管理学周三多第四版ppt第3-4章.ppt

管 理 学 （第四版） 1、管理的二重性是指管理的（ ）单选 A.科学属性与艺术属性 B.技术属性与人文属性 C.自然属性与社会属性 D.技术属性与社会属性 2 复习 C 管理的二重性 管理的二重性是马克思主义管理问题的基本观点 管理活动的性质是二重的：它既有与组织生产力 和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产 关系和社会制度相联系社会属性。 2、管理的职能包括（ ）多选 A.决策与计划 B.组织 C. 领导 D. 控制 E. 创新 4 复习 ABCDE 5 管理的职能 管理职能表 管理职能古典的提法常见的提法本书的提法 计划 planningO决策与计划 组织 organizingO 组织 用人 staffing 指导 directing 领导 指挥 commandingO 领导 leading 协调 coordinating 沟通 communicating 激励 motivating 代表 representing 监督 supervising 控制 检查 checking 控制 controlling 创新 innovating创新 3、亨利明茨伯格研究认为，管理者扮演的角色 有( ) 多选 A.人际角色 B.协调角色 C.信息角色 D.计划角色 E.决策角色 4、下列体现管理者扮演谈判者角色的活动（ ） A.安排下属工作 B.同不合作的供应商谈判 C.调解员工之间的争端 D.平息客户的怒气 E.召开董事会 6 复习 ACE BCD 7 5、罗伯特卡茨研究认为，高层管理者最重要的 技能是（ ）单选 A.技术技能 B.人际技能 C.决策技能 D.概念技能 8 复习 D 管理活动 管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能 中外管理思想 管理理论的形 成与发展 各种层次的管理者需要的技能比例： 概念技能 技术技能 人际技能 高层管理 中层管理 基层管理 管理者的技能 6、提出计划职能于执行职能相分离的管理理论 是（ ）单选 A.科学管理理论 B.组织管理理论 C.系统管理理论 D.权变管理理论 7、甘特主张使用工资制是（ ）单选 A.终身固定工资制 B.差别计件工资制 C. 计件奖励工资制 D.收益分享工资制 10 复习 A C 管理活动 中外管理思想 管理理论的形 成与发展 古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展 p泰罗的贡献 工作定额 标准化 能力与工作相适应 差别计件工资制 计划职能与执行职能相分离 p其他人的贡献 吉尔布雷斯夫妇：动作研究和工作简化 甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励 工资制” 11 古典管理理论（续） 8、法约尔六种基本活动，即（ ）单选 A.生产、经营、安全、销售、核算、管理 B.技术、商业、财务、安全、核算、管理 C.技术、经济、安全、财务、核算、管理 D.技术、商业、财务、安全、会计、管理 9、韦伯认为理想组织体系的基础权利（ ） 单选 A.理性-合法的权利 B.超凡的权利 C.传统的权利 D.继承的权利 12 复习 D A p管理的六种职能： 法约尔的组织管理 管理的职能 管理职能 技术职能 会计职能 安全职能 财务职能 商业职能 计划、组织、指 挥、协调、控制 编制财产目录， 进行成本统计 设计制造 进行采购、销售 和交换 确定资金来源及 使用计划 保证员工劳动安 全和设备使用安 全 9、韦伯认为理想组织体系的基础权利（ ） A.理性-合法的权利 B.超凡的权利 C.传统的权利 D.继承的权利 14 复习 A 管理活动 中外管理思想 管理理论的形 成与发展 古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展 p韦伯的贡献 提出了“理想的行政（官僚）组织体系”理论 等级、权威和行政制是一切社会组织的基础 存在个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法 的权威，只有理性-合法的权威才是理想组织形 式的基础 高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政 组织体系是强制控制的合理手段，这种形式在 精确性、稳定性、纪律性和可靠性都优于其他 形式，是达成目标、提高效率的最有效形式 古典管理理论（续） 10、人际关系学说认为，人是（ ）单选 A.经济人 B.自我实现人 C.复杂人 D.社会人 16 复习 D 管理活动 中外管理思想 管理理论的形 成与发展 古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展 p梅奥及其领导的霍桑试验 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周 围人的关系 17 行为管理理论 (早期称为人际关系学说 ) 11“企业成功与产品质量的真谛全在于诚信”，这 句话在管理中强调的是（ ）单选 A.公平正义 B.伦理道德 C.效率效益 D.守时诚信 12、如果管理者认为解雇工厂中20%的工人是正 当的，因为这将增强工厂的盈利能力，使余下 的80%的工人工作更有保障，并且符合股东利益 ，那么这位管理者接受是（ ）道德观 单选 A.功利主义 B.权利至上 C.公平公正 D.社会契约 18 复习 B A 道德与崇尚 道德的管理 五种道德观 崇尚道德的管 理的特征 管理者道德 行为的影响因 素 提升员工道 德修养的途径 社会责任与 利润取向 19 功利观 权利观 公平观 综合观 道德观 五种相关的道德观 13、按照道德发展的阶段，道德发展的最高层 次是（ ）单选 A原则层次 B前惯例层次 C惯例层次 D后惯例层次 14、下列道德发展阶段说法错误的是（ ）单选 A.