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第三章 软件项目进度管理 软件项目管理 本章内容提要 l软件项目进度管理概述 l软件项目任务分解 l活动定义和排序 l活动历时估计 l制定进度计划 l进度控制（项目跟踪） 第四节 活动历时估计 l估计项目活动的持续时间 每个活动的历时估计 项目的总历时估计 活动历时估计的基本方法 l定额估算法 l工程评价技术（PERT） l基于进度表的历时估计 lJones的一阶估算准则 l其它方法 定额估算法 T=Q/(R*S) lT:活动持续时间（小时、日、周、月） lQ:活动的工作量（人月、人天） lR:人力或设备的数量 lS:开发效率,以单位时间完成的工作量表示 例如：Q=6人月,R=2人,S=1 则：T=6/(2*1)=3月 Q=6人月,R=2人,S=1.5 则： T=6/(2*1.5)=2月 定额估算法 l方法比较简单，容易计算。 l适合规模比较小的项目，比如说小于 10000LOC或者说小于6个人月工作量的项目 。 活动历时估计的基本方法 l定额估算法 l工程评价技术（PERT） l基于进度表的历时估计 lJones的一阶估算准则 l其它方法 工程评价技术（PERT） lPERT (Program Evaluation and Review Technique)最初产生于1958年，是美国海军部 开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包 商和研究机构开发的。 lPERT是利用网络图逻辑关系和加权历时估算 来计算项目历时的技术。 lPERT假设项目持续时间是随机的。当项目中 的活动存在很大的不确定性时适于采用此法 。 l在估计项目活动的持续时间时，PERT采用三 点估计法，即乐观值、悲观值和最可能值。 l采用加权平均得到持续时间的期望值： E=（O+4M+P)/6 O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)， M是最可能估算值(Most Likely)。 工程评价技术（PERT） l例如： 某活动持续时间的乐观值O=8 workdays 最可能值M=10 workdays 悲观值P=24 workdays 则活动持续时间的期望值为E=(8+4*10+24)/6 =12 workdays 工程评价技术（PERT） PERT的保证率 保证率指活动在估计的时间内完成的概率。 保证率 8天 24天 100% 10天 PERT历时估计的可信度 l标准差 =(悲观值-乐观值)/6 l方差 2 = (悲观值-乐观值)/6 2 例如： =(248) /6=2.67 PERT评估存在多个活动的一条路径 l历时期望值 E=E1+E2+.En l方差 2= ( 1) 2 +(2) 2 +.+ (n) 2 l标准差=(1) 2 +(2) 2 +.+ (n) 2)1/2 12345 A CBD PERT举例 2143 2,3,64,6,8 3,4,6 JKL 项 活动 O,M,PE 2 J 2,3,63.334/616/36 K 4,6,864/616/36 L 3,4,64.173/69/36 估计路径总历时13.51.0741/36 标准差与保证率 68.3% 95.5% 99.7% E=(O+4M+P)/6 PERT举例 历时估计期望E=13.5, =1.07 范围围概率从到 T168.3%12.4314.57 T2 295.5%11.415.6 T3 399.7%10.316.7 项目在14.57天内完成的概率是多少？ 项目在10.3天内完成的概率是多少？ PERT举例 -2 +2 -3-1 +1+3 68.3% 95.5% 99.7% E P=50%+34.2%=84.2% 68.3 %/2 =34.2% 50% T=E+ =13.5+1.07=14.57 PERT举例 -2 +2 -3-1+1 +3 68.3% 95.5% 99.7% E P=50%-49.9%=0.1% 99.7%/2=49.9% 50% T=E-3 =13.5-3.21=10.3 活动历时估计的基本方法 l定额估算法 l工程评价技术（PERT） l基于进度表的历时估计 lJones的一阶估算准则 l其它方法 基于进度表的历时估计 通过查给定的进度表来估计项目的历时。 l可能的最短进度表 l有效进度表 l普通进度表 为企业提供了一个项目历时估计的参照 ，尤其对没有任何历史项目记录的企业有 很大帮助。 可能的最短进度表-人员 l人才库中前10%的最拔尖的人才。 l有几年应用编程语言和编程环境的工作经验 。 l开发人员掌握了应用领域的详细知识。 l目标明确，努力工作。 l分享成果，团队和谐。 l不存在人员调整。 可能的最短进度表-管理 l具有理想的项目管理 l开发人员可以专注于本职的工作 l采用矩阵管理模式配备员工 l尽可能地压缩项目进度，直到不能压缩。 l有先进的软件开发工具 l开发人员可以无限制地使用资源 l工作环境理想，在集中的工作区域开发 l交流工具使用便利 可能的最短进度表-工具支持 可能的最短进度表-开发方法 l使用最时效的开发方法和开发工具 l设计阶段开始的时候已经完全了解需求 l需求不变更 可能的最短进度表 可能的最短进度表 基于进度表的估算 l可能的最短进度表 l有效进度表 l普通进度表 有效进度表-人员 l人才库中前25%的最拔尖的人才。 