基于KPI的绩效考核.ppt

第十章 基于KPI的绩效考核 第十章 基于KPI的绩效考核 l本章学习要点： lKPI的特点及作用 lKPI的设计原则 lKPI指标体系建立流程 lKPI实施过程中的问题 第一节 KPI概述 l一、关于绩效指标是结果还是行为的争 论 l“绩效是结果”观点 l 员工的工作是否对组织的成功有贡献、是否有效达成了预定 的目标要以结果见分晓。 l 我们面临的竞争环境要求我们只能讲功劳，不能讲苦劳，因 此必须把结果放在第一位。 l 没有结果的工作是无效的，我们应该引导员工做那些能够产 生结果的事情。 l 结果是唯一可以衡量的东西。 l 不同的方式手段可能得到相同的结果，同样的方式手段也可 能得到不同的结果，因此结果比过程具有更大的确定性 l“绩效是行为表现”的观点 l 在很多情况下，个体的工作结果受到许多与个体无关的因 素的影响，而这些因素是个体所不能控制的。 l 只关注结果而不考虑过程和影响因素对员工是不公平的。 l 只重视结果可能会导致员工的机会主义的行为或者为了达 到某种结果不择手段。 l 如果隐含在过程行为中的有用信息不能被及时发现，一旦 已经产生结果时已经为时已晚，因此关注行为表现是一种 防患于未然的做法。 l 有些工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行 为表现对评估这些工作更有意义。 l 绩效是可以观察到的行为，而不是这些行为的结果或后果 l绩效既应该包括工作的结果，也应该包括 达成结果过程中的关键行为。 二、绩效指标设计中常见的问题 l绩效指标与公司的战略相脱节 l绩效指标缺乏可操作性 l绩效指标过多或过少 三、关键绩效指标的概念 lKey Performance Indicators l是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为 可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管理的基础。 l特点 ： l 来自于对公司战略目标的分解 l 是对绩效构成中可控部分的衡量 l KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操 作过程的反映 l KPI是组织上下认同的 KPI的作用 l KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执 行； l KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰 的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； l KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； l KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱 动力的方面； l 通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了 解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题 ，采取行动予以改进。 基于KPI的绩绩效评评估体系 一般绩绩效评评估体系 假设设前提 假定人们们会采取一切积积极的行动动努力 达到事先确定的目标标 假定人们们不会主动动采取行动动以实现实现 目标标，假 定人们们不清楚应应采取什么行动动来实现实现 目标标 假定制定与实实施战战略与一般员员工无关 考核目的 以战战略为为中心,，指标标体系的设计设计 与运 用都为组织战为组织战 略目标标的达成服务务 以控制为为中心，指标标体系的设计设计 与运用来源于 控制的意图图，也是为为更有效的控制个人的行为为 服务务 指标产标产 生 在组织组织 内部自上而下对战对战 略目标进标进 行 层层层层 分解产产生 通常是自下而上根据个人以往的绩绩效与目标产标产 生 指标标来源 基于组织战组织战 略目标标与竞竞争要求的各项项 增值值性工作产产出 来源于特定的程序，即对过对过 去行为为与绩绩效的修 改 指标标构成 及作用 通过财务过财务 与非财务财务 指标标相结结合，体现现 关注短期效益。兼顾长顾长 期发发展的原则则 ；指标标本身不仅传仅传 达了结结果。也传递传递 了产产生结结果的过过程 以财务财务 指标标为为主，非财务财务 指标为辅标为辅 。注重对对 过过去绩绩效的评评价且指导导绩绩效改进进的出发发点 是过过去的绩绩效存在的问题问题 ，绩绩效改进进行动动与 战战略需要脱钩钩 KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 四、KPI设计的基本思路 l1.企业的战略是什么？ l2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企 业成功的因素 l3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素 的关系 l4.关键绩效指标的分解。 五、KPI导入的必要条件 l1.搜集并分享背景资料 l2.确认使命、愿景和战略 l3. KPI考核的支持环境 l (1)以绩效为导向的企业文化的支持。 l (2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 l (3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。 l (4)重视绩效沟通制度建设 l (5)绩效考核结果与价值分配挂钩。 六、KPI的设计原则 l1.目标导向原则 l2.SMART原则 l3.执行原则 l4.客户导向原则 第二节 KPI体系的构建方法（一） l一、构建KPI体系的价值 l 1.企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成 果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点 ，提升企业的核心竞争力 l 2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目 标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展 l 3.