人们一步一步通过这六个阶段，不能跨越 B.道德发展可能中断，可能停留在任何一阶段， 也可能倒退和堕落 C.原则层次是道德发展的最高层次 D.多数成年人的道德发展处于原则层次 复习 A D 管理与伦理 道德 几种相关的 道德观 道德管理的 特征与影响管 理道德的因素 道德管理的特 征 影响管理道德 的因素 改善企业道 德行为的途径 企业的社会 责任 21 影响管理道德的因素 1、道德发展的阶段 道德发展有三个阶段： 最低层次前惯例层次：个人只有在其利益受到 影响的情况下才会做出道德判断 中间层次惯例层次：道德判断的标准是个人是 否维持平常的秩序并满足他人的期望 最高层次原则层次：个人试图在组织或社会的 权威之外建立道德准则 有关道德发展阶段研究表明： （1）人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越 （2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段 （3）多数成年人的道德发展处于第4阶段 15、综合中西方管理学理论，影响管理道德的 因素有（ ）多选 A.道德发展阶段 B.个人特性 C.组织结构 D.组织文化 E.问题强度 复习 ABCDE 23 影响管理道德的因素 1.道德发 展阶段 3.组织 结构 4.组织 文化 2.个人 特性 5.问题 强度 管理 道德 管理与伦理 道德 几种相关的 道德观 道德管理的 特征与影响管 理道德的因素 道德管理的特 征 影响管理道德 的因素 改善企业道 德行为的途径 企业的社会 责任 16、最容易产生高道德标准的组织文化是（ ） A.具有较强控制能力的组织文化 B.具有承受风险能力的组织文化 C.具有解决冲突能力的组织文化 D.以上内容都是 复习 D 1，组织文化的内容和强度也会影响道德行为 2，最有可能产生高道德标准的组织文化是那 种有较强控制能力，以及具有承受风险和 冲突能力的组织文化 3，在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准 则作为行动指南 25 组织文化 简答题 权变管理理论 核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的 关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境 随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。 学习型组织 是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 核心能力 是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产 技术和整合多种多样技术交流的能力。 复习 简答题 核心资源 是指有价值、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源 ，他是企业持续竞争优势的源泉。 精益生产 即企业把客户、销售代理商、协作单位纳入生产体系， 同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个 企业的供应链。 复习 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认 为世界上最好的乐器制造商之一，就像施坦威的大钢琴、劳斯莱斯的 轿车，或者布菲的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元， 却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月， 已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世 ，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为 它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声 誉，那么，公司成功的关键是公司的管理和杰出的领导技能，它使组 织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在 产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终 坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方 面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质 量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材， 公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生 的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表 面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎 是无法接受的。 案 例 家庭成员弗兰克亨利马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜 在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密 。