l有1年应用编程语言和编程环境的工作经验。 l开发人员对目标有共同的看法，相互之间没 有严重冲突。 l采用有效的人员管理模式。 l每年人员调整少于 6%。 l采用有效的编程工具 l主动的风险管理 l优良的物理环境 l沟通工具使用方便 有效进度表-其它 有效进度表 有效进度表 基于进度表的估算 l可能的最短进度表 l有效进度表 l普通进度表 普通进度表人员 l人才库中中等以上的人作为开发团队成员。 l开发人员对编程语言和编程环境较熟悉。 l开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰 富。 l团队不是很有凝聚力，但解决冲突时有一定 的经验。 l每年人员调整10-12%。 l风险管理不像理想情况那样得力。 l交流工具容易使用。 l工作环境一般，不是很理想。 l进度压缩一般。 普通进度表其它 普通进度表 活动历时估计的基本方法 l定额估算法 l工程评价技术（PERT） l基于进度表的历时估计 lJones的一阶估算准则 l其它方法 Jones的一阶估算准则 l取得功能点的总和，从幂次表中选择合适的 幂次将它升幂，得到软件项目的进度。 软件类型最优级平均最差级 系统软件0.430.450.48 商业软件0.410.430.46 封装商品 软件 0.390.420.45 Jones的一阶估算准则举例 l某软件项目的功能点FP=350 l软件类型是商业软件 l承担这个项目的是平均水平的软件公司 则：粗略的进度= 350exp(0.43)=12月 活动历时估计的基本方法 l定额估算法 l工程评价技术（PERT） l基于进度表的历时估计 lJones的一阶估算准则 l其它方法 活动历时估计的其它方法 l专家估算方法 通过专家根据过去项目的资料信息进行判断，以估算 项目历时。 l类推估计 利用先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间 的基础。 l模拟估算 用不同的假设试验一些情形，在计算机上进行一个 项目的模拟，从而计算相应的时间。 估计结果的不确定性 交付日期按期或者提前交付的概率 4月5日5% 5月5日50% 6月5日90% 本章内容提要 l软件项目进度管理概述 l软件项目任务分解 l活动定义和排序 l活动历时估计 l制定进度计划 l进度控制（项目跟踪） 第五节：制定项目进度计划 l确定项目中所有活动的开始和结束时间。 l计划是三维的，考虑时间，费用和资源。 l项目进度计划是监控项目实施的基础，它是 项目管理的基准。所以有时也称项目核心计 划。 制定项目进度计划的主要活动 n进度编制 n资源调整 进度编制的基本方法 l关键路径法 正推法 逆推法 l时间压缩法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） l根据指定的网络图逻辑关系和活动的历时估 计，计算每一个活动的最早和最迟开始和完 成时间。 l计算活动的浮动时间。 l计算网络图中最长的路径（关键路径）。 l确定项目完成时间。 关键路径法 （CPM：Critical Path Method） 活动时间参数说明 l最早开始时间(Early Start) l最晚开始时间(Late Start) l最早完成时间(Early Finish) l最晚完成时间(Late Finish) l浮动时间(Float)是一个活动的机动性，它是 一个活动在不影响其它活动或者项目完成的 情况下可以延迟的时间量。 自由浮动(Free Float)：在不影响后置活 动最早开始时间的情况下本活动可以延迟 的时间。 总浮动(Total Float)：在不影响项目最 早完成时间的情况下本活动可以延迟的时 间。 活动时间参数说明 开始 A:30天 B:10天 结束 活动时间参数说明 A: ES=0, LS=0, EF=30, LF=30 B: ES=0, LS=20, EF=10, LF=30 TF=20=LS-ES=LF-EF 公式: EF= ES+duration LS=LF- duration TF=LS-ES =LF-EF l超前(Lead)：两个活动的逻辑关系所允许的 提前后置活动的时间。 l滞后(Lag)：两个活动的逻辑关系所允许的推 迟后置活动的时间。 活动时间参数说明 活动A活动B 结束-开始(FS) 前置活动 后置活动 活动时间参数说明 开始 A:10B:5 C:10D:6 结束 Lag=3 Lead=2 ES(A)=0, EF(A)=10, ES(B)=13 FF(A)=0=ES(B)-EF(A)-Lag ES(C)=0, EF(C)=10, ES(D)=8=EF(C)-lead 公式： ES= EF(P) + Lag LF = LS (S) Lag FF= ES(S)-EF- Lag 关键路径（Critical Path ） l关键路径决定了项目完成的最短时间。 l是时间浮动为0（Float=0）的路径。 l网络图中最长的路径。 l关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个 项目完成时间的延迟。