通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作 聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并 采取行动 l 4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作 ，集中在共同成果上。 l 5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管 理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统 的框架 二、KPI体系的特征 l1.系统性 l2.可控与可管理性 l3.价值牵引与导向性 三、关键绩效指标设计的基本方法 l基本方法 l“鱼骨图”分析法 l九宫图分析法 鱼骨图分析法关键成功因素法（Key Success Factors） 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析 ，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关 键要素。 目标 维度维度 维度维度 成功关键法的要点 l 关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键 要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重 点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解 从而选择考核的KPI指标。 l 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的 关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键 业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模 块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素 进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指 标，即KPI指标。 选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关 键业绩指标相匹配 确保适用性 -确定战略业务单元/战略 单 元的关键成功因素 -根据关键成功因素的重要 性对其进行排序 -设定目标 -确定每个关键成功因素 对应 的关键业绩指标 -确保完整性 -避免重复 -从上至下保持一致 -控制与衡量一致 -从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定 的市场份额/销售额 销售额增长率 市场份额 成为低成本营运者 成本占收入的比例 提供优质一流服务 -客户对服务的满意度指数 -反应时间 -客户投诉次数 举例 业务关键成功因素关键业绩指标 4.1 持续提高员工 技能水平 4.2 创建持续创新 、勇于变革、富 有弹性的企业文 化 4.3 提高员工满意 度 4.4 提高应用系统 的应用 水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 3.3 提高供应链管理水 平 3.4 提高客户关系管理 水平 3.5 建立并持续改善企 业流程和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满 意度 2.3 提高最终客户 满意度 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利 水平 1.2 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 企业发展目标和策略 例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务客户内部营运学习与成长1234 某银行成功关键： 3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者 l 战略方向l 发展目标l 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入5左 右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13%左右 资本 运营 目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理 规划 目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的 价值定位 持续的金融产品创 新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理 良好的声誉 杰出的资本运作与经营 优秀的管理 高效的信息管理系统 示 例 成功关键分析法选择KPI的步骤 l 三步骤确定KPI: 鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业 KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的 目标 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素 。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是 对维度目标的细化 确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其 特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人 员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终 确定KPI指标 l 背景：该公司是一家电信软件供应商。 