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件 。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事 不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。”虽然 100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根 于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向 新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开 始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉 他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽 然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认 为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的 决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的 话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增 长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的 吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的 ，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向 新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁 的管理下，这种承诺决不会动摇 1. 根据卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最 重要？解释你的理由。 马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概 念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公 司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层 管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其 将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及 操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。 马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能 的员工去制造质量卓越的马丁吉他。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论说明马丁在分别扮演什么管理角色？ （1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 （1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演代表人 、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮 演代表人；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领 导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经 销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访 问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便 改进产品和服务，因此他在扮演监听者 （2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和冲突管 理者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领 公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设 计方案与创新进行比较，这时他在扮演冲突管理者。 （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈 判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来 发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目 标上。他还可以运用这些原则处理各种问题和资源配置，这时他在扮 演谈判者和资源分配者。 第三章 全球化管理 第一节 全球化内涵 第二节 全球化与管理者 第三节 全球化与管理职能 32 全球化内涵 世界层面 国家/地区层面 产业层面 企业层面 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 33 p全球化既是一个事实，又是一个过程 事实：反映的是世界各国及各国人员之间比以 往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程 度越来越高 过程：既是技术发展又是人类发展的过程，反 映了全球化背后的两股最根本的推动力 全球化内涵 全球化内涵 世界层面 国家/地区层面 产业层面 企业层面 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 34 p在世界层面上，全球化是指国家之间日益 增长的经济相互依赖性，反映在商品、服 务、资本和信息等方面不断增长的跨国流 通上 p具体表现： 跨国服务贸易增长迅速 国外直接投资发展迅猛 同国旅游人数快速增加 跨国并购进程加快 世界层面上的全球化内涵 全球化内涵 世界层面 国家/地区层面 产业层面 企业层面 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 思考题 35 p衡量某个国家或地区的全球经济一体化的 一些关键性指标 进出口额占GDP的比例 国外直接投资 有价证券的进出流动额 国家/地区层面全球化内涵 全球化内涵 世界层面 国家/地区层面 产业层面 企业层面 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 思考题 36 GDP(国内生产总值) GNP（国民生产总值）GNI(国民总收入) 一个中国人在美国工作，他在美国的产出 属于GDP的一部分，不属于GNP的一部分 GDP=消费+投资+政府购买+净出口 37 国家/地区层面全球化内涵 中国印度俄罗斯 199020002007199020002007199020002007 国际贸易占GDP的百分 比 35.345.174.116.428.045.067.852.2 国际旅游支出与收入占 GDP的百分比 2.64.70.61.72.04.73 外汇储备占GDP的百分 比 13.846.68.122.89.336.1 国外直接投资(FDI: 亿 美元) 34.9407.2835.22.435.9229.50.0427.1524.8 国外直接投资的总股份 (FDI stock)占GDP的百 分比 5.417.910.00.53.86.50.012.425.1 全球化内涵 世界层面 国家/地区层面 产业层面 企业层面 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 38 p在产业层面上，全球化是指某一产业在全 球范围内的扩张和活动，以及在全球国家 或地区间相互依赖的程度 p衡量产业全球化的关键指标通常包括： 跨国化指数（TNI）由跨国公司的国外资产占 总资产的比率、国外销售额占总销售额的比率 和国外雇员数占总雇员数的比率平均而得 国际化指数（II）指跨国公司的国外机构数占 总机构数的比率 产业层面全球化内涵 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化管理的 环境因素 全球化管理者 的关键能力 全球化与管 理职能 39 p作为一名全球化管理者，既需要理解全球 化管理的环境，又需要理解与掌握一些全 球化管理所必须的关键能力 环境因素：一般环境和任务环境 关键能力：国际商务知识、文化适应能 力、换位思考能力和创新能力 全球化与管理者 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化管理的 环境因素 全球化管理者 的关键能力 全球化与管 理职能 40 p全球化的一般环境 政治与法律环境 经济和技术环境 文化环境 p全球化的任务环境 供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场及工会 全球化管理的环境因素 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化管理的 环境因素 全球化管理者 的关键能力 全球化与管 理职能 41 全球化管理的环境因素 全球化管理的环境因素 一般环境任务环境 政 治 与 法 律 环 境 经 济 和 技 术 环 境 文 化 环 境 供 应 商 销 售 商 顾 客 竞 争 对 手 劳 动 力 市 场 及 工 会 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化管理的 环境因素 全球化管理者 的关键能力 全球化与管 理职能 42 1、政治与法律环境 国家政治体制 政治的稳定性 政府对外来经营者的态度 法律环境 2、经济和技术环境 经济体制主要包括自由市场经济、命令型经济 、混合型经济 经济体制和经济政策 经济发展水平及其发展潜力 市场规模及其准入程度 科技发展水平 社会基础设施 全球化的一般环境 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化管理的 环境因素 全球化管理者 的关键能力 全球化与管 理职能 43 3、文化环境 p文化因素，是指企业所在的国家或地区中 人们的处事态度、价值取向、道德行为准 则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因 素 p文化因素与政治因素不同，政治因素一般 带有强制性，而文化因素则带有习惯性 p文化环境包括的内容非常广泛，如宗教、 语言、教育体制等等。 全球化的一般环境 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化管理的 环境因素 全球化管理者 的关键能力 全球化与管 理职能 44 p霍夫斯泰德(Geert Hofstede) 提出的反映各 国或地区文化环境指标： 全球化的一般环境 不确定性 避免 权力距离 个人主义/ 集体主义 男性化或 女性化 长期导向/ 短期导向 文化环境 霍夫斯泰德的文化维度理论 霍夫斯泰德(Geert Hofstede)关于文化的观点是在他做 的关于文化差异的实验性研究基础上形成的。