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物流与供应链管理 高等教育出版社 现代物流丛书 第五章 供应链的协调 现代物流丛书-物流与供应链管理 2 顾客服务战略 供应链协调 供应链集成 网络设计信息技术运输管理 库存管理 供应链失调及牛鞭 效应 供应链协调的障碍因素和 管理杠杆 目标不一致问题的协调 辅助活动 现代物流丛书-物流与供应链管理 3 学习目标： 1.描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响 2.明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素 3.讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆 4.描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施 现代物流丛书-物流与供应链管理 4 主要内容 l5.1 供应链失调及其牛鞭效应 l5.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 l5.3 目标不一致问题的协调 现代物流丛书-物流与供应链管理 5 5.1 供应链失调及其牛鞭效应 l5.1.1供应链失调的原因 l5.1.2牛鞭效应及其分析 l5.1.3供应链失调对经营业绩的影响 现代物流丛书-物流与供应链管理 6 5.1.1供应链失调的原因 l由于供应链不同环节的目标互相冲突或供应链受到的不确 定性因素的影响。 供应链失调目标不一致不确定性 图8-1 现代物流丛书-物流与供应链管理 7 l目标不一致问题将在第三节中讨论，本节先讨论不确定性 因素。 l在供应链中存在大量的不确定性，这些不确定性主要来源 于： p供应商供货的不确定性 p生产过程的不确定性 p客户需求的不确定性 现代物流丛书-物流与供应链管理 8 l多种多样的不确定性会对供应链产生巨大的影响。即使 一条供应链已经被很好地整合，如果不对不确定性加以 处理和防范，也会导致利润下降。因此，针对不确定性 的对策是很重要的，本书已在前面几章中从供应链具体 运作的各个方面讨论了解决对策。 现代物流丛书-物流与供应链管理 9 l供应链失调的结果就会导致牛鞭效应，或称“长鞭效应”， 即供应链的需求波动放大效应。 l牛鞭效应的量化表述为：向供应商订单量的需求波动（方 差）要大于向最终消费者销售量的波动（方差），并且这 种波动沿着供应链向上游不断扩大。 （Bullwhip Effect ） 5.1.2牛鞭效应及其分析 现代物流丛书-物流与供应链管理 10 宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应 零售商对顾客的销量 零售商对批发商的订单 批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单 现代物流丛书-物流与供应链管理 11 牛鞭效应的衡量 l沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 pVAR(D)1，VAR(Q2)/VAR(Q1)1， VAR(Q3)/VAR(Q2)1 l结果 p在整个供应链中有大量的库存 p上级的库存大于下级的库存 现代物流丛书-物流与供应链管理 12 二、牛鞭效应的原因 l库存管理和需求预测的方法 p库存控制的方法：最大-最小库存法 p预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求 l提前期 p提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢 l批量订货 p间歇型的批量订单 l价格波动 p促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 l经济波动与预期性订货 p零售商倾向在缺货期扩大订货量 现代物流丛书-物流与供应链管理 13 三、牛鞭效应的理论基础 l假设零售商用(s,S)订货策略 l零售商用最近的p个需求来估计当期的平均需求 l供应商用零售商最近的p个订单数据来估计零售商的 需求 l订货量Q的方差与需求D的方差与之比反映了牛鞭效 应的大小： 提前期L=0，牛鞭效应为零； 提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D),牛鞭效应越大； 抽样数据量p越小，牛鞭效应越大 现代物流丛书-物流与供应链管理 14 四、多级信息分散的供应链的牛鞭效应 l每级用前级的订单的方差来确定订单量 l牛鞭效应为方差比VAR(Qk-1)/VAR(D) l分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系 p级数越大，牛鞭效应也越大 现代物流丛书-物流与供应链管理 15 五、集中需求信息对牛鞭效应的影响 l每一级向上一级提供订单与零售商的需求预测信息D l每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量 