l 步骤1、KPI维度分析 优秀的 软件 企业 领先的专 业市场 贴身的客 户服务 快速的利 润增长 文化和组 织的保证 技术领先的 人力资源 严格的质量 保证体系 成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计案例 步骤二： KPI要素解析 技术领先的 人力资源 贴身的 客户服务 领先的 专业市场 快速的 利润增长 文化和组织 的保证 严格的质量 保证体系 技 术 人 员 数 量 专 家 保 有 数 量 人 员 流 失 率 合 作 资 源 客 户 依 存 度 品 牌 影 响 力 产 品 竞 争 力 客 户 满 意 度 服 务 速 度 效 率 客 户 教 育 成 功 率 合 同 签 订 额 费 用 控 制 额 其 他 贡 献 额 组 织 的 效 率 文 件 接 受 程 度 C M M 3 流 程 管 理 I S 9 0 0 1 流 程 管 理 外 购 产 品 管 理 l 步骤三：选择KPI指标 选择指标的时候有三个要求： 第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反 映要素的要求； 第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来， 尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量 。 领先的专业 市场 客户依存度 品牌影响力 产品竞争力 多次购买客户 比例 单一客户消费 绝对额 客户推荐购买 产品比例 目标客户知晓 比率 新产品销售比 例的变动指标 产品市场占有 率 l 步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 KPI维度KPI要素KPI指标 技术领先的 人力资源 技术人员数量 技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历 人员比例 专家保有数量 专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数 占专家总数比例 人员流失率 人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘 人员补充率、招聘人员补充适应率 合作资源 合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术 比例 领先的专业市 场 客户依存度 多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比 例 品牌影响力 产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售 比例变动指标 产品竞争力 市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购 买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标 贴身的客户服 务 客户满意度 满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值 服务速度效率 平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间 与里程指标 客户教育成功 率 新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买 产品比例 l汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续） KPI维度KPI要素KPI指标 快速的利润 增长 合同签订额 当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产 软件指标 费用控制额 合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返 修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间 减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标 其他贡献额 补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率 适应的企业 文化和高效 的组织保证 组织的效率 部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗 位平均有效工作时间 文化的接受 程度 员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、 企业文化宣传次数和培训数指标 严格的质量 管理 CMM3流程 管理 CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次 数指标 IS9001流程 管理 IS9001流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审 次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标 外购产品管 理 外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指 标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标 l 步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表 关键因素部门市场服务研究电信IT质量商务财务人事 1J1技术人员数量2331 2J2专家保有数量1332 3J3人员流失率2331 4J4合作资源312 5S1客户依存度123 6S2品牌影响力123 7S3产品竞争力3211 8F1客户满意度21 9F2服务速度效率21 10F3客户教育成功率12 11L1合同签订额1223 12L2费用控制额321 13L3其他贡献额21 14W1组织的效率21 15W2文化的接受程度2331 16Z1CMM3流程管理3231 