上世纪七 十年代, 尽管IBM公司想在全球各工厂建立一套共同的管 理程序和标准，但是在不同国家，如巴西和日本的管理 程序和标准仍存在很大差异。霍夫斯泰德通过采访和问 卷调查的方式发现这种差异在很大程度上与员工所在国 家的文化有关系。他把文化描述成是“人的头脑中的一种 集体共有的程序，它能将一类人与其他人区分开来”。经 过几轮的研究，他把文化差异归纳为四个基本的维度。 他指出所有的差异都可追溯到基本维度的一个或几个中 。这些维度是：个体主义/集体主义、权利距离、男性化 社会/女性化社会和不确定性避免。经过进一步的研究， 他又增加了时间取向维度。 46 国家或地区权权力距离不确定性避免个人主义义男性化长长期导导向 中国大陆80302066118 印 度7740485661 俄罗斯93953936 美 国4046916229 英 国3535896625 德 国3565676631 加拿大3948805223 日 本5492469580 韩 国6085183975 澳大利亚3651906131 阿拉伯世界80683852 巴 西6976384965 南 非49496563 全球化的一般环境 p一些国家或地区的文化比较： 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化管理的 环境因素 全球化管理者 的关键能力 全球化与管 理职能 47 p供应商全球化采购和全球化外包 p销售商全球化给企业带来更为丰富的 销售商选择机会 p顾客标准化/差异化的产品 p竞争对手国际市场竞争加剧 p劳动力市场及工会 全球化的任务环境 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化管理的 环境因素 全球化管理者 的关键能力 全球化与管 理职能 48 p创造性领导力中心研究认为，为了成为有 效的全球化管理者，其必须具备四种关键 能力： 国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力 全球化管理者的关键能力 49 国际商 务知识 文化适 应能力 视角转 化能力 创新 能力 关键能力 全球化管理者的关键能力 50 全球化管理者的关键能力 国际商务知识 1、为了新产品和服务的发展，建立创造性的公司文化，来平衡独特的、以文化为基础 的知识和消息 2、有效地进行跨文化谈判 3、在一个给定的地方对于如何能够成功地开展业务能够给出精确的选择 4、在多个国家中知道大众的行为规则框架 5、识别和管理文化对于市场和商业运作的影响 6、理解文化是如何影响人们表达不同意见的方法 7、将文化差异看作是组织动力的源泉 8、整合当地和全球信息来制定不同地点的决策 9、即使有飞行时差或者需要通过翻译，在不同的商业环境中也能够有效地进行谈判 文化适应能力 1、以文化中立的方法来评价他人的工作 2、在多文化的环境中选择和培养人们 3、鼓励相互不了解或者有不同的文化背景的人进行知识共享 4、能够有效激励跨文化的团队 5、调整管理方式适应不同的文化期望 51 全球化管理者的关键能力 视角转换能力 1、良好地倾听 2、当试图进行改变时考虑他人关注的问题 3、能够通过他人的眼光看待环境 4、意识到自己观点的局限性 创新能力 1、形成能够创造新的不同的解决问题的联盟和概念 2、在必要时，能够摆脱经常性的思考和行为方式 3、尝试新方法 4、有创新精神，能够抓住机会 5、形成新的想法 6、提出有说服力的概念或观点 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化管理的 环境因素 全球化管理者 的关键能力 全球化与管 理职能 52 p培养全球化管理能力的方法 从经历中学习 从工作任务中学习 从关系中学习 全球化管理者的关键能力 案例 法国总部来了个中国人（P74-75 ） 思考题 1 你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是， 你建议他如何改进？ ( 1 ）加强国际商务知识 ( 2 ）提高自身的文化适应能力 ( 3 ）培养自己视角转换的能力 ( 4 ）要具备足够的创新能力 1 你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如 果不是，你建议他如何改进？ ( 1 ）加强国际商务知识 案例中，虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但 是，在升任副总裁后，目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场 ，而对于法国及西方市场并不重视，没有深入了解西方文化 。因此，杨建国要成为一名有效的全球化管理者，首先需要 参加培训，阅读大量书籍，了解全球市场情况，并深入了解 其他国家的文化，同时，要与相关专业人士和商业人士交流 与讨论，增加各种国际商务知识。 ( 2 ）提高自身的文化适应能力 在案例中，杨建国针对下属提出的反映法国文化和法国形象 的建议，并不是感兴趣，并且对与皮肤科医生合作表示怀疑 ，显然没有适应法国文化的特点，也没有深入了解法国文化 。这些行为导致了同事对他的不满，在邀请时被排除在外。 因此，作为一个全球性的管理者，不仅仅要懂得国际商务知 识，更重要的是提高适应外国文化的能力，使自己的行为与 其保持一致。 1 你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如 果不是，你建议他如何改进？ ( 3 ）培养自己视角转换的能力 案例中，杨建国在开发市场的认识与同事产生了分歧，杨建 国注重自己熟悉的亚洲新兴市场，而同事们的视角更多的集 中在法国及西欧市场。