l牛鞭效应为： l集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例： 现代物流丛书-物流与供应链管理 16 六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响 l分散信息的供应链： p牛鞭效应与级数成指数关系 l集中信息的供应链 p牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例 l结论： p集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应 现代物流丛书-物流与供应链管理 17 七、牛鞭效应对供应链经营业绩的影响 业绩衡量指标牛鞭效应的影响 生产成本增加 库存成本增加 补给供货期增加 运输成本增加 送货进货 的劳动力 成本 增加 产品供给水平降低 各种关系恶化 结论：牛鞭效应对供应链的运营业绩有较大负面影响。它增 加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下降。 现代物流丛书-物流与供应链管理 18 八、减少牛鞭效应的手段 l管理创新有关的手段（业务流程） p减少供应链的级数 再造物流网络构造 p缩短提前期 订单处理的周期 生产运输提前期 p减少不确定性 集中需求信息（在订单流上附上需求预测信息流） p战略伙伴 供应商管理库存 l降低变动性 p天天低价策略 现代物流丛书-物流与供应链管理 19 5.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 l5.2.1供应链协调中的障碍因素 l5.2.2实现协调的管理杠杆 现代物流丛书-物流与供应链管理 20 5.2.1供应链协调中的障碍因素 l信息传递障碍 （1）按照订单而不是顾客需求进行预测 （2）信息无法共享 l运营障碍 （1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈 l定价障碍 （1）批量折扣 （2）价格波动 l行为障碍 l激励障碍 （1）供应链职能部门或企业的局部最优化 （2）销售人员激励 现代物流丛书-物流与供应链管理 21 行为障碍 l行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供 应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其 它障碍都和行为障碍有关。一些行为障碍如下： （1）供应链的每个企业只是局部看待自身行为，而未考虑自身行为对其 他企业所造成的影响。 （2）供应链的不同企业只对眼前局部形势做出反应，而未能追根溯源。 （3）按照局部性分析，供应链的不同企业互相推脱造成波动的原因，从 而导致供应链内相邻的企业称为敌人而不是朋友。 （4）各企业不能从各自行为中吸取教训，因为各环节所采取的行为的最 严重后果往往发生在其他企业，从而形成恶性循环：各阶段将自身行 为失误所带来的问题归咎于其他阶段。 （5）由于供应链合作者之间缺乏信任，从而常有以整条供应链业绩为代 价的投机行为。 现代物流丛书-物流与供应链管理 22 销售人员激励曲棍球棒效应 pHockey-stick现象实例 图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图 现代物流丛书-物流与供应链管理 23 5.2.2实现协调的管理杠杆 l信息共享 l提高运营绩效 l设计定价策略以稳定订单规模 l构建合作伙伴关系和信任机制 l设计激励措施保证目标保持一致 现代物流丛书-物流与供应链管理 24 信息共享 （1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据 （2）共享预测与规划数据（联合预测与补给CFAR，CPFR ） （3）共享库存数据 （4）单企业控制的补给策略（消除多头预测，如持续补货 CFR，如供应商管理库存） 现代物流丛书-物流与供应链管理 25 提高运营绩效 （1）缩短补货提前期（EDI，预先通知送货时间，单元制造 ） （2）减少批量规模 （3）以前期销量为基础进行产品配给，限制投机 现代物流丛书-物流与供应链管理 26 设计定价策略，稳定订单规模 （1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣 （2）稳定价格 p天天低价 p限制促销期购买量 p将折扣优惠与最终销量挂钩，而非订购量 现代物流丛书-物流与供应链管理 27 l批量折扣：定价时视一次订货数量多少提供折扣。 p全部单位数量折扣 p边际单位数量折扣 l总量折扣：定价时视一定时期采购总量多少提供折扣而不 管该期间的采购批次。 现代物流丛书-物流与供应链管理 28 构筑战略伙伴关系与信任机制 l在供应链中建立战略伙伴关系与信任机制，各企业之间互 相信任，共享准确信息，有助于降低成本，实现供需平衡 。 