17Z2IS9001流程管理3221 18Z3外购产品管理321 KPI分解 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解 公司整体期望 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX 关键业绩指标 =XX 关键管理指标=XX 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 四、KPI指标体系建立流程 图1：KPI指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各 子目标与主要业务流程的联系 l1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用 鱼骨图方式）； l2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要 的支持性子目标（可用鱼骨图方式） l3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之 间建立关联 图2：战略目标分解鱼骨图方式示例 图图3：战战略目标标与流程分解示例 某电电信 企业业的 战战略 目标标 市场场拓展与服务务流 程 大力 开拓 市场场 降低 成本 建立 支撑 体系 投资项资项 目计计划与控 制流程 网络络运营营与维护维护 保 证证流程 人力资资源管理流程 （二）确定各支持性业务流程目标 表1：确认认流程目标标示例 流程总总目标标: 低成本快速满满足 客户对产户对产 品质质量 和服务务要求。 组织组织 目标标要求(客户满户满 意度高) 产产品性能指 标标合格品 服务质务质 量满满意 率 工艺质艺质 量合 格率 准时齐时齐 套 发货发货 率 产产品设计质设计质 量 工程服务质务质 量生产产成本产产品交付质质 量 客 户户 要 求 质质量产产品设计设计 好安装能力强质质量管理发货发货 准确 价格低引进进成熟技 术术 服务务好提供安装服务务 交货货周期短生产产周期短发货发货 及时时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 表2：确认业务认业务 流程与职职能部门联门联 系示例 流程：新 产产品开发发 各职职能所承担的流程中的角色 市场场部销销售部财务财务 部研究部开发发部 新产产品概 念选择选择 市场论证场论证销销售数据 收集 可行性研究技术术力量评评 估 产产品概念 测试测试 市场测试场测试技术测试术测试 产产品建议议 开发发 费费用预预算组织预组织预 研 （四）部门级KPI指标的提取 表3：部门级门级 KPI指标标提取示例 关键绩键绩 效指标标（KPI）维维度 指标标 测测量主体测测量对对象测测量结结果 绩绩效 变变量 维维度 时间时间效率管理部新产产品（开 发发） 上市时间时间新产产品上 市时间时间 成本投资资部门门生产过产过 程成本降低生产产成本 率 质质量顾顾客管理部产产品与服务务满满足程度客户满户满 意 率 数量能力管理部销销售过过程收入总额总额销销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 表4：KPI进进一步分解到职职位示例 流程：新产产品开 发发流程 市场场部部门职责门职责部门门内职职位职责职责 职职位一职职位二 流程步骤骤指标标产产出指标标产产出指标标产产出指标标 发现发现 客户户 问题问题 ，确 认认客户户需 求 发现发现 商业业 机会 市场场分析 与客户调户调 研，制定 市场场策略 市场场占有 率 市场场与客 户户研究成 果 市场场占有率 增长长率 制定出市 场场策略， 指导导市场场 运作 市场场占有率 增长长率 销销售预测预测 准确率 销销售预测预测 准确率 销销售预测预测 准 确率 市场场开拓 投入率减 低率 客户户接受成 功率提高率 销销售毛利率 增长长率 公司市场场 领领先周期 领领先对对手提 前期 销销售收入月 度增长长幅度 典型部门通用KPI 1 1 关键业绩指标分类关键业绩指标分类 效益类 营运类 组织类 部门管理费用率 市场份额 平均毛利率 投资收益 产量计划完成率 新产品推出平均周期 界定 考核目的 类别细分 体现公司价值创造 的直接财务指标 衡量创造股东价值 的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 实现公司价值增长 的重要营运结果与 控制变量 衡量通过各种营运活 动推动整体战略目标 完成的能力 成本控制 收入管理 结构优化 投资管理 进度管理 研发管理 实现积极健康工作 环境与公司文化的 人员管理指标 衡量建立企业价值 观与人员组织竞 争力的能力 人员规划 企业文化建设 与制度建立 举例 投资资本回报率 自由现金流 利润总额 员工人均创利 培训覆盖率 员工满意度 2 2 市场部市场部KPIKPI KPI考核目的 市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析 渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力 目标市场的认可度考察客户对企业的认知度 营销费用反映企业对营销费用的投入规模 营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模 3 3 销售部销售部KPIKPI KPI考核目的 订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率考察企业的市场竞争力 销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率 考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综 合满意指标 客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力 客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大 的客户，企业要争取和保持 区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作 市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案） 员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 4 4 研发部研发部KPIKPI KPI考核目的 研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出 新产品平均开发周期 反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品 上市速度，提升公司市场竞争力。 