作为一个全球公司的副总裁，应该更 多的吸收其他人的意见，转变原来的视角，不能只把焦点集 中在自己熟悉的市场区域，而应以更开阔的视角思考整个市 场的状况，并依据不同文化类型，开展不同的产品营销方式 。 ( 4 ）要具备足够的创新能力 创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新 者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引 导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的 积累结果。在案例中，曾经中国市场在杨建国的带领下，成 功开发了亚洲市场，这证明杨具备一定的创新能力。因此， 杨建国应该在学习知识的基础上，不断地与他人进行沟通， 积累知识和经验，进一步增强创新能力，为成为全球性的管 理者做准备。 2 如果你是杨，你现在该怎么办？ 作为杨建国，要想成为一个有效地全球化管理者，必须首先 会学习，在学习的过程中完善自己，具体可以采取的学习途 径有很多。分析如下： ( 1 ）从经历中学习 ( 2 ）从工作任务中学习 ( 3 ）从关系中学习 2 如果你是杨，你现在该怎么办？ ( 1 ）从经历中学习 学习法语，在法国多生活，多观察，更深入地去理解其文化 。管理者可以说的语言种类越多，他越有可能具有更多的国 际商务知识，以及更高的文化适应能力和创新能力。 学习其他欧洲国家的文化，如果条件允许，可以到各个国家 进行调查，深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。 学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。 视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设。如果应用 僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场，必然 会导致失败。通过这种学习，杨应该了解欧洲市场，分析出 无忧牌香水在这个市场上衰落的原因，并能针对这些原因进 行不同的解决方案探讨，以此对市场的前景做出分析。到底 是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断 。 ( 2 ）从工作任务中学习 德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁，其目的希望扭 转企业目前经营的困境。但是，由于杨建国并没有迅速融入 到新的工作角色中，因此，作为全球产品开发副总裁，杨建 国不仅要学习新知识，还要在工作中要不断总结，一个议案 没有得到响应，或者被否决，应该加强自我反省，寻找原因 。，通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务，创 造新的方法。 ( 3 ）从关系中学习 管理者可以从他人身上学习，他们可能是上司、同事、下属 或朋友。作为管理者杨，不仅对同事的意见表现出不以为然 ，同时不懂得如何去和上级沟通。这是管理者的大忌，其当 务之急，应是首先放下架子，认真听取同事关于用皮肤专家 进行代言的广告建议，听取他们这么选择的理由，同时坦诚 地交换自己不赞同的意见。此外，还应积极主动地与上级伊 万沟通，多听取其对自己工作的建议，并将自己的想法与之 进行探讨。只有这样，杨才可以获得良好的人际关系，以便 获得上下各级对其工作的支持。 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 全球化经营的 进入方式决策 全球化经营的 组织模式 全球化经营的 领导风格 全球化经营的 管理控制 59 p企业应该在外部环境评估和内部条件分析 基础上，首先考虑如何进行国际经营 p国际化经营的进入方式主要有：进口、非 股权安排（合同安排）和国际直接投资 p企业可以根据所进入国或地区的环境，以 及企业自身的发展阶段，选择恰当的进入 方式 全球化经营的进入方式 国际直接投资阶段 60 非股权安排阶段 合同安排 出口 阶段 全球化经营的进入方式 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 全球化经营的 进入方式决策 全球化经营的 组织模式 全球化经营的 领导风格 全球化经营的 管理控制 思考题 61 全球化经营的进入方式 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 全球化经营的 进入方式决策 全球化经营的 组织模式 全球化经营的 领导风格 全球化经营的 管理控制 思考题 62 全球化经营的进入方式 p购并进入 横向购并：指对隶属同一产业部门、其产品属于 同一产品市场的企业的购并（联想并购IBM个人电 脑业务 联想thinkpad） 纵向购并：指对与国际企业母子公司之间在产品 生产经营中有着前后生产过程、销售与生产之间 联系的企业的购并(万达购并美国AMC院线) 混合购并：指对于国际企业处于不同产业部门、 不同市场，且相互之间没有特别生产技术联系的 企业的收购（万达并购世界铁人） 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 全球化经营的 进入方式决策 全球化经营的 组织模式 全球化经营的 领导风格 全球化经营的 管理控制 63 p在选择目标市场和东道国市场的进入方式 后，管理者就需要在战略目标的指引下， 管理和组织分布在世界各地的子公司和代 理机构 p这就需要企业在全球一体化压力和当地化 反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式 