关键路径上的活动称 为关键活动。 关键路径的简单示例 关键路径的其它说明 l明确关键路径后，可以合理安排进度。 l关键路径可能不止一条，在项目的进行过程 中，关键路径可能会改变。 正推法(Forward pass) 按照时间顺序来计算路径中每项活动的 最早开始时间和最早完成时间。 l建立项目的开始时间。 l项目的开始时间就是网络图中第一个活动的 最早开始时间。 l按网络图从左到右，从上到下的顺序进行计 算。所用公式为： ES+Duration=EF EF+Lag=ESs 或 EF-Lead=ESs l 当一个活动有多个前置时，选择其中最大的 最早完成时间作为其后置任务的最早开始时 间。 正推法举例 Start LF LS EF ES Duration=7 Task A 18 LF LS EF ES Duration=3 Task B 14 LF LS EF ES Duration=6 Task C 814 LF LS EF ES Duration=3 Task D 47 LF LS EF ES Duration=3 Task G 1417 LF LS EF ES Duration=3 Task E 710 LF LS EF ES Duration=2 Task H 1719 LF LS EF ES Duration=2 Task F 46 Finish 逆推法(Backward pass) 按照逆时间顺序计算路径中每项活动的最 晚开始时间和最晚完成时间。 l首先建立项目的结束时间。 l项目的结束时间就是网络图中最后一个活动 的最晚结束时间。 l从右到左，从上到下进行计算。所用公式为 ： LF-Duration=LS LS-Lag=LFp l当一个任务有多个后置任务时，选择其中最 小的最晚开始时间作为其前置任务的最晚完 成时间。 逆推法举例 Start LF LS EF ES Duration=7 Task A 18 1 8 LF LS EF ES Duration=3 Task B 14 811 LF LS EF ES Duration=6 Task C 814 814 LF LS EF ES Duration=3 Task D 47 1114 LF LS EF ES Duration=3 Task G 1417 1417 LF LS EF ES Duration=3 Task E 710 1417 LF LS EF ES Duration=2 Task H 1719 1719 LF LS EF ES Duration=2 Task F 46 12 14 Finish CP:A-C-G-H Cp Path:18 进度编制的基本方法 l关键路径法 正推法 逆推法 l时间压缩法 时间压缩法 时间压缩法是在不改变项目范围和目标的 前提下缩短项目工期的方法。 l 应急法-赶工（Crash） l 平行作业法-快速跟进（Fast tracking：搭接 ） 应急法-赶工（Crash） l赶工也称为时间-成本平衡方法。 l在尽可能限制成本增加的前提下，压缩关键 路径上的关键活动的持续时间，从而达到缩 短整个项目工期的目的。 计算进度压缩产生的费用增长 l进度压缩单位成本方法： 进度压缩与费用增长呈线性关系 lCharles Symons方法 随着进度压缩的增加，费用迅速上涨。 进度压缩单位成本方法 l进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/( 正常进度-压缩进度) l例如： 任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的 成本是6.2万 进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周 如果压缩到6周的成本是：5.6万 进度压缩例题 l下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和 压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16， 15周时应该压缩哪些活动？最后的成本是多 少？ 开始 A N:7周:5万: C:5周:6.2万 C N:10周:4万: C:9周:4.5万 B N:9周:8万: C:6周:11万 D N:8周:3万 C:6周:4.2万 结束 总成本20万 开始AB结束 Path:16周 开始CD结束 CP Path:18周 l各活动的进度压缩单位成本计算结果如下： 进度压缩例题 活动 压缩成本( 万/周) 0.610.50.6 进度压缩例题 l将工期压缩到17周时应该压缩的活动和最后 的成本？ 开始 A N:7周:5万: C:5周:6.2万 C N:10周:4万: C:9周:4.5万 B N:9周:8万: C:6周:11万 D N:8周:3万 C:6周:4.2万 结束 10周-9周 4万- 4.5万 总成本20.5万 l将工期压缩到16周时应该压缩的活动和最后 的成本？ 