新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力 产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良 产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本 研发损失 度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被 取消的项目所花费的资金 获奖和专利数持续提升公司的研发实力 研发中心人均毛利 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 5 5 事业部事业部KPIKPI KPI考核目的 销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化 EVA （经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况 销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平 流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数365 平均流动资金占用 / 销售收入） 新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率 万元工资销售收入反映事业部的经营效率 关键绩效指标 的收集与创新 公司战略及 业务单元 业务计划 组织机构与 职位分工 现有工作绩 效系统汇报 国际同行业公司 国内主要竞争对手 评估标准 监管标准及行业 经济技术指标 借鉴先进 经验 配合政策与竞争力 分析的需要 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 各职位 指标平衡 发现关键价值 影响因素 关键绩效指标设计的多元化渠道 指标体系标淮 l 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； l 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； l 各项增值产出的相对重要性等级； l 能追踪个体或团队的实际表现的方式，以便将个 体的实际表现与要求的绩效标准相对照. 第三节 设定关键绩效指标的方法（二） l确定工作产出 l建立评估指标 l设定评估标准 l审核关键绩效指标 确定工作产出 l1.确定工作产出的基本原则 l 增值产出原则 l 客户导向原则 l 结果优先原则 l 设定权重原则 2.绘制客户关系图，明确工作产出 经理 业务人员财务部 秘书 *起草日常信件、通知等 *录入、打印文件 *收发传真、信件 *接待来客 *差旅安排 *会议后勤 *其他日常任务 *财务所需数 据相应票据 秘书的客户关系示图 *销售额 *利润 *促销方案 *供货 *产品与价格信息 *促销活动与促销 品 *特殊问题解答与 解决方案 *礼品设计方案 *礼品需求量 *礼品 *贺卡 *销售数据 *相关票据 专卖店 最终客户 营销部经理 圣诞节礼 品小组 财务部 生产厂 圣诞节礼品小组的客户关系示图 l客户关系示图的好处： l 1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与 组织内外其他个体和团队联系起来； l 2）能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组 织的贡献； l 3）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生 大的遗漏。 建立评估指标 l 关键绩效指标的类型 指标类标类 型举举例证证据来源 数量产产量 销销售额额 利润润 业绩记录业绩记录 财务财务 数据 质质量破损损率 独特性 准确性 生产记录产记录 上级评级评 估 客户评户评 估 成本单单位产产品的成本 投资资回报报率 财务财务 数据 时时限及时时性 到市场时间场时间 供货货周期 上级评级评 估 客户评户评 估 成就型绩绩效指标标标标准型绩绩效指标标 含义义 通过过在特定的时间时间 点上应该应该 达 到怎样样的结结果，取得怎样样的成就 来表示的绩绩效指标标 通过过在持续续性和重复性的工 作中应应遵循怎样样的标标准来衡 量的绩绩效指标标 适用范围围 从事有明确可见见的结结果产产出的工 作的人员员，例如业务业务 人员员、销销 售人员员、管理者、有特殊技能的 专业专业 人员员等 工作纳纳入主要是重复性、支 持性的职职位，例如秘书书、前 台、行政事务专员务专员 、出纳纳等 举举例*到6月底完成600万元的销销售额额 *将年度经营经营 成本控制在100万元的 范围围内 *年底提交软软件的测试测试 版本 *报报表的错误错误 率低于1% *现现金报销报销 在3个工作日之内完 成 *电话铃电话铃 响3声之内必须须接听 成就型绩效指标与标准型绩效指标 确定关键绩效指标的原则 lSMART原则 原则则正确做法错误错误 做法 具体的 （Specific） 切中目标标 适度细细化 随环环境变变化 抽象的 未经细经细 化 复制其他情境中的指标标 可度量的 （Measurable） 数量化的 行为为化的 数据或信息可得 主观观判断 非行为为化描述 数据或信息无从获获得 可实现实现 的 （Attainable） 在付出努力的情况下可以实现实现 在适度的时时限内实现实现 过过高或过过低的目标标 时间过长时间过长 现实现实 的 （Realistic） 可证证明的 可观观察的 假设设的 不可观观察的或不可证证明的 有时时限的 （Time-bound） 使用时间单时间单 位 关注效率 不考虑时虑时 效性 模糊的时间时间 概念 确定关键绩效指标的原则 设定评估标准 l1.