全球一体化的压力 （产品需求的同质性 降低成本；全球战略协调的 竞争对手的出现）规模经济 当地化反应的压力 （不同国家的习惯不同；不同国家之间分销渠道和 销售方式的差异；东道国政府在经济和政治上的 要求）产品、服务本土化 全球化经营的组织模式 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 全球化经营的 进入方式决策 全球化经营的 组织模式 全球化经营的 领导风格 全球化经营的 管理控制 p“全球一体化压力”和“本地化反应压力 ”维度下全球化经营组织模式 全球化进入模式 全球组织模式(global organization model)： 将全球视为单一的市场，公 司总部统一经营 跨国组织模式 (transnational organization model)：专 业化工厂符合本地反应的要 求，通过复杂的协调机制进 行全球一体化 国际组织模式 (international organization model)：利 用现有能力向国际市场拓展 多国组织模式 (multinational organization model)：设 在多个国家的子公司作为独 立的业务单位来运营 当地反应化的压力 全 球 一 体 化 的 压 力 低 高 低高 当全球一体化的压力高，当地反应化压力低时，将采用什么模式？ 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 全球化经营的 进入方式决策 全球化经营的 组织模式 全球化经营的 领导风格 全球化经营的 管理控制 65 全球化进入模式 国际组织模式 是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子 公司的战略模式 母公司向世界各地的子公司转移技术和知识 它不能为子公司提供最大程度的自由使它们能够 根据当地的情况作出反应 通常不能以规模经济实现低成本 多国组织模式 赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当 地的情况作出相应的改变 优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应 ，很少需要公司总部来进行协调和指导 缺点是较高的制造成本和重复工作 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 全球化经营的 进入方式决策 全球化经营的 组织模式 全球化经营的 领导风格 全球化经营的 管理控制 66 全球化进入模式 全球组织模式 由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行 严格的控制 低成本，规模经济 协调成本比较高 跨国组织模式 将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他 一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况 ，并促进子公司之间的交流以及技术的转移 职能的集中与分散有机结合 较高的协调成本 全球化经营模式 组织特征多国型公司全球型公司国际型公司跨国型公司 资产和能力配置 分散，各国自足 集中，全球规模 核心能力的来源 集中，其它的分 散 细分，相互依存 ，专业化 海外业务的角色 寻找和利用各地 机会 贯彻母公司的战 略 调整并利用母公 司的能力 各子公司对全球 经营的贡献不同 知识的开发和扩 散 各单位自己开发 和保有知识 中央开发并拥有 知识 中央开发知识并 将其转移到海外 各单位 世界范围地开发 和分享知识 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 全球化经营的 进入方式决策 全球化经营的 组织模式 全球化经营的 领导风格 全球化经营的 管理控制 思考题 68 p由领导学家罗伯特豪斯(Robert House)领 导的来自全球60个国家的170位研究人员 参与的GLOBE项目研究发现了22个通用的 领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出 的领导风格；同时也发现了8个通用特性 ，这些特性被普遍地认为是糟糕的领导风 格 22个通用领导风格：见下页 8个糟糕领导风格：无情 (ruthless)、不合群 (asocial)、易怒 (irritable)、孤独者 (loner)、自我中心egocentric)、含糊 (nonexplicit)、不合作 (noncooperative)、 独裁(dictatorial) 全球化经营的领导风格 1. 积极性 给人的特点是乐观自信 2. 可靠的 值得信赖的 3. 具有管理技巧 可以计划、组织、协调和控制许多下属的工作 4. 公正 依据事情的是非曲直来采取行动 5. 双赢的问题解决者 可以确定解决方案，使得兴趣不同甚至相反的员工们感到满意 6. 鼓励 通过打消下属的顾虑和给下属适当的建议，使得下属充满勇气 、自信和希望 7. 聪明 精明，学习和理解事情比较容易 8. 果断 果断地进行决策 9. 见多识广 知识渊博，对信息有感知力 10. 有效的谈判者 能够有效地进行谈判，在互利的基础上与别人做交易 11. 远见 预测将来可能发生的事件 12. 未雨绸缪 提前进行预测和准备 13. 动机激发者 激发下属将自己的努力建立在责任和自我牺牲的基础上 14. 善于沟通 与下属经常进行沟通 15. 精益求精 对自己和下属的绩效精益求精 16. 信心建造者 通过对下属展示自己对他们的信任，来使下属也充满自信 17. 诚实 说话和行为诚实 18. 充满活力 全心投入，精力充沛，热心和主动的 19. 