p设计合作和信任关系 p管理供应链关系以促进合作和信任 现代物流丛书-物流与供应链管理 29 5.3 目标不一致问题的协调 l供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原 因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最 优化而致整体失调。 现代物流丛书-物流与供应链管理 30 目标不一致的原因 l决策者未意识到协调的重要性，或不知道如何才能协调。 p说明协调的积极意义即能解决。 l决策者抵制协调 p对经营控制机制进行合理的设计，如激励机制。 本节将通过委托代理理论，从理论角度分析目标不 一致问题的本质，并讨论如何设计合理、有效的激励机 制来解决供应链中的目标不一致问题。 现代物流丛书-物流与供应链管理 31 5.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性 l委托代理理论 p代理人 理性、自利 以自身利益最大化制定决策 决策制定者 p委托人 试图影响代理人的决策 以自身效用最大，设计激励机制使得代理人在制定决策 的同时，在一定程度上也实现委托人效用的最大化。 委托人代理人 激励机制 图8-3 现代物流丛书-物流与供应链管理 32 l供应链中的各个节点企业之间就是这种连环的委托-代理 关系。 l通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企 业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制 定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利 益。 供应商制造商分销商 零售商 顾客 供应链中的连环委托代理关系 现代物流丛书-物流与供应链管理 33 l造成这种现象的原因可能是： p制造商没有设计针对代理人的激励机制 p激励机制不合理 l目标：如何设计合理正确的激励机制。 供应商制造商分销商 零售商 顾客 供应链中的连环委托代理关系 现代物流丛书-物流与供应链管理 34 l供应链的激励机制发生问题的两种主要原因 p激励机制的设计不合理 p激励机制的隐蔽要素 激励机制发 生问题 设计不合 理 隐蔽要素 图8- 5 现代物流丛书-物流与供应链管理 35 （一）设计不合理的激励机制 p诱导决策者违背整体供应链的利润最大化的原则行事 。 p发生在企业之间，也发生在企业部门之间 。 p对策： 设计激励机制时预先考虑到代理人可能采取的行为，及 早避免这些问题的发生。 现代物流丛书-物流与供应链管理 36 （二）激励机制的隐蔽要素 p隐蔽行动：难以被观察到的个体行为； p隐蔽信息：其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的 信息。 隐蔽行动 激励机制的隐 蔽要素 隐蔽信息 图8-6 隐蔽行动和隐蔽信息 现代物流丛书-物流与供应链管理 37 1、隐蔽行为（道德风险） p代理人（零售商）的行为能够对委托人（制造商）的 利益产生影响。 p委托人（制造商）难以直接观测到代理人（零售商） 的行为。 p当零售商销售竞争性产品时，确保零售商的销售努力 对制造商特别重要。 现代物流丛书-物流与供应链管理 38 2、契约前的私人信息 p某一方在达成契约前就可以获得的信息，称为契约前 的私人信息。 p它可以使契约复杂化，有时候可以解除契约。 “逆向选择” 保险公司和顾客 零点调查公司与零售商 交易失败 “议价”问题。 现代物流丛书-物流与供应链管理 39 3、契约后的私人信息（局部知识） p局部知识是指在契约签订后，一方或更多的契约参与 方可以得到的信息。 p局部知识通过影响供应链中决策权的分配过程，使得 对激励机制的协调变得复杂化。（如VMI的困境） 现代物流丛书-物流与供应链管理 40 5.3.2解决目标不一致性问题的基本方法 l基于契约的解决方法 l基于信息 l基于组织结构 l基于信任的解决方法 现代物流丛书-物流与供应链管理 41 1、基于契约的解决方法 l通过改变针对代理人的激励机制，解决目标不一致问题。 （1）缓和由隐蔽行为导致的目标不一致问题 p通过以隐蔽行动所产生的“可观察到的结果”来奖励代理人。如销 售额的增加与佣金挂钩，如激励机制与一定的惩罚机制挂钩。 （2）缓和由隐蔽信息导致的目标不一致问题 p如通过契约使买方获得隐蔽信息，从而作出正确的购买决策。 现代物流丛书-物流与供应链管理 42 2、基于信息的解决方法 （1）通过衡量更多的结果变量来降低道德风险 p如通过信息技术的使用或雇用“神秘顾客”观察 （2）减少契约前的私人信息 p收集更多的信息可以减少契约前的私人信息所导致的问题。 （3）减少局部知识和重新分配决策制定权 p使用信息技术削减局部知识以及重新分配决策制定权（如VMI方 式） 现代物流丛书-物流与供应链管理 43 3、基于信任的解决方法 p通过良好的声誉和合作伙伴关系来解决道德风险和私 人信息问题。 （1）中间商 （2）良好的声誉 （3）关系型合同 现代物流丛书-物流与供应链管理 44 4、基于组织结构的解决方法 p实施后向垂直一体化策略，即制造商自己负责供应链 后期的销售任务。 p在内部代理成本和企业间代理成本间权衡： 只有当内部代理成本低于供应链企业间发生的代理成本 时，才采用垂直一体化策略。 现代物流丛书-物流与供应链管理