进度压缩例题 开始 A N:7周:5万: C:5周:6.2万 C N:10周:4万: C:9周:4.5万 B N:9周:8万: C:6周:11万 D N:8周:3万 C:6周:4.2万 结束 10周-9周 4万- 4.5万 总成本21.1万 8周-7周 3万- 3.6万 l将工期压缩到15周时应该压缩的活动和最后 的成本？ 进度压缩例题 开始 A N:7周:5万: C:5周:6.2万 C N:10周:4万: C:9周:4.5万 B N:9周:8万: C:6周:11万 D N:8周:3万 C:6周:4.2万 结束 10周-9周 4万- 4.5万 总成本22.3万 -6周 -4.2万 7周-6周 5万- 5.6万 8周-7周 3万- 3.6万 赶工时间与赶工成本关系图 压缩角度，越小越好 追加成本 压缩时间 关于进度的一些说明 l项目存在一个可能的最短进度和一个有效进 度 Charles Symons方法 l进度压缩因子=压缩进度/正常进度 l压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因 子 l例如： 初始进度估算是12个月，初始工作量估算是78人月 ， 如果进度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83， 则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=94人月 总结：进度缩短17%，增加21%的工作量 l研究表明：进度压缩因子应该不小于0.75， 最多可以压缩25。 时间压缩法 时间压缩法是在不改变项目范围和目标的 前提下缩短项目工期的方法。 l 应急法-赶工（Crash） l 平行作业法-快速跟进（Fast tracking，搭接 ） 平行作业法-快速跟进（Fast tracking， 搭接） l尽量多地并行开展某些活动。 需求:10设计:5 时间 任务 设计:5 活动拆分 需求:10设计:5 任务 设计:3设计:2 时间 制定项目进度计划的主要活动 n进度编制 n资源调整 资源调整尝试法 l通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需 求 最有效地利用资源 使资源闲置的时间最小化 尽量避免超出资源能力 l方法 维持工期不变，使资源的使用强度尽可 能平衡。 在满足资源约束条件下使工期最短。 资源调整尝试法举例 怎样调整进度使人力资源配置最优化？ 资源调整尝试法举例 资源调整尝试法举例 本章内容提要 l软件项目进度管理概述 l软件项目任务分解 l活动定义和排序 l活动历时估计 l制定进度计划 l进度控制（项目跟踪） 第五节 进度控制（项目跟踪） l在项目执行过程中不断检查和调整进度偏差 ，使项目按照进度计划顺利进行。 项目进度的动态监测 l随着项目的进展，不断观测每一项工作的实 际开始时间、完成时间和当前状况，并定期 对项目进度计划的执行情况进行一次较为全 面、系统的观测和检查。 检查的内容包括以下几个方面： 项目进度的动态监测 l检查关键活动的进度和关键路径的变化情况 ，以便采取措施进行调整，以保证计划工期 的实现。 l检查非关键活动的进度，以便更好地发掘潜 力，调整或优化资源，以保证关键活动按计 划实施。 l检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适 时进行调整。 项目进展的分析方法 l图解分析法 l挣值分析法（Earned Value Analysis） 也称为已获取价值分析法，是对项目的进度 、成本状态进行绩效评估的有效方法，可提 供许多定量信息。 项目进展的分析方法 软件项目进度管理小结 核心计划 合同 需求 WBS 活动 活动 排序 活动 历时 估计 编制 计划 成本 估计 成本 预算 质量管理计划 配置管理计划 风险管理计划 人力/沟通计划 合同计划 其它计划 案例 练习题 l作为项目经理，你需要给一个软件项目做进 度计划，经过任务分解后得到任务A，B，C ，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后 和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通 过历时估计已经估算出每个任务的工期，现 已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开 工日期是第天，请计算每个任务的最早开 始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最 晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关 键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮 动。 LF LS EF ES Duration=3 Task G LF LS EFES Duration=4 Task A 0 LF LS EFES Duration=6 Task B LF LS EF ES Duration=7 Task C LF LS EF ES Duration=5 Task D LF LS EF ES Duration=8 Task E LF LS EF ES Duration=8 Task F 项