现 内部运作流程方面 财务表现方面 客户方面 客户怎样评判我们? 我们怎样支持业务需要? 主要的业绩表现指标 什么样的财务结果体现战略意图? 营业额增长 成本削减/生产率 资产利用率/投资战略 能满足客户需要的主要的流程 客户定位 客户获得 产品设计 员工能力 信息管理 企业文化 战略能力方面 产品开发 产品生产 产品配送 服务 23 我们如何继续提高能力、创造价值 战略执行能力方面 目标 指标 客户对我们的期望 客户方面 目标 指标 我们必须精于什么 内部流程 目标 指标 投资者对我们的期望 财务方面 目标 指标 平衡计分卡关键区域包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面 24 财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型 的财务目标涉及赢利、增长和股东价值 这个方面的重点是 核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济結果方面起到了重要作 用。 这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要衡量的核心领域 销售额 利润 经济增值 净资产回报率 投资回报率 現金流等 25 平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标 ，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素 这个方面的重点是 公司期望获得的客户部分和市场部分。 这个方面回答了下面这个问题 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 需要衡量的核心领域 市场份额 客户留住率 客户获得率 客户满意度 客户利润率 26 平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响 的业务流程 这个方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心 经营流程，并符合我们的价值取向。 这个方面回答了下面这个問題 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部流程实施情况如何？ 需要衡量的核心领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间 27 激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高 和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，股东能够带給公司的核心知识和创新精神 这个方面回答了下面这个问题： 什么增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？ 需要衡量的核心领域 公司、团队和个人胜任能力 公司处理变革的能力 团队工作有效性 28 平衡计分卡举例 聘请专业讲师 建立知识数据库 90%专业培训覆盖率员工的专业技能学习和发展 增加新产品开发 的投资项目 2000年 15% 2001年 50% 2002年 60% 新产品的营业收入 占总营业收入的百 分比 新产品开发内部运作 建立客户反馈系统 95%客户保留率客户满意度客户 新的促销方案 加强新渠道的营销策 略 30%来自于产品A 35%来自于产品B 35%来自于产品C 营业收入的分布比例 平衡的产品营业收 入 财务 行动方案 目标关键指标关键区域 29 平衡计分卡的功能包括评估、探索、诊断、绩效监控与衡量和职责定义等 评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情況 个人或团队职责：评估是否实现了承诺 30 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发 展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 31 平衡积分卡用四种观点弥补了只是对财务结果的片面思考 平衡积分卡的观点 为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？ 目标 测量值 指标 措施 财务观点 为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？ 内部业务流程观点 目标 测量值 指标 措施 为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？ 革新/知识观点 目标 测量值 指标 措施 为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？ 顾客观点 目标 测量值 指标 措施 前景和战略 Quelle: Kaplan/Norton (1997)32 四种观点确保了公司业务系统中的一个全面的思考方法 平衡积分卡的观 点 平衡计分卡 = 平衡积分卡 顾客意愿识别 顾客意愿 的满意 平衡计分卡的四 种观点 1 财务 1 革新/知识 3 过程 市场鉴别 提供产品 /服务 2 生产供货客户服务 4 33 完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部 分组成 平衡计分卡详细构造 控制报告的传送 相应的测量值的识别 3 计划和报告系统 2 目标和测量值 1 战略模型 财务 市场/ 顾客 内部过程 革新/ 知识 战略目标 财务 市场/ 顾客 内部过程 革新知识 测量值 观点 财务 市场/ 顾客 内部过程 革新/ 知识 战略 目标 测量值 目标值 对重要业务观点战略目 标间的原因结果关系的描述 措施 34 通过与其它控制工具的直接比较可清晰地看到平衡计分卡的优点 要求对履行程度 资料来源：罗兰贝格 要求 传统的 损益帐 DB-会计 参数系统如 ROI 过程成本会 计/项目管理 措施控制/项 目控制 目的分析平衡计分卡 1. 战略和战术的组合 2. 对最重要的结果值的关注 3. 转换导向/行动导向 4. 考虑质量识别值 5. 推动内部学习过程 6. 提升激励 7. 对原因而不是症状的关注 8. 未来导向 ()() ()()()()