指标与标准 评估什么 被评估者做得“怎样”、 完成“多少” 工作产产出指标类标类 型具体指标标绩绩效标标准 销销售 利润润 数量年销销售额额 税前利润润百分比 年销销售额额在20万25万元 税前利润润率18%22% 新产产品 设计设计 质质量上级评级评 估： 创创新性 体现现公司形象 客户户的评评估 性价比 相对竞对竞 争对对手产产品 的偏好程度 独特性 耐用性 上级评级评 估： 至少有3种产产品与竞竞争对对手不同 使用高质质量的材料，恰当的颜颜色和式 样样代表和提升公司的形象 客户户的评评估 产产品的价值值超过过了它的价格 在不告知品牌的情况下对对客户进户进 行测测 试试，发现选择发现选择 本公司产产品比选择竞选择竞 争对对手产产品的概率要高 客户户反映与他们见过们见过 的同类产类产 品是 不同的 产产品使用的时间时间 足够长够长 数量提出的新观观点的数量提出3040个新的观观点 绩效标准实例 l2.基本标准与卓越标准 l 基本标准是指每个被评估者被期望达到的 水平 l 卓越标准是指对被评估者未做要求和期望 但是可以达到的绩效水平。 基本标准与卓越标准 举举例职职位 基本标标准卓越标标准 打字员员 速度不低于100字/分钟钟 版式、字体等符合要求 无文字及标标点符号的错误错误 提供美观观、节节省纸张纸张 的版面设设置 主动纠动纠 正原文中的错别错别 字 销销售代表 正确介绍产绍产 品或服务务 实现实现 承诺诺的销销售目标标 回款及时时 不收取礼品或礼金 对对每位客户户的偏好和个性等作详细详细 的记录记录 和分析 为为市场场部门门提供有效的客户户需求信 息 维维持长长期稳稳定的客户户群 l3.对绩效表现的追踪 审核关键绩效指标 l审核要点： l 1.工作产出是否为最终产品 l 2.关键绩效指标是否可以证明和观察 l 3.多个评估者对同一个绩效指标进行评估， 结果是否能取得一致 l 4.这些指标的总和是否可以解释被评估者80% 以上的工作目标 l 5.是否从客户的角度界定关键绩效指标 l 6.跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作 l 7.是否留下超越标准的空间 工作职责职责增值产值产 出绩绩效标标准 制定与实实施员员 工培训发训发 展计计 划 员员工的生产产力有所提高50%-70%的主管人员认为员认为 其下属有如下表现现： 员员工的生产产率明显显提高 员员工能很快掌握新的工作技能 员员工能够够做出更多的独立判断 员员工能够够达到学习习的目标标1.75%-90%的员员工在培训训期末能够够达到学习习目标标 2.实际实际 培训费训费 用与预预算的差异控制在5%以内 3.98%-99%的培训项训项 目能在预预期内完成 管理者的胜胜任力得到提高70%-80%的管理者表现现出核心的领导胜领导胜 任力 帮助员员工制定 职业职业 生涯规规划 员员工能够发够发 展和管理自己 的职业职业 生涯规规划 1.85%-90%的被裁员员的员员工获获得帮助后以至于找到新 的工作 2.裁员员后的组织组织 内部员员工安置得到管理者的满满意 建立员员工发发展 中心 培训训的职职能满满足组织发组织发 展 的需要 1.直线线管理者认为员认为员 工发发展中心支持了经营经营 目标标的 实现实现 2.员员工发发展中心能满满足直线线管理者所要求的期限 3.直线线管理者愿意主动动提供未来的培训发训发 展要求 4.一年内只要一两次来自其他部门门的抱怨 5.实际实际 培训费训费 用与预预算的差异控制在5%以内 收集与提供培 训发训发 展方面的 信息资资料 提供的信息支持商业业目标标1.85%-90%的使用者认为认为 得到的信息支持商业业目标标 2.收集信息的费费用与预预算的差异控制在5%以内 例： 员工培训与发展经理的绩效标准 例 客户服务经理的绩效标准 工作职责职责增值产值产 出绩绩效标标准 领导领导 客户户服 务团队为务团队为 客 户户提供服务务 满满意的客户户（为为 客户户解决的问题问题 和提供的信息） 1.关于内客户户投诉诉次数不超过过5次 2.一个月内没有在承诺诺期限之内解决的客户户投诉诉次数不超过过1次 3.95%以上的客户户能够对够对 服务务的如下方面感到满满意： 客服人员员能够够迅速到达 客服人员员能对对所有问题问题 做出准确回答 客服人员员非常有礼貌 问题问题 解决的结结果 向领导领导 和相关 人员员提供信息 和数据 提供的信息和数 据（常规规的报报告 、对对信息要求做 出的应应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉诉不超过过1次，投诉诉可能源于 ： 不准确的数据 想要的东东西没有找到 提供信息迟迟到 为为解决问题问题 提 供建议议 所提供的问题问题 解 决建议议 1.客户对户对 解决问题问题 的建议议表示满满意 2.解决问题问题 方案 对对下属的管理下属的生产产力和 工作满满意度 1.下属有能力按照时间时间 表工作 2.通过调查发现过调查发现 ： 员员工能够够理解公司的发发展方向、部门门的目标标和自己的角色 员员工能够够了解上司对对自己的期望 员员工能够够了解自己的工作表现现以及在哪些方面需要改进进 员员工拥拥有胜胜任工作的知识识和技能 *优优秀绩绩效的表现现：培养出可以替代客户户服务经务经 理的员员工 第四节 KPI实施过程中的问题 l应用中注意 l 1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的 KPI指标应有不同的特点和着重点 l 2.KPI指标与绩效目标的衡量 l 3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段 要量化、可操作 l 4.激励指标与控制指标相结合 l 5.指标设定相对固化 l 6.沟通贯穿始终 效益类（% ） 运营类（% ） 组织类（% ） 工作目标类（%） 公司总裁70 2010 研发负责人10501030 销售人员60101020 某公司KPI示例 整体 组织 的参 与 对用户友 好 极高的激 励效果 创 造 效 益 2 3 4 1 4 世界级的关 键绩效指标 体系组成 2 整体组织的参 与 l一个整合的 流程 l在企业组织 的多个层面进 行发展和管理 对用户友好 l清晰的交流 和定期追踪 l简单、可衡 量