协调者 可以对下属的工作进行整合和管理 20. 团队建造者 能够引导团队成员一起进行工作 21. 激励下属 动员和激励下属 22. 可信赖的 值得信赖的，人们相信他/她会履行承诺 全球化内涵 全球化与管 理者 全球化与管 理职能 全球化经营的 进入方式决策 全球化经营的 组织模式 全球化经营的 领导风格 全球化经营的 管理控制 70 p一个管理控制系统必须从母公司和分公司 两角度来考察制定逻辑和计划 全球化经营的管理控制 第四章 信息与信息化管理 第一节 信息及其特征 第二节 信息管理工作 第三节 信息化管理 信息及其特 征 信息的定义 对信息的评估 有用信息的特 征 信息管理工 作 信息化管理 72 u信息管理工作的程序： 信息的定义 反馈采集加工存储传播利用 信息及其特 征 信息的定义 对信息的评估 有用信息的特 征 信息管理工 作 信息化管理 73 u数据经过加工处理就成了信息 数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征 的抽象符号，不能直接为管理者所用 信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到 的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理 工作提供依据 信息与数据区别不是绝对。主体对数据是有选 择性，有用的即信息。 u信息生成过程： 信息的定义 数 据加工处理信 息 数据存储器 信息及其特 征 信息的定义 对信息的评估 有用信息的特 征 信息管理工 作 信息化管理 74 u对信息的评估是对收集和处理数据需要支 付的成本与信息所带来的收益进行权衡 u成本 有形成本：可被精确量化的成本 无形成本：很难或不能被量化的成本 u收益 有形收益：包括销售额的上升、存货成本的下 降以及可度量的劳动生产率的提高等 无形收益：可能包括信息获取能力的提高、士 气大振以及更好的顾客服务等 收益较高、成本更高，成本较低、收益更低 这两类不值得管理者获取 对信息的评估 信息及其特 征 信息的定义 对信息的评估 有用信息的特 征 信息管理工 作 信息化管理 75 u对管理者有用的信息具备一些特征： 首先，必须是质量较高的 其次，必须是及时的 最后，必须是完全的和相关的 有用信息的特征 有用信息的特征 高质量及时完全 精确 清楚 有序 媒介 时间敏感性 例外报告 当前 频繁 范围 简洁 详细 相关 信息及其特 征 信息管理工 作 信息的采集 信息的加工 信息的存储 信息的传播 信息的利用 信息的反馈 信息化管理 76 u定义：信息是指管理者根据一定的目的，通过各种 不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 u信息采集的要点： 1、明确采集的目的 2、界定采集的范围 需要什么样的信息 用多长时间来采集这些信息 从哪里采集这些信息 3、选择信息源 文献信息源、口头信息源、电子信息源、实物信息源 一、信息的采集 信息及其特 征 信息管理工 作 信息的采集 信息的加工 信息的存储 信息的传播 信息的利用 信息的反馈 信息化管理 思考题 77 u定义：对采集来的通常显得杂乱无章的大量 信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范 化、准确化的过程 u步骤： 二、信息的加工 鉴别筛选排序 初步 激活 编写 信息及其特 征 信息管理工 作 信息的采集 信息的加工 信息的存储 信息的传播 信息的利用 信息的反馈 信息化管理 思考题 78 u定义：指对加工后的信息进行记录、存放、 保管以便使用的过程 用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录 在相应的载体上 对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据 库 对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新 u注意的问题： 准确性 安全性 费用性 方便性 三、信息的存储 信息及其特 征 信息管理工 作 信息的采集 信息的加工 信息的存储 信息的传播 信息的利用 信息的反馈 信息化管理 79 u定义：信息在不同主体之间的传递 u与大众传播不同的特点： 目的更加具体 控制更加严密 时效更加显著 u导致信息畸变的原因： 传播主体的干扰 传播渠道的干扰 传播的客观障碍的存在 四、信息的传播 信息及其特 征 信息管理工 作 信息的采集 信息的加工 信息的存储 信息的传播 信息的利用 信息的反馈 信息化管理 80 u定义：有意识地运用存储的信息去解决管理 中具体问题的过程。它是信息采集、加工、 存储和传播的最终目的 u步骤： 管理管理者在认清问题性质的前提下，判断什么 样的信息有助于问题的解决 对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础 上，判断所需的信息是否存在 如果组织中存在所需的信息，则可直接利用 五、信息的利用 信息及其特 征 信息管理工 作 信息的采集 信息的加工 信息的存储 信息的传播 信息的利用 信息的反馈 信息化管理 81 u更好利用信息的方法： 善于开发信息 为信息价值的充分发挥提供组织上的保证 用发展的眼光看待信息的价值 u为更好利用信息应避免： 信息孤岛 由于部门利益的存在或技术上的问题，组织中的信息 有事不能共享，造成信息孤岛 信息过载 在信息爆炸的时代，一些管理者在日常工作中可能被 大量的信息困扰，感到无所适从 五、信息的利用（续 ） 信息及其特 征 信息管理工 作 信息的采集 信息的加工 信息的存储 信息的传播 信息的利用 信